Материал подготовлен коммуникационной группой «Орта».
Принципы коммуникаций во время кризисного периода разнообразны.
Выделяются следующие принципы коммуникаций:
• принцип взаимоотношений: организация более успешно справляется с проблемами и кризисной ситуацией при наличии позитивных долгосрочных отношений с представителями общественности, которые могут подвергнуться риску в результате решений и действий организации;
• принцип ответственности: организация должна принимать на себя ответственность за возникшую кризисную ситуацию, даже если она в ней не виновата;
• принцип раскрытия информации: в период кризиса организация должна раскрывать всю известную ей информацию о кризисе или проблеме. Если организация не знает, что произошло и почему, она должна пообещать предоставлять всю информацию по мере ее поступления;
• принцип симметричной коммуникации: в период кризиса организация должна рассматривать интересы общественности, по крайней мере, как имеющие не меньшее значение, чем ее собственные интересы. Например, общественная безопасность должна по значимости быть эквивалентной прибыли. Таким образом, у организации не остается выбора, кроме как начать активный диалог с обществом и осуществлять ответственные действия в период кризиса.
Проще говоря, наиболее оптимальным способом избежать кризисной ситуации является умение внимательно прислушиваться к аудитории и реагировать на риски до того, как ситуация выйдет из-под контроля
Нельзя забывать о том, что для просмотра видеоролика на YouTube десятками тысяч людей и появления телевизионной съемочной группы у вашего офиса требуется всего час времени. Поэтому сегодня ежедневный мониторинг материалов СМИ («Медиалогия», «Интегрум») и Интернета («Яндекс», Google) является насущной необходимостью. Требуется отслеживать не только отклики об организации, но и любые проблемы и вопросы, обсуждаемые в Twitter, на тематических конференциях и в СМИ. Как сотрудники, партнеры и общественность реагируют на сообщения организации? Ответы на этот вопрос всегда можно найти путем регулярного просмотра прессы и анализа контента.
Исследователи отмечают, что иногда никакой самый тщательный мониторинг не может предотвратить неизбежной аварии или случайности. Например, рассерженный клиент без какой-либо вины со стороны компании размещает в социальной сети сообщение о своем негативном опыте или впечатлении, к нему подключаются другие пользователи, и вскоре вокруг бренда разражается настоящий сетевой скандал. На следующий день к офису компании стягиваются журналисты и направляют на сотрудников компании свои телекамеры. В случае готовности к такой ситуации, компания запускает план антикризисных мер, делает ключевые сообщения по проблеме и активирует, например, антикризисный вебсайт. Если компания не готова к случившемуся, все ее сообщения будут искажаться, сотрудники не смогут адекватно реагировать на происходящее, и кризис будет усугубляться. Но если мониторинг не может предотвратить кризис, он все-таки очень важен на всех его этапах. Компании, которые заботятся о своей репутации, всегда заказывают мониторинг, и часто — по широкому списку СМИ, который сводится в единый отчет.
Отчет о мониторинге СМИ должен включать печатные СМИ, телевидение, радио, сетевые новости, блоги, социальные сети — Facebook, Twitter, видеоматериалы YouTube, Flickr, сайты социальных закладок, доски объявлений, форумы, сообщества, а также любые другие источники, существующие на вашем рынке. Следует подчеркнуть, что нельзя ограничиваться только мониторингом основных СМИ. Необходимо стараться внимательно слушать, что говорят потребители.
В качестве примера можно привести печально знаменитый кризис американской корпорации Dell — одной из крупнейших компаний в области производства компьютеров, вошедший в историю под именем DellHell. В течение нескольких лет потребители жаловались в блогах и своим друзьям на ужасное качество услуг Dell. Вскоре об этой проблеме написал один известный блогер, и к нему тут же присоединились тысячи рассерженных потребителей с аналогичными историями. Но даже в этом случае ситуация могла бы пройти практически незамеченной для компании, если бы из социальных сетей она не перешла в основные СМИ, в результате чего цена на акции компании резко пошла вниз. Компании Dell потребовалось несколько лет выслушивать претензии потребителей, приносить извинения, модернизировать компьютеры, чтобы хоть как-то восстановить имидж. Кроме того, ей пришлось вводить многочисленные скидки, чтобы клиенты снова начали покупать компьютеры, имевшие репутацию ненадежных. Таким образом, кризисный эффект — это не просто не поддающиеся количественной оценке достойные сожаления последствия; они оказывают прямое воздействие на рентабельность компании и цены на акции.
Для управления кризисными коммуникациями компании необходимо четко выявлять свою аудиторию. Как было отмечено в гл. 4, основной аудиторией, с которой коммуницируют компании, являются заинтересованные стороны, или стейкхолдеры. Поэтому кризисные коммуникации — это всегда коммуникации со стейкхолдерами. Управление кризисными коммуникациями заключается в управлении коммуникациями со стейкхолдерами.
Сегодня кризисы все чаще создаются недовольными заинтересованными лицами. Потребители, заинтересованные лица, сотрудники, социальные группы, активисты все более активно выражают свою позицию при взаимодействии с организациями и используют Интернет, чтобы заявить о своем недовольстве.
Повышение активности заинтересованных лиц показывает, что развитие коммуникационных технологий оказывает существенное воздействие на процесс управления кризисной ситуацией. Развитие технологий обеспечивает доступность и скорость передачи информации. Можно посмотреть на этот вопрос с другой стороны: коммуникационные технологии делают мир более прозрачным. События, которые еще десять лет назад могли остаться незамеченными, сегодня открыты для всеобщего обозрения. Круглосуточные новостные сети и даже просто заинтересованные люди имеют возможность представлять кризисные ситуации в сопровождении видеоматериалов. Более того, благодаря коммуникационным технологиям, кризисы приобретают глобальный характер. Поскольку новости распространяются с молниеносной быстротой, события в удаленном регионе Африки мгновенно облетают весь мир. Кризис в организациях перестал быть изолированным явлением, так как ранее удаленные и недоступные регионы мира теперь открыты для СМИ и заинтересованных лиц. Кризисная ситуация может появиться в программе CNN или другой международной службы новостей либо стать предметом обсуждения на сайте в Интернете.
Выбор стратегии кризисной коммуникации.
Ранее рассмотренная классификация кризисных ситуаций на четыре типа (ложный шаг, происшествия, нарушения и терроризм) является полезной в том, что создает основу для выявления оптимальной стратегии коммуникации. Выбор оптимальной стратегии коммуникации зависит от степени восприятия общественностью и заинтересованными лицами организации как несущей ответственность за кризисную ситуацию. Если организация воспринимается как не несущая прямой ответственности или вины за кризисную ситуацию, она может попытаться дистанцироваться от такой ситуации или отрицать наличие кризиса, либо оспаривать степень его серьезности в той мере, как о ней заявляют внешние субъекты. С другой стороны, если организация воспринимается как несущая непосредственную ответственность или вину за кризис, она должна защищать свою позицию или просто принести извинения за создание кризисной ситуации и изменить свое поведение.
Ненамеренный характер и внешние причины ложного шага могут определять минимальную степень ответственности организации. Тем не менее в организациях в ответ на такую ситуацию часто происходят важные изменения, и это указывает на наличие возможности восприятия ответственности организации за кризисную ситуацию. Если степень ответственности организации воспринимается как низкая, можно применить стратегию дистанцирования, чтобы дополнительно ослабить связь между кризисом и организацией. Например, организация может оправдать себя, переложив всю ответственность на третью сторону, или приуменьшить значение и масштаб кризиса. Как вариант, организация может выбрать ассоциативную стратегию, напомнив заинтересованным лицам и общественности о своих прошлых достижениях, которые могут компенсировать негативные последствия кризиса. Например, несправедливое увольнение можно ассоциировать с предыдущей практикой справедливых отношений с сотрудниками, поставив кризисную ситуацию в более широкий контекст. Однако если ответственность организации за ложный шаг воспринимается как серьезная, необходимо выбрать стратегию принятия или аккомодации. Кроме принесения извинений за создание кризисной ситуации и открытого принятия вины, это может предусматривать реабилитацию (выплату компенсаций пострадавшим) или устранение ошибок (принятие корректирующих мер для предотвращения повторения кризиса).
Стихийные бедствия являются ненамеренными и всегда переигрывают системы контроля организаций. К таким происшествиям применяется стратегия дистанцирования, которая подчеркивает отсутствие непосредственной вины организации в сложившемся положении. Например, организация может обоснованно утверждать, что она не несет прямой ответственности за кризисную ситуацию.
Антропогенные происшествия, как результат ошибок человеческого фактора, оправдать труднее: от организации они требуют извинений и заверений в готовности принять все возможные меры для предотвращения повторения кризисной ситуации в будущем. Примером тактики полного признания вины и готовности исправить допущенные ошибки могут стать действия британской атомной промышленной компании BNFL, которая признала свою ответственность за ядерную утечку на одном из своих предприятий в 2005 г. и приняла важные меры по дополнительному обеспечению безопасности.
Нарушения — это намеренные действия, совершаемые организациями, что обусловливает их прямую вину в негативных последствиях. Таким образом, стратегия дистанцирования или отрицания в данном случае оказывается бесполезной. Наиболее оптимальной здесь оказывается стратегия принятия вины, при этом организация должна прилагать все усилия для того, чтобы компенсировать негативные последствия. Например, организация может по собственной инициативе предложить какую-либо форму компенсации или помощи пострадавшим, публично раскаяться, попросив прощения у общественности, либо выбрать тактику устранения ошибок, пообещав, что впредь подобная ситуация не повторится. Голландская розничная компания Ahold, обвиненная в мошенничестве с бухгалтерской отчетностью, принесла публичные извинения за создание кризисной ситуации и внесла существенные коррективы в систему корпоративного управления и учета. Заняв пост генерального директора, Андерс Моберг дал пояснения выбранной стратегии устранения ошибок: «Мы поняли, что компания может полностью утратить свою репутацию за один день, но для восстановления доверия требуется значительное время». Он сообщил, что для оправдания ожиданий заинтересованных лиц они должны были «ударными темпами внедрять реформы корпоративного управления».
Террористические акты направлены на организацию извне, поэтому, как правило, ее прямой вины или ответственности здесь не усматривается. Таким образом, организация может следовать стратегии пострадавшего, представив себя как невинно пострадавшую жертву внешнего злодеяния. Наглядным примером такой стратегии может стать широко известный скандал с «Тайленолом» в 1982 г., разразившийся в компании Johnson & Johnson, которая представила себя жертвой подделки продукции.
После выбора стратегии основным фактором, определяющим эффективность управления кризисной ситуацией, является контроль исходящей информации и предотвращение распространения несанкционированных сведений или слухов, которые могут нанести существенный вред. Отсутствие эффективного отклика на вопросы прессы о кризисной ситуации приводит к тому, что журналисты начинают искать ответы в самых разнообразных источниках (чаще всего, не сильно заботясь о точности и достоверности таких сведений).
Следовательно, повторимся, еще до возникновения реального кризиса существует необходимость разработки планов коммуникации для различных кризисных сценариев и распределения обязанностей между специалистами. Это предполагает:
• назначение основных представителей организации;
• проведение консультаций с высшим руководством организации по вопросам общения с прессой;
• организация группы кризисных коммуникаций и пресс-центра при возникновении кризиса для работы с представителями СМИ на месте и контроля исходящей информации;
• организация безопасных мест для общения с прессой и проведения брифингов;
• определение контактных лиц в соответствующих внешних органах (например, полиции, пожарной службе и пр.), с которыми необходимо поддерживать контакт в случае кризиса, и т.д.
Для подготовки материала использован учебник «Связи с общественностью», авторами которого выступили эксперты КГ «Орта», в которую входит международное агентство FleishmanHillard Vanguard.
Учебник, составленный экспертами коммуникационной группы «Орта», содержит обширный список литературы, который не приводится в данной статье.