50 принципов эффективного руководителя

Принцип №33: Делегировать не задачи, а ответственность

Делегирование, пожалуй, один из первых навыков, которому приходится учиться руководителю. И один из тех, с которыми даже опытные руководители периодически испытывают сложности.

Особенно если до этого вы были сильным специалистом.

Вы привыкли многое делать сами. Знаете, как быстрее. Видите ошибки ещё до того, как их совершит другой человек. И иногда кажется, что объяснять дольше, чем сделать самостоятельно.

На первых этапах управления такая модель ещё может работать. Но чем больше становится команда и зона ответственности, тем быстрее руководитель упирается в собственные возможности.

В какой-то момент становится невозможно самому участвовать во всех проектах, проверять каждое решение и контролировать каждую задачу.

И тогда приходится учиться делегировать.

Но со временем я поняла ещё одну вещь: просто передавать задачи недостаточно. Настоящее делегирование начинается тогда, когда вместе с задачей человек получает ответственность за результат.

У руководителя довольно специфическая работа. Его результат всё меньше зависит от того, сколько он сделал собственными руками, и всё больше - от того, что смогла сделать команда.

И в этом, мне кажется, происходит один из самых сложных переходов из специалиста в руководителя.

Сильного специалиста годами учили отвечать за собственный результат. Чем больше он умеет, чем быстрее решает задачи, чем выше качество его работы, тем он ценнее.

После повышения правила меняются.

Теперь ценность руководителя во многом определяется тем, насколько хорошо работают другие люди.

Можно быть очень умным, трудолюбивым и профессиональным руководителем, работать по двенадцать часов и при этом оставаться главным ограничением собственной команды.

Потому что всё по-прежнему проходит через вас.

Представим простую ситуацию.

Руководитель говорит сотруднику:

«Собери отчёт к пятнице».

Это делегирование задачи.

Сотрудник собирает цифры, оформляет таблицу и в пятницу присылает её руководителю. Формально всё выполнено.

Но ответственность за то, зачем нужен этот отчёт, какие выводы из него следуют и что делать дальше, по-прежнему остаётся у руководителя.

Можно поставить задачу иначе:

«Нам нужно понять, почему второй месяц снижается показатель. Разберись в причинах, предложи варианты решения и в пятницу приходи с рекомендацией, что нам делать».

Здесь человек отвечает уже не за таблицу. Он отвечает за результат.

Разница кажется небольшой, но именно она постепенно выращивает самостоятельных людей.

Одна из самых распространённых ошибок делегирования - слишком подробно объяснять человеку, что именно он должен сделать.

Проведи встречу. Напиши письмо. Собери данные. Позвони партнёру. Сделай презентацию.

В итоге сотрудник получает набор действий, но может вообще не понимать, какой результат нужен.

Мне гораздо ближе начинать с другого.

Что должно измениться после выполнения этой работы?

Как будет выглядеть хороший результат?

Какие ограничения существуют?

К какому сроку он нужен?

А уже способ достижения по возможности оставлять человеку.

Иногда он сделает не так, как сделали бы вы. И это нормально.

Более того, иногда он сделает лучше.

Нельзя сказать человеку: «Теперь ты отвечаешь за результат», а потом оставить все решения у себя.

Это довольно распространённая управленческая ловушка.

Сотрудник отвечает за проект, но бюджет согласует руководитель.

Отвечает за отношения с партнёром, но не может самостоятельно договориться об условиях.

Отвечает за результат команды, но не участвует в подборе людей.

Отвечает за срок, но не может изменить приоритеты.

Формально ответственность передана. Фактически человек зависит от руководителя почти в каждом важном решении.

Если мы передаём ответственность, нужно передавать и достаточные полномочия.

Иначе получается ответственность за то, на что человек не способен повлиять.

Есть ещё одна вещь, без которой хорошее делегирование практически невозможно: контекст.

Почему эта задача появилась?

Почему она важна именно сейчас?

Какие договорённости уже существуют?

Что для бизнеса здесь критично?

Какие риски допустимы, а какие нет?

Чем больше ответственности получает человек, тем больше контекста ему требуется.

Без него сотрудник может идеально выполнить поставленную задачу и всё равно получить неправильный результат.

Мне кажется, иногда руководители недооценивают это. Нам самим контекст кажется очевидным, потому что мы живём в нём каждый день. А человек видит только маленький кусок картины.

Поэтому чем важнее задача, тем больше времени я бы потратила в начале не на инструкции, а на объяснение контекста.

Делегирование не означает: «Теперь разбирайся сам».

У разных решений может быть разный уровень самостоятельности.

Где-то сотрудник собирает информацию, но решение пока принимает руководитель.

Где-то предлагает несколько вариантов и приходит с рекомендацией.

Где-то принимает решение самостоятельно, но сообщает о нём.

А где-то руководителю уже вообще не нужно участвовать.

Важно, чтобы обе стороны одинаково понимали эти границы.

Иначе руководитель думает: «Почему он опять пришёл ко мне за решением?»

А сотрудник думает: «Почему я должен был решать это сам, если мне никто такого права не давал?»

Хорошее делегирование начинается с ясной договорённости о том, где заканчиваются полномочия сотрудника и начинается зона руководителя.

Иногда идея делегирования трактуется слишком радикально: передал ответственность и больше не вмешивайся.

Я с этим не согласна.

Руководитель всё равно отвечает за общий результат. Поэтому контроль остаётся частью управления.

Вопрос только в том, что именно мы контролируем.

Если руководитель каждый день спрашивает, кому сотрудник написал, что ответил партнёр, какую цифру поставили в таблицу и когда состоится следующий звонок, ответственность постепенно возвращается обратно к руководителю.

Человек привыкает, что за ходом работы всё равно следят.

Гораздо полезнее договориться о контрольных точках заранее.

Какой результат должен быть к определённой дате?

В какой момент нужно прийти за помощью?

Какие риски требуют немедленной эскалации?

Когда мы вместе посмотрим промежуточный результат?

Так руководитель сохраняет необходимый контроль, но не забирает у человека работу обратно.

Наверное, это одна из самых сложных частей делегирования.

Вы передали задачу. Человек сделал не так.

Первое желание опытного руководителя - быстро вмешаться и всё исправить.

Особенно если вы точно знаете, как надо.

Иногда это действительно необходимо. Но если делать так постоянно, сотрудник довольно быстро усваивает простую модель: в сложной ситуации руководитель всё равно придёт и решит.

Ответственность снова возвращается наверх.

Если цена ошибки позволяет, полезнее спросить:

«Что ты предлагаешь сделать?»

«Как будешь исправлять?»

«Какие варианты видишь?»

«Какая помощь от меня нужна?»

Это дольше. Иногда неудобнее. Но именно так появляется самостоятельность.

Передача ответственности не означает, что завтра человеку нужно отдать самый сложный проект и перестать вмешиваться.

Уровень делегирования должен расти вместе с компетентностью сотрудника.

С новым человеком контроля обычно больше. С опытным - меньше.

Сначала можно передать отдельный блок работы.

Потом небольшой проект целиком.

Потом направление.

Потом бюджет, людей и право самостоятельно принимать значительную часть решений.

Хорошее делегирование похоже на постепенное расширение территории, за которую человек способен отвечать без постоянного участия руководителя.

И в какой-то момент вы замечаете, что вопросы, которые раньше ежедневно приходили к вам, команда решает самостоятельно.

Для меня это один из лучших признаков управленческого роста.

Есть ещё одна распространённая ошибка.

Руководитель оставляет себе всё интересное: стратегию, переговоры, важные встречи, принятие решений. А сотрудникам передаёт рутину.

Формально делегирование есть.

Но люди при такой модели почти не развиваются.

Если мы хотим выращивать сильную команду, делегировать нужно и важные задачи.

Иногда стоит отдать сотруднику встречу, которую вам самой интересно провести.

Позволить ему представить результаты команды руководству.

Передать переговоры с важным партнёром.

Дать возможность самостоятельно принять решение, которое раньше принимали вы.

Именно такие задачи растят людей.

Кстати, это напрямую связано с предыдущим принципом о создании преемников. Невозможно вырастить человека, способного однажды взять на себя вашу роль, если годами передавать ему только исполнение.

Мне кажется, это важное различие.

Иногда делегирование воспринимают как способ разгрузиться: отдам часть задач и буду меньше работать.

На практике у руководителя довольно быстро появляется другая работа.

Освободив время от операционных вопросов, он может больше заниматься стратегией, людьми, развитием бизнеса, новыми направлениями, сложными решениями.

То есть делегирование не делает руководителя менее нужным.

Оно позволяет ему перестать делать работу, которую уже могут делать другие, и перейти к той, которую пока может делать только он.

А затем, возможно, со временем передать и её.

Я бы посмотрела на несколько вещей.

Сколько решений команда способна принимать без вас?

Приходят ли сотрудники только с проблемами или уже с вариантами решений?

Можете ли вы на неделю выпасть из операционной работы без десятков сообщений?

Есть ли у людей области, за которые они чувствуют настоящую ответственность?

И главное: становится ли со временем количество вопросов, которые обязательно должны пройти через вас, меньше?

Если нет, возможно, вы хорошо распределяете задачи, но пока не делегируете ответственность.

Для меня делегирование - один из главных навыков руководителя именно потому, что без него невозможно масштабировать ни команду, ни самого себя.

Можно очень долго оставаться человеком, который знает больше всех, принимает все решения и способен решить любую проблему.

Но сильное управление начинается в другом месте.

Когда рядом появляются люди, которые сами видят проблему, принимают решение, отвечают за результат и приходят к руководителю не за каждой следующей инструкцией, а тогда, когда действительно нужна его помощь.

И, пожалуй, хороший вопрос для любого руководителя:

Что сегодня находится у вас только потому, что вы привыкли делать это сами? И какую ответственность вы могли бы передать команде, если бы были готовы вместе с ней передать и право принимать решения?

Спасибо, что читаете !

Предыдущие принципы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31 и 32.