Как вырастить сеньора внутри команды?

Всякий тим лид знает, как долго, сложно и дорого подбирать Senior специалиста в проект. Но и растить своих экспертов получается не у всех. В этой статье разберем 5 условий, которые необходимы, чтобы сотрудники хотели и, что важно, могли достигать профессиональных вершин в вашей компании.

Не каждый джун или мидл будет делать карьеру в вашей компании — да и не нужно это. Но важно вовремя распознать и поддержать тех специалистов, которые станут ведущими силами ваших проектов. Для этого вам понадобится выявить амбиции и цели сотрудников, а также соотнести их ценности с корпоративными.

Встречайтесь с сотрудниками тет-а-тет, четко позиционируйте и транслируйте корпоративную культуру.

Основная проблема тут в том, что часто сотрудники, особенно начинающие, сами не знают, чего они хотят в карьере. Поэтому вопросы в лоб в духе «Кем ты себя видишь через год-два-три в проекте?» или «Как хотел бы развиваться?» не дадут вам особой пользы.

Вместо этого присмотритесь к тому, что специалисту интересно и нравится в вашей организации: какие задачи и рабочие процессы, нематериальные преимущества. Спрашивайте, что ему нравится в проекте, а что нет. Так вы определите, по пути ли ему с вашим проектом.

Второй момент в выборе сотрудников, на которых стоит сделать ставку — инициативность и желание увеличивать ответственность. Это важно, потому что без проактивности сеньором не стать. Убедитесь, что сотрудники в курсе, что в компании поддерживают проявление инициативы и понимают, каким образом они могут внести свои предложения. Тогда вам остается наблюдать и выискивать тех, кто использует эту возможность, кто хочет расти не только на словах, но предлагает идеи, готов менять подход, самостоятельно развивается.

Сеньор — это специалист с глубокими hard-компетенциями и способностью решать задачи в масштабах проекта. И чтобы это прокачать сотруднику нужна возможность проявлять самостоятельность: искать и предлагать свои решения, внедрять и нести за них ответственность. Даете ли вы своим специалистам такую возможность?

Кроме того располагающая среда — это лидеры, за которыми хочется идти, получать обратную связь и есть ощущение своей ценности в команде.

Не забудьте и про нормальные процессы. Там, где проджекты автоматизируют рутину и всячески стараются разгрузить с сильных специалистов глупые задачи, хочется расти.

Вам понадобится прозрачная система, которая позволит расти специалистам неукоснительно как по рельсам. Прозрачная — значит, что сотрудник понимает реальные перспективы, которые есть в компании. Ведь самое неприятное, когда компания всеми руками за рост профессионализма своей команды, но в реальности у нее просто нет задач для такого количества потенциальных сеньоров.

Ваши сотрудники должны понимать, как развиваются проекты: через сколько месяцев и на какие задачи понадобится Senior-специалист, какие там будут условия, а также, какие навыки им нужно прокачать, чтобы занять эту позицию.

В основе системы — индивидуальный план развития (ИПР), т.е. оценка скиллов, цель с дедлайном и набор компетенций, которые нужно освоить и проявить. И конечно, чтобы это реализовать в проекте должна быть возможность давать сотрудникам задачи на вырост.

Мы говорим, как о материальном, так и о нематериальных мотиваторах развиваться в вашей компании. Конечно, важно, чтобы зарплата растущего внутри сеньора соответствовала рынку. Но если учесть, что вы получаете сильного профессионала, который лоялен компании и хорошо понимает ваши процессы, это в любом случае выгоднее, чем искать и адаптировать эксперта с рынка.

И конечно, выявляйте и закрывайте нематериальные мотивации своих сотрудников. Ваш сеньор хочет признания и известности? Отправляйте его выступать на конференциях. Горит желанием делиться знаниями? Дайте возможность преподавать и больше заниматься наставничеством. Ему важно видеть результат своих трудов, глобально влиять на проект? Позаботьтесь, чтобы его предложения не оставались без внимания.

Вырасти от джуна до мидла достаточно просто в любом направлении. В OTUS есть выбор курсов на любой профиль, чтобы ускорить этот процесс и в комплексе получить все необходимые мидловые скиллы.

А вот переход от мидла к сеньору гораздо менее определенный. Взять хотя бы то, что в разных компаниях представления о грейдах сильно отличаются: где-то можно добраться до позиции за год-два, а где-то это займет 3 и более лет. Как мы уже говорили выше, Senior уровень предполагает способность принимать решения на уровне проекта, видеть картину целиком и оценивать последствия. И тут нет какого-то универсального набора скиллов.

Поэтому нередко бывает, что специалист годами остается в мидл-грейде, когда он все это время по факту получает задачи одного и того же уровня ответственности даже если при этом переходит из проекта в проект.

Вызовы, новые задачи и уровни ответственности — вот, что позволяет мидлу перейти в категорию сеньоров. Трудность в том, что тут нет готовых решений или стандартов, и поддержка компании в развитии сотрудника играет большую роль.

Помощь может заключаться в следующем:

• Обучение за счет компании: курсы, конференции, наставничество. Например, в OTUS есть программы, ориентированные на мидлов, которые позволяют углубить владение определенными технологиями и научиться решать сложные сеньорские задачи. Узкие профессиональные конференции — тоже хороший способ перенять экспертный опыт и получить советы по своим задачам. Вы также можете оплатить сотруднику консультацию со сторонним экспертом: это хороший вариант, когда задача или область очень специфическая, а внутри команды нет специалиста с такими компетенциями.
• Психологическая поддержка. Помогайте своим специалистам заботиться о своем ментальном здоровье. Риск эмоционального выгорания резко возрастает, когда сотрудник нацеливается на быстрый карьерный рост. Интересуйтесь, как он справляется с нагрузкой и неудачами, что его может беспокоить и поддерживайте в трудные ответственные моменты. Форма вашего участия может быть разной: просто разговор по душам, напоминалки в чатах, штатный психолог или все сразу — зависит от возможностей компании.

Резюмируя, можно сказать, что главное в росте своих экспертов — выстраивание доверительных отношений. Тогда вы будете понимать, в кого из команды и каким образом вкладываться, чтобы он мог приносить максимум пользы проекту. Прислушивайтесь к своим сотрудникам и давайте достаточно свободы действовать.