Лого vc.ru

«Мы работаем с малым бизнесом и сами хотим оставаться структурно малым бизнесом»

«Мы работаем с малым бизнесом и сами хотим оставаться структурно малым бизнесом»

Владимир Акимов, генеральный директор эквайринговой компании LifePay, предоставляющей терминалы по приёму банковских карт для малого и среднего бизнеса, рассказал редактору рубрики Growth Hacks о внутренней аналитике, о том, как сделать из компании одного продукта сервис финансовых советов для малого бизнеса, увеличить срок жизни клиента и научить курьеров и таксистов проводить оплату картой.

Поделиться

Наталья Стурза: Расскажите, как у вас построена аналитика?

У нас несколько уровней аналитики. Первый, самый основной — наш внутренний СRМ.

Мы создавались как эквайринговая компания. Сейчас у нас уже порядка пяти разных продуктов. А изначально мы делали эквайринговый модуль. Ключевой целью было запустить внутренний процессинг, который принимает платежи, снимает, отдаёт в банк, возвращает и рассчитывает по ним ставки, комиссии. То есть это были формулы. И знания о клиентах — то, что составляет основу СRМ, — это была клиентская запись в платежах.

Чтобы запустить какую-то минимальную клиентскую аналитику и построить минимальные отчёты с первого дня, проще всего начинать получать выборки из уже существующих платежей.

И какое-то время так и получилось: мы стали делать одну выборку, другую, третью, с параметрами, потом мы стали больше информации запоминать по клиентам. В результате наша база, которая создавалась как платёжная, превратилась в платёжную базу, на которую навешаны клиентские карточки и отчёты.

Только по прошествии, наверное, двух лет мы всё-таки выделили что-то одно. Платежный модуль мы спрятали глубже, понадёжнее. В нижнем контуре у нас осталась СRМ, которая всё равно висит на нём. И вся наша аналитика находится внутри СRМ, потому что она показывает ровно те параметры, которые интересны нам.

Хотя мы изначально создавались как платёжный сервис, нам было интересно всё, что связано с платежами: сколько платежей, как часто, какие существуют количественные и качественные показатели, частота платежей, средние чеки.

Что это вам давало в плане управленческих решений?

Есть две модели дистрибуции. Первая модель — когда ты сначала формируешь профиль того, кто тебе нужен, потом начинаешь за ним гоняться по рынку. И вторая — когда ты сначала ходишь по рынку и собираешь всех, кого можешь, а потом начинаешь понимать, кто же из них тебе реально подходит.

Когда ты запускаешь бизнес, который тебе сложно с чем-то сравнить, ты не можешь определить, какой профиль клиента тебе нужен. Ты придумываешь и можешь ошибиться. Либо ты можешь подглядеть в другой стране, но все-таки бизнесы в разных странах отличаются. Поэтому мы просто использовали все доступные на тот момент каналы дистрибуции, чтобы попытаться понять, какие клиенты нам годятся.

Почему всё это строится на СRМ? Потому что, пытаясь описать клиента по огромному количеству параметров, ты делаешь сравнительные модели. И они показывают тебе, какие клиенты у тебя были выигрышные. Причём эта картинка может меняться в зависимости от среднесрочной или краткосрочной цели, которая у тебя стоит.

Понятно, что в идеале любой бизнес заточен на выручку. Если мы будем сравнивать клиентов только по той выручке, которую они нам генерируют, тогда всё очень просто. Мы берем топ-20 процентов клиентов, которые приносят нам выручку, описываем их по определённым параметрам, формируем профиль и активно масштабируем.

Но когда у тебя растущий бизнес, ты не можешь чётко сказать, какая выручка для тебя является хорошей. Это сложно сравнить. Можно сравнивать выручку по затратам, можно сравнивать выручку со стоимостью привлечения. Хорошо еще, если ты можешь измерить стоимость привлечения.

Пока всё, что я говорю, касается внутренних метрик. Ты начинаешь что-то считать. Потом оказывается, что ключевой канал коммуникации с уже существующими клиентами — это твоя служба поддержки. И ты приходишь к вопросу: «А сколько нам стоит один звонок?». Когда ты понимаешь, что стоимость одного звонка клиенту при невысоком уровне загруженности службы поддержки стоит, например, 100 рублей, и ты звонишь, в среднем, клиенту пять раз в месяц. Или два раза он звонит тебе, и три раза ты звонишь ему. При этом средняя выручка с клиента у тебя — 500 рублей в месяц. Даже если ты больше ничего не делаешь, ты уже на нуле.

Есть какие-то штуки, когда ты не можешь померить и понять, что хорошо и что плохо. Например, при стоимости звонка 100 рублей можно посмотреть, сколько стоит звонок в других компаниях. То есть это некий сравнимый пункт. Ты можешь посмотреть, сколько стоит колл-центр, который работает по скриптам и находится в деревне Гадюкино в 2 тысячах километров от Москвы. И это будет, допустим, самая низкая цена по рынку. Тебе эксперты скажут: «30 рублей стоит такой звонок». Но ты понимаешь, что тебе не годятся такие сотрудники колл-центра, потому что задача несколько другая.

У нас нет задачи отработать скрипт — у нас есть задача долго и подробно разговаривать с клиентом, обучать его, развивать. Поэтому 100 рублей — нормальная цена для звонка. А если 100 рублей — нормальная цена, тогда надо измерять дальше. Получается, что ты всё время что-то копаешь. В основном это клиентское поведение.

Ты сказал, что есть три уровня аналитики. Описал первый. А второй и третий уровни какие?

На самом деле, я бы разделил их на четыре, с точки зрения логики. У нас ключевой посыл, который мы несем рынку, — это сервис. Всё, что с ним связано, мы закладываем в понятие клиентских коммуникаций. Сервис разбивается на четыре больших блока:

  • Всё, что связано с клиентом, пока он еще думает, стать или не стать нашим клиентом, когда он про нас узнает.
  • Второй блок — это отношения от «хочу стать клиентом» до момента, когда он им стал.
  • Третий — пока он является нашим клиентом.
  • Четвёртый — когда он с нами расстался, но мы всё равно ещё хотим с ним продолжать общение.

На каждом из этапов есть что измерить. Что касается нашей внутренней СRМ, это как раз третий этап.

Если посмотреть на первые два этапа: моменты, когда он принимает решение и когда становится нашим клиентом, — здесь наступают стандартные конверсии, о которых знают многие компании. То есть, что у тебя происходит с трафиком, когда он приходит по любому каналу. Будь это сайт, лендинг, входящие звонки и так далее. Мы смотрим на различные конверсии, плюс используем для сайта «Яндекс.Метрику».

Есть у нас ещё штука для измерений в процессе, когда клиент принял решение, что хочет подключиться. Потому что там завязаны внешние партнёры. В первую очередь, банки. К примеру, с «Пробизнесбанком» мы придумали метрику, что клиента нужно подключать к эквайрингу за 60 минут. Почему за 60? Потому что примерно столько времени клиент проводит в отделении банка, если он туда пришёл и захотел открыть расчётный счет.

К примеру, 20 минут они заполняют бумаги, потом проверка, потом что-то ещё. И когда примерно через час клиент выходит из отделения, его терминал уже должен быть активен, он уже может принимать карточки. Примерно так мы посчитали.

И встал вопрос: можно ли все бэкофисные службы, наши и банка (а банк, напомню, обычно выдаёт терминал около двух недель), как-то упаковать в 60 минут? У нас 90% клиентов проходили все процессы за 60 минут, какие-то процессы делали потом — через час, через два. И, конечно, на самом деле клиентам не нужно было, выходя из отделения, сразу принимать платежи. Только одному проценту из ста.

Но наше клиентское предложение о том, что мы делаем быстрый эквайринг, клиентов очень будоражило. Поэтому, с точки зрения измерений, нужно понимать не то, что происходит у тебя, а что происходит у твоих партнеров с их ИТ-системами. Дело в том, что у разных партнёров (мы же с разными банками работаем) разные ИТ-истории: у кого-то Lotus, у кого-то самописные системы, у кого-то ещё что-то.

В системах нужно пытаться отслеживать статусы, и при этом ещё иметь возможность вытаскивать их к себе, считать, что меняется в случае, если мы что-то подкручиваем. Вплоть до того, что выходит какой-то новый сотрудник в банк, но мы его финансируем, потому что он помогает ускорять наши процессы. Это как раз период в процессе подключения.

Еще одна метрика, которая тоже относится к процессу первого и второго этапа. В какой-то момент мы запустили канал привлечения через приложение. Нам очень понравилась эта идея. Ты мотивируешь клиента скачать приложение, клиент что-то смотрит, возможно, вводит данные, нажимает «Заказать». Затем к нему приезжает или приходит по почте коробка с терминалом.

Однако тут встает вопрос: а что происходит после того, как клиент скачал приложение и до момента, когда он по факту купил твою историю? Там может происходить всё что угодно. Мы смотрели разные метрики по поведению клиента внутри приложения.

Что у вас там за метрики были?

Нам нужно было понять, как пользователь воронку проходит. Это раньше у нас были только терминалы. А сейчас у нас есть продукты для автоматизации розничных точек: можно просто скачать приложение и пользоваться им бесплатно, можно скачать приложение, но докупить аналитику, которую можно скачать отдельно и смотреть продажи по своим каналам, — это отдельный продукт.

Приложение у нас превратилось в один из каналов привлечения клиентов на разные продукты. И ты должен понять, как ведёт себя клиент, что он делает, скачав твоё приложение, что ему интересно, в какой момент ему предложить терминал. Тебе нужно понимать, что происходит с клиентом внутри приложения. И если для сайтов уже достаточно много систем, которые анализируют, то в приложении пока только появляются такие штуки.

Мы изначально поставили ту же «Яндекс.Метрику», она нам не очень понравилась. В итоге ребята нашли Flurry. Оказалось, мощная аналитическая программа. Она позволяет тебе запрограммировать идеальные воронки и смотреть на поведение клиента. Ещё нам было интересно узнать, что, даже когда клиент уже стал нашим клиентом, допустим, хочет принимать платежи, не всегда его визит в приложение и попытка провести платёж заканчивается успешно.

По статистике мы видим, что примерно 3% — это платежи с отказами. Взяли терминал, провели карточкой или вставили чипом — и отказ. Это может быть нехватка денег, заблокированная карточка, может оборваться связь.


Мы эту статистику расценивали как понятную, думая, что это единственная печаль, которая может случиться у пользователя. А когда мы стали анализировать, что происходит в приложении, оказалось, что это все, кто от начала платежа дошли до нужного экрана. Это было очень маленькое число — 1–2% наших пользователей, которые теряются в этом процессе. Они не могут найти кнопку «Завершить платеж» или застревают на каком-то этапе.

Интересно, что мы измеряем эту статистику по каждой из трёх платформ, которые поддерживаем, — Windows, iOS и Android. И она везде немножко отличается.

Есть ли какие-то различия в поведении пользователей на разных платформах? Вы находили интересные взаимосвязи между тем, на какой платформе сидит пользователь и какие у него самые часто исполняемые операции?

Была всё время одна задача. То есть приложение было «зубной щёткой», только принимало платежи по карточкам. Оно было таким до весны этого года, когда мы поняли, что хотим дать клиенту большее количество сервисов и стали экспериментировать с личным кабинетом и тем, какие сервисы можем предложить предпринимателю. Что касается опции «дать клиенту больше возможностей», она у нас стартовала с весны, только тогда мы начали что-то смотреть и мерить. Поэтому пока особо нет большой статистики, отличаются ли пользователи одной платформы от другой. Я думаю, что к концу года накопим.

Наталья Стурза: А что касается аналитики повторных продаж, продаж сопутствующих продуктов?

А это наш бэкенд, наша СRМ. Мы смотрим воронки по клиентам, смотрим, с запросом по какому продукту клиент к нам зашёл. Мы занимаемся автоматизацией розничной торговли и сферы услуг. У клиента созревает идея, что он хочет бизнес. Он открывает точку со всеми сопутствующими: бухгалтерией, банком, покупает кассовый аппарат, ставит терминал для приёма карточек, где-то задумывается об автоматизации, выбирает: или ставит сразу 1С, или ведет учёт в тетрадке, думает об альтернативном решении.

У нас есть три базовых продукта, по которым мы начинаем общаться с клиентом. Зависит от того, на каком этапе жизненного цикла находится точка клиента. Это либо мы приходим к нему, либо он приходит к нам за терминалом. Если он находится на чуть более раннем этапе, мы предлагаем ему автоматизацию бизнеса.

А если он только открывает, то мы предлагаем кассовый аппарат. И по каждому продукту у нас есть каналы продвижения, мы отслеживаем свои воронки. По каждому лиду, который у нас появился — независимо от того, откуда он пришел, — мы смотрим, с каким продуктом он был связан. Как только клиент появился, с ним сразу связывается наша служба поддержки, начинает общаться, выяснять, в чём его потребность в бизнесе, какие продукты могли бы ему подойти, что мы можем ему предложить.

То есть вы прогоняете, грубо говоря, по всей линейке продуктов? Или у вас есть какая-то логика?

Прогнать по всей линейке — это неправильно, потому что у клиента будет перегруз. Нам надо понять, чем мы можем помочь ему прямо сейчас. Если у него есть уже сформированный понятный запрос, нам нужно его максимально качественно отработать, чтобы потом предложить другие сервисы. Либо мы можем ему поверхностно рассказать про всё.

То есть мы смотрим в самом начале и потом пытаемся понять, анализируя его поведение, какие ещё продукты ему могли бы быть сейчас полезны. Опять же, всё это внутренняя аналитика, различные отчёты и выборки из СRМ, где видно каждое действие клиента. Произвёл или не произвёл платеж, платёж это по карте или за наличные, заходил ли в личный кабинет, смотрел ли аналитику, какую аналитику смотрел, как часто он её смотрит. Все клиенты у нас расписаны по 30 разным отраслям бизнеса, по регионам в России и по своему масштабу. Маленькая, средняя, большая точка. Мы можем посмотреть количество его точек, сравнить их. Исходя из этого, мы формируем некие профили и сравниваем их друг с другом.

Если поведение профилей отличается, то мы понимаем: клиент ведёт себя как-то не так. Значит, либо мы его неправильно описали, либо у него были какие-то потребности. И тут же у нас срабатывает некий триггер для службы поддержки — что надо либо что-то написать, либо позвонить, поговорить, выяснить, в чём дело. Но это внутренние модели, которые мы рисуем сами.

Мне ещё знаешь, что интересно? Когда мы запускали пилот на кредитование, у нас была такая ситуация: поскольку мы видим историю клиента и понимаем, каким бизнесом он занимается, то можем сравнить его с такими же профилями. Мы понимаем, что у разных бизнесов есть либо рост, либо какие-то факторы сезонности. На определённых точках на росте либо на сезонности клиенту может потребоваться дополнительные деньги.

И мы решили предлагать клиентам с помощью наших партнёров кредитоваться под оборот. Оборот проходит через нас, мы его видим, понимаем, что это чистый оборот, не накрученный, потому что видим данные вплоть до покупателя, который пришёл в торговую точку. Тогда мы нашли несколько банков-партнёров, которые сказали: «Да, прикольно, нам это интересно, давайте попробуем». Начали строить модели, которые бы помогали нам понять, каким клиентам есть смысл это предлагать. Потому что, с одной стороны, ты можешь увидеть клиента, что он пошёл в рост по отношению к другим таким же профилям, и можешь предложить ему кредит.

Сформировать лид на кредит — это хорошо. Его можно продать банку. Но можешь ли ты, обладая достаточно большим массивом информации, понять, что будет с этой точкой в будущем? И мы решили попробовать через эту же модель ввести дополнительные параметры и посчитать, можем ли мы предсказывать вероятность того, что этот кредит будет возвращён.

Что такое возврат кредита? Это значит, что нужно предсказать, будут ли у клиентов такие же либо бóльшие платежи в последующие месяцы. И когда мы стали считать эту модель, оказалось, что мы считаем совершенно другой фактор — отток клиента. То есть по факту наша модель, которая бы предсказывала вероятность возврата по кредиту, в основном предсказывает вероятность того, когда этот клиент от нас уйдёт.

Допустим, мы выдаём клиенту кредит на пять месяцев. Наша задача — посчитать, вернёт ли он его. Он может не вернуть его по причине того, что он мошенник, потому что бизнес закроется бизнес или пойдёт вниз. Фактор мошенничества мы посчитать не можем, это теория вероятностей. А закроется бизнес, не закроется, пойдёт ли он вниз — это мы посчитать можем, потому что видим его платежи за последние полгода. И мы видим, как ведут себя похожие торговые точки.

Вы принимали фактор того, что есть тёмная часть, которую через вас не проводят?

Когда мы занимались только пластиком, то понимали, что пластик — это только 10-15% от его оборота. Когда стали предлагать замену кассовых аппаратов и через нас стал проходить кэш, мы получили больше данных. Понятно, что есть что-то чёрное. Но тут как раз ещё одна из наших задач.

Почему мы предлагаем клиенту ещё и автоматизацию бизнеса — потому что клиенту выгоднее, когда платежи проходят через систему. Это же не оптовик, это розница. Если ты сам стоишь за кассой, это одна история. Но таких клиентов у нас не очень много. Это малый бизнес, обычно у них две-три точки, а значит, кассир стоит и гоняет вчёрную.

Если кассир гоняет «вчёрную», мы предлагаем предпринимателю найти эти дыры и выловить. Это ещё одна история, как помочь сделать бизнес эффективнее. Когда наша модель стала показывать, будут ли у него расти платежи или наоборот, оборот пойдёт на спад. А если он пойдет на спад и закроет точку, то расстанется с нами.

Получилась модель не только предсказания того, вернёт этот клиент кредит или нет, но и модель предсказания, как долго ещё он проживет с нами. Допустим, мы понимаем, что через четыре месяца он может закрыть точку, потому что так повели себя другие клиенты из этого профиля, — значит, мы можем, за месяц до потенциального расставания что-то ему предложить или приехать к нему в гости неожиданно. То есть совершить какую-то активность и таким образом удержать его, если, допустим, что-то происходит.

Что интересно, у нас много таких историй на удержание. Я просто помню, что у тебя был вопрос про удержание клиента. У нас период жизни клиента за два года вырос с 3 месяцев до 11.

Как вы добились этого?

Совокупность факторов. Мы не можем выделить что-то одно, у нас в СRМ в режиме онлайн крутится несколько сотен разных метрик. Есть некая средняя температура по больнице — понятно, что она не показывает чего-то важного, но она показывает отклонения.

Когда мы видим, что, например, показатель — срок жизни клиента — каждый месяц немножко прирастает и в результате увеличивается почти в четыре раза, значит, всё, что ты делаешь, правильно. Я условно говорю. Ты понимаешь, что у тебя не только срок жизни клиента растёт, но и средняя выручка по клиенту от месяца к месяцу. Тебя всё это очень радует, потому что в итоге всё равно всё надо делать ради выручки.

Вот ты говоришь про удержание клиента. А что вам всё-таки выгоднее: вернуть ушедшего клиента или привести нового? Вы занимаетесь возвращением отвалившихся клиентов?

В нашем изначальном продукте, в эквайринге, была и есть большая печаль: в России почти тысяча банков, многие из которых очень плохо умеют продавать свои продукты. И многим банкам России кажется, что если какой-нибудь сервис дашь бесплатно, то потом сможешь допродать этому клиенту всё остальное и в итоге заработать. Получается по факту так, что потом они ничего не допродают. Но это их печаль. Наша печаль в том, что они многие продукты ставят бесплатно. Один из самых лёгких продуктов, которые можно предоставить бесплатно, — это банковский терминал для приёма карточки на точке.

Ты заходишь в точку, если там нет терминала, то говоришь: «Я из банка "Раздватрибанк", давайте я вам поставлю бесплатно терминал». Ну и, конечно, если в точке нет терминала, многие предприниматели на это соглашаются. Особенно если ты ещё и комиссию предложишь дешевле, чем точно такой же сейл, который приходил вчера из банка «Четырепятьшесть», и дашь дешевле ставку, чтобы выиграть. То есть мало того, что вы оба даёте бесплатный терминал, — вы начинаете соревноваться, кто дешевле отдаст комиссию. Я так понимаю, что представитель банка «Нольнольноль» скажет: «Давай я тебе ещё буду доплачивать за транзакции, только поставь мой терминал».

Когда мы были компанией одного продукта и предлагали только банковские терминалы — да, пусть маленькие, пусть быстрые в подключении (те же 60 минут против двух недель), пусть у нас весёлая служба поддержки, которая хорошо работает, и так далее, — победить банки по ставкам было очень сложно.

Многих наших клиентов мы так и теряли — потому что приходил какой-нибудь сотрудник банка и говорил: «Давайте всё то же самое, только бесплатно». Нам говорили: «У них бесплатно, а у вас за деньги, мы уйдём туда». Возвращать клиентов было сложно: мы же не демпингуем, не даём никаких скидок. Есть только несколько корпоративных клиентов, которые в силу своего масштаба претендуют на какие-то специальные условия. Скидок нет и быть не может. Мы изначально по этому пути не пошли.

Сейчас, когда у нас есть целый спектр продуктов, мы понимаем, что клиент может расти, на разных этапах жизни ему могут быть нужны разные продукты. И это нормально, если он от какого-то нашего продукта уходит. Но при этом мы можем его удержать другими нашими сервисами, которыми он уже пользуется, либо предложить их ему как раз в момент ухода. Что сделать проще: подключить нового или удержать (или даже восстановить) ушедшего?

У нас были случаи, когда клиенты возвращались. Их немного. И они скорее связаны с тем, что клиенты уходили к конкурентам ради низкой цены. Возвращались, говорили: «Спасибо, мы попробовали, что такое демпинг, теперь мы хотим нормального сервиса». Честно говоря, мы ничего не делали, чтобы их вернуть. Они приходили сами.

Привлечь нового клиента совершенно точно дороже, чем удержать. Тут даже вопросов нет. Вопрос в том, что все эти истории, о которых так красиво говорят, работают либо пока у тебя маленькая база и получается этим процессом эффективно управлять, либо когда клиентская база настолько большая, что можно уже оперировать процентами. «Да, от миллиона пользователей мы столько-то процентов потеряли, столько-то удержали». С большими цифрами всё это дело кроется внутри, в деталях.


С одной стороны, уже есть 1000 работающих клиентов, а с другой, ты понимаешь, что нельзя бесконечно увеличивать число сотрудников, то есть нельзя создать 1000 персональных менеджеров, каждый из которых будет вести клиентов. Должна быть какая-то выстроенная система с частичной автоматизацией. Но при этом нельзя всё выводить на уровень скриптов или автоматических рассылок, потому что это полный булшит и клиенты это очень хорошо понимают и считывают.

Мы для себя ищем и всегда будем искать некую золотую середину: как, с одной стороны, настраивать триггеры, чтобы они срабатывали и подавали сигнал в нашу службу поддержки, которая далее могла бы связаться с клиентом тем или иным способом. Где-то автоматически, где-то вручную, а где-то поговорить. Потому что у нас нету скриптов.

Люди, которых мы набираем в службу поддержки, понимают, о чём поговорить с предпринимателем, и могут задать ему вопросы, которые будут расценены предпринимателем как сервис и помощь, а не как попытка что-то продать или в очередной раз объяснить ему, что у нас ставка дороже, чем по рынку, поэтому плати, и так далее. Бесконечно увеличивать колл-центр невозможно.

Сейчас у нас работает десять человек при условии того, что мы обеспечиваем круглосуточное покрытие. Кто-то работает день-ночь, кто-то — два через два. Мы круглосуточно доступны по всем каналам связи: телефон, почта, Skype, мессенджеры и соцсети. Поэтому мне кажется, что удержание клиента — это искусство. Вот какой-то банальный продукт, если говорить про банковские услуги, — расчётный счёт. Вот купил клиент расчётный счёт и каждый месяц за него платит.

И клиенту, в принципе, нужен только он, и вроде бы можно ничего в продукте не менять. Но ты понимаешь, что, даже банально изменив содержание смс, которое приходит клиенту при входе в интернет-банк, можно показать ему свою заботу. По большому счёту, самое важное для удержания клиента — это сервис.

Клиент понимает, что в момент покупки он выбирает самое лучшее либо из того, что есть на рынке, либо из того, что он знает как покупатель этого сервиса. Дальше проходит какое-то время. Либо он начинает замечать, что на рынке появляются лучшие предложения, либо он может об этом думать. Если купленный им когда-то сервис не развивается, а он продолжает платить за него те же деньги, то появится желание посмотреть, что вокруг. А если клиент видит, что сервис растет, у него появляются новые функции, возможности, какие-то улучшения и он эти улучшения получает, то он с меньшей долей вероятности пойдет искать, что есть у кого-то ещё.

Пока говорил, понял, что это очень похоже на личную жизнь. Если ты понимаешь, что твои отношения растут и прогрессируют, то ты точно не пойдёшь искать что-то ещё. А если идёшь по улице и видишь то справа, то слева картинки всё лучше и лучше, а твоя картинка не меняется —ты точно пойдешь в ближайший клуб. Самое главное, что надо делать для удержания клиента, — постоянно развивать тот сервис, который ты ему предлагаешь, даже если цена не меняется.

Расскажи про кейсы увеличения метрик. Вот было так, мы сделали то-то, бомбануло и стало так-то. Прямо конкретные действия.

Ну, например, такси. Мобильный эквайринг в такси напрашивается сам собой. Очевидная история. Владельцы таксопарков понимают, что наличные у водителя — это плохо, потому что водителя могут ограбить, могут дать фальшивую купюру, нужно довезти эти деньги до офиса или засунуть их в терминал, чтобы зачислить на расчётный счет таксопарка — есть много минусов.

Также владельцы таксопарков понимают, что возможность оплаты картой в такси — это конкурентное преимущество по отношению к другим таксопаркам. И они как потенциальные покупатели этой услуги уже созрели, причём уже давно. Банки не готовы предлагать таксопаркам классические банковские терминалы, потому что большой таксопарк — это, условно, 1000 машин. 1000 больших терминалов при себестоимости в 20 тысяч рублей за терминал банки не поставят, потому что оборотка на машине не очень большая. А таксопарки не купят, потому что это невыгодно.

Мобильный эквайринг — это палочка-выручалочка: терминал стоит недорого, можно идти вперёд. Первый год работы мобильного эквайринга в России все компании, которые им занимаются, пошли в такси. Очевидный рынок же. Таксопарки почти всем операторам мобильного эквайринга сказали: «Да, клёво, только давайте мы у вас терминал возьмём бесплатно, потому что не знаем, как это будет работать».

Крупных таксопарков не очень много, поэтому каждый собирал поставщиков разного мобильного эквайринга, запирал в одной комнате и говорил: «Кто мне даст бесплатные терминалы, с тем и подпишусь». А тогда на рынке было не три компании, как сейчас, а порядка 10–15. Таксопарки осыпали бесплатными мобильными терминалами. Подключали, а оборотов не было. Не было оборотов ни у кого. Проходили месяцы, операторы мобильного эквайринга возвращались в таксопарки, забирали терминалы, уходили, бизнес не шёл.

Мы создали у себя подразделение, название придумало смешное — «Таксипарки». Там работали активные девушки, которые каждый день выступали тайными покупателями. Они заказывали себе такси, просили у оператора во время заказа, чтобы у них была машина с терминалом, потому что нет налички с собой, садились в это такси и, когда приезжали на место, сообщали, что у них оплата картой.

Водитель, конечно, говорил: «Как же так?», начинал возмущаться. Ему говорили: «Сорри, но я предупреждала при заказе, что у меня нет наличных, поэтому, пожалуйста, прими карту». Водитель понимал, что ему надо либо начать работать с пластиком, либо потерять час своего рабочего времени. А это примерно 10% его дневного заработка. И хочешь не хочешь, но за несколько месяцев мы смогли создать у водителей привычку принимать карты.

Понятно, что многие хотели работать с налом на кармане, но по большей части все возражения были связаны с тем, что они либо боялись сломать устройство, либо не научились, либо то и другое вместе. И у них не было привычки. Многие научились включать навигатор. Хотя и сейчас есть некоторый процент водителей, которые не пользуются навигаторами. Но в основном научились включать навигаторами и смартфонами научились пользоваться. А вот взять мобильный терминал, вставить его в смартфон, запустить приложение, ввести свой логин и пароль, убедиться, что оплата прошла, — вот это сложно. И когда с каждым из водителей несколько раз за один-два месяца проехал человек, который настоял на оплате карточкой, — после этого взорвалось, рынок пошёл вверх.

Параллельно мы делали такую же историю с доставщиками пиццы. Там было то же самое: курьеры просто боялись всё это делать. Другое дело, что там уже нельзя было сказать: «Давай до банкомата доедем». Часть курьеров принимала карты, но эта доля была не очень высокой. Когда мы стали каждый день заказывать себе в офис пиццу или суши у различных компаний, которые с нами работали, — да, мы устали, конечно, есть эту еду, но каждый курьер как минимум по несколько раз принимал у нас оплату картой, учился. Были ошибки, мы помогали ему переустановить приложение, поменять настройки, ещё что-то. Оборот по этим клиентам у нас вырос значительно.

Это самый большой хак, который есть в сфере мобильного эквайринга: работать надо не только с топами, а с теми, кто на местах. Ты можешь подписать клёвую сделку, но если есть участники, которые по тем или иным причинам не разделяют твои принципы или саботируют, то ничего не получится. Привычка срабатывает с 17-го повторения. 17 раз.

А что насчёт A/B-тестов, улучшений интерфейса на основе анализа его использования?

В какой-то момент мы обратили внимание, что таксисты не с первого раза попадают на кнопку. Стало понятно, что на определённых моделях смартфонов кнопка «Оплатить» небольшого размера, а у водителей часто большие пальцы — он нажимает, захватывает соседнюю область, и смартфон неправильно реагирует.

Или какая-то другая кнопка незаметна на общем фоне, потому что на iPhone она яркая, на Samsung она яркая, а на каком-нибудь смартфоне класса B неяркая и с фоном почти сливается. И он не понимает, куда нужно нажать. Это такие вещи, которые сложно найти перебором, когда мало взаимодействия, но легко можно обнаружить, когда приходишь к клиенту и просто сидишь и смотришь, что он делает. Наверное, это для B2B самое правильное.

Ещё фишка: мы сделали в нашем приложении кнопку «Напиши нам, поделись своим мнением». Благодаря такой коммуникации в неделю сыплется примерно два-три предложения, идеи или вопроса. Мы видим, что у клиента болит, — соответственно, можем поработать. Такая же возможность есть в личном кабинете, плюс мы анализируем звонки, которые приходят в службу поддержки: с какой проблемой звонят клиенты.

Как только мы понимаем, что у нескольких клиентов есть нечто общее, то это сразу уходит на обсуждение: можем ли мы что-то исправить, чтобы клиент не звонил. Если клиент позвонил — значит у него что-то болит, что-то цепляет. Можно ли это исправить и чтобы в дальнейшем всё было хорошо? У нас абсолютно итеративная разработка. На общем уровне мы понимаем, каким хотим сделать тот или иной продукт. А что касается улучшений и доработок, то это на 80% клиентские впечатления либо наши наблюдения за клиентами.

Например, у нас тариф, если мы говорим об эквайринге, составляет 2,7% от суммы платежа. В магазине средний чек по карточке — примерно 1000 рублей. Средний чек не только у нас есть. Если посмотреть статистику по всем банковским терминалам, которые есть в России, он такой и есть — примерно 1000 рублей. 2,7% с тысячи — это 27 рублей. Пришёл покупатель, он хочет купить на 1000 рублей. У него есть 700 рублей налом. Ты либо продашь ему и заплатишь 27 рублей, но получишь дополнительного покупателя. Либо не заплатишь 27 рублей, но и не продашь на 1000. Для предпринимателя вопроса тут нет, потому что 27 рублей — это небольшая плата. Ты больше ничего не платишь, кроме 27 рублей за 1000.

Но когда ты говоришь про 2,7%, а кто-то слышал, что у "Сбербанка" 2,0% или 2,2%, то люди начинают отвечать: «Это же я переплачиваю, пойду-ка ещё куда-нибудь схожу». Возникает возражение, с которым ты начинаешь работать: садишься с клиентом, считаешь, какие товары он продаёт, какие средние чеки. И мы предложили клиентам новый тариф: 2,7% — для тебя дорого? Отлично, можешь платить 1,99%. Потому что ниже этого никакой банк не даст, это на грани себестоимости.

Для небольших точек даже «Сбербанк» не предложит такие условия А у нас есть 1,99%, но с абонентской платой 1000 рублей в месяц. Предприниматель понимает, что 1000 рублей в месяц — это вроде бы недорого, а с другой стороны, вместо 2,7 получаешь 1,99. Значительная разница. Пустили пилотные продажи и поняли, что возражение «дорого» на ура снимается предложением другого тарифа. Пилотные продажи показали просто фантастический успех. Я делаю очень высокую ставку на этот сервис.

Когда начинаешь математически рассчитывать с клиентом, он это и так понимает. Он говорит: «2,7 — вроде бы недорого». Но когда просто предлагаешь ему, по сути, то же самое, но в другом формате — это влияет, это некая поведенческая психология. Недавно как раз читал статью на эту тему: для кого-то важно ответить на вопрос: «Сколько я заплачу сейчас?», а для кого-то — на вопрос: «Сколько я потеряю?» или, наоборот, «Сколько я могу переплатить?». С одной стороны, мы не даём скидок, поэтому у нас нет возможности торговаться. Клиенты это понимают, мы это ценим. При этом, когда они понимают, что можно упаковать по-разному, они это ценят.

Для нас эти тарифы почти однозначны. Ты можешь более чётко прогнозировать свои поступления, свои расходы и в то же время понимаешь, что эта абонентка посчитана, с одной стороны, исходя из некого нашего среднестатистического клиента, а с другой — на основе некого психологического уровня: сколько бы клиент был готов платить.

Мы же разные пилоты проводили. У нас были другие абонентки, другие продукты. И 5000, и 4000, и 3000 — мы тестировали разные истории. По одним клиентам мы с такой абоненткой заработаем чуть-чуть побольше — 100–200 рублей в месяц. А с каким-то клиентом мы потеряем те же 100–200 рублей, потому что нет одинаковых клиентов, есть одинаковые профили. Мы же не можем сказать: «Если у тебя так, то одна ставка, а если будет что-то ещё, то другая ставка».

Здесь, чем лучше у тебя работает СRМ, чем глубже ты делаешь анализ, тем легче разрабатывать подобные маркетинговые предложения. Всё это маркетинг. Для меня маркетинг — это не картинки, а на 90% математика и предсказание клиента.

У вас есть отдельный человек, который занимается всей аналитикой, показателями, портретами?

Исторически сложилось так, что в основном цифрами занимаюсь я.

Тогда расскажи про фэйлы. Что сделали, а оно вообще не получилось?

В любом случае всё, что мы сделали, — это опыт. Поэтому не могу сказать, что ничего не получилось. Вопрос цены этого опыта. Я не могу сказать, что это файлы, — я могу сказать, что это опыт, который нас научил так больше не делать.

Самый большой опыт — это бесплатная раздача оборудования. В первый год у нас не было рекламы, мы сознательно на это пошли. У нас была зарплата, налоги, аренда и бюджет на маркетинг. Больше ничего не было.

Весь бюджет на маркетинг мы тратили на закупку оборудования и его бесплатную раздачу. Потому что мы проверяли гипотезу: как снятие ограничений на цену оборудования влияет на решение о начале приёма банковских карточек. У нас была теория, что люди работают в кэш, потому что им терминал недоступен не только по времени или по сроку, но ещё и по цене. Понятно, что первые терминалы стоили $10. И мы закупили несколько десятков тысяч терминалов по $10. Нормальный бюджет годовой компании на маркетинг. И начали эти терминалы, условно говоря,разбрасывать с вертолёта по всей России — десятками, тысячами. Никогда так не делайте. Не работает вообще.

Получили понимание, что это не работает — то есть нет активации, конверсии. Конверсия из тех, кто получил бесплатно, в тех, кто начал пользоваться, была в районе 7%. Когда мы стали те же самые устройства в тех же регионах через те же каналы продвижения продавать — конверсия поднялась сначала до 20%, а сейчас держится на уровне около 45–48% при условии того, что уже три или четыре раза менялось и усложнялось оборудование, модели, цены.

Текущая цена на терминалы — 3490 рублей, что явно больше первичной цены в 600 рублей и изначальной в 0 рублей. Зато сейчас использование примерно во столько же раз увеличилось. А денег мы сэкономили порядочно. С другой стороны, не попробовав, мы не узнали бы, что это не будет работать, потому что такого опыта на российском рынке, да и на рынках других стран было недостаточно. Когда бежишь впереди — никогда не узнаешь, что упадёт, а что не взлетит, если не попробуешь.

Другое дело, что всегда нужно понимать, какая у тебя длина спринта. Может быть, не надо было разбрасывать терминалы год. Можно было поразбрасывать два-три месяца, а потом подождать, понаблюдать. Но эффект масштаба всегда всех впечатляет. Наверное, ключевой вывод — делаешь пилот, заранее понимая, на каком масштабе можешь проверять те или иные гипотезы, чтобы не масштабировать слишком много. Мы ещё про фейлы говорим, да?

Опять, же хороший опыт. У нас всё растет, круто — давайте масштабировать коммерческий блок, потому что чем больше у тебя команд в коммерческом блоке, тем больше продаж. У нас попыток масштабирования коммерческого блока было три за три года.

Что значит масштабировать коммерческий блок?

Это значит нанимать больше людей, которые будут делать примерно одно и то же. Мы думали, что если люди будут делать одно и то же, но людей будет больше, значит, зарабатывать мы будем больше. Неумение до конца точно рассчитать стоимость привлечения. Не в явном виде. Окей, этот парень стоит компании 60 тысяч рублей с налогами, значит, его клиенты должны приносить больше. Ничерта не так это работает! Есть огромное количество скрытых расходов — и прямых, и косвенных. Нельзя сказать, что если он привёл среднестатистического клиента, который покрывает своими доходами эти расходы, то всё в порядке, потому что все клиенты разные.

Верхнеуровневые отчеты показывают среднюю температуру по больнице, но ты понимаешь, что есть внутренний перекос и пришёл какой-то один очень большой клиент. Или даже клиент пришел из другого канала, но по ошибке занесён не в тот отдел. Умение правильно считать способно уберечь от очень большого количества ошибок. Если бы мы раньше занялись детализацией СRМ и от верхнеуровневых отчётов перешли к детальным, то совершенно точно вместо трёх масштабирований коммерческого блока сделали бы один. И совершенно точно это было бы более эффективно.

Потому что мы начинали нанимать людей, люди что-то делали, мы понимали, что то, что они делают, отклоняется от верхнеуровневой модели, садились и разбирались. И только в этот момент понимали, в какой детали ошиблись. Мы говорили: «Ой». Дальше возникал вопрос: что делать?

Люди уже пришли, ты их нанял, они вовлечены, ты их уже обучил, у тебя ответственность перед ними. Значит, нужно подумать, что изменить. Ты меняешь не так, как можно было бы изменить в принципе, — а с оглядкой на то, что у тебя уже есть люди конкретного профиля. Пытаешься понять, смогут ли эти люди внести те изменения, которые ты хочешь получить. Накладываются дополнительные ограничения, и так или иначе приходится их решать. Не всегда решения, которые ты вынужден принимать, правильно влияют на бизнес. Ещё один опыт.

И третий, тоже важный опыт: когда мы в начале этого года поняли, что не хотим быть компанией-зубной щеткой, а хотим предлагать набор сервисов, взаимно дополняющих друг друга и помогать клиенту зарабатывать больше, то запустили много разных пилотов по разным продуктам, но почему-то не подумали, что делаем эти пилоты для одних и тех же клиентов. Чистота эксперимента замылилась, потому что где-то не выстрелило, потому что мы на одного и того же клиента выкатили сразу несколько продуктов и не получилось так, как должно было получиться. Где-то мы не смогли настроить в себе правильное понимание, как меняется поведение клиента в зависимости от того, что мы ему предлагаем.

Это привело нас к мысли, что, когда проводишь эксперимент, сначала нужно описать его и понять, что хочешь получить на выходе, потом решить, как и насколько его надо развивать, и только после этого делать. Это ключевой, базовый, старый принцип. 80% на «подумать» — 20% на «сделать». Тогда будет успех. А когда пропорции меняются и тебе кажется, что сейчас всё будет, то происходят ошибки.

Хорошо. Ну и последний вопрос. Кем вы будете через год и через пять лет для пользователей? Как вы изменитесь?

Сейчас, в 2015 году, когда предприниматель хочет открыть торговую точку, у него есть как нужные бизнесу задачи (арендовать помещение, повесить вывеску, сделать ремонт, нанять персонал, закупить оборудование), так и не очень нужные: открыть расчётный счёт, установить кассовый аппарат и так далее. Понятно, что с точки зрения соблюдения различных постановлений и указов всё это делать нужно. Но пользы для бизнеса в этом нет. И предприниматель вынужден тратить часть своего времени и финансов, отвлекать их от бизнеса, чтобы угодить определённым бумажкам. Я думаю, компании могут взять на себя решение этих задач, по сути получив некий мандат от предпринимателя на возможность их реализации.

Понятно, что нельзя делегировать всё, но, например, открытие расчётного счета делегировать уже научились: заходим в интернет, заполняем форму — к тебе приходит человек, забирает у тебя все бумажки, проверяет паспорт. Вся услуга занимает меньше часа, да ещё и денег требует минимум, потому что всегда можно подобрать для старта один тариф, а для дальнейшего развития — другой.

То же самое сейчас происходит с компаниями для автоматизации бизнеса или кассовыми аппаратами. Купить кассу — 20–25 тысяч рублей; софт для автоматизации, компьютер, на котором он крутится, — это ещё 60 тысяч рублей, выделить какого-нибудь айтишника. Ещё ничего не сделал, а уже тысяч 80 потратил. Еще банковский терминал ждать две-три недели. Это отвлекает. И я очень надеюсь, что наш путь — развитие в качестве неких советников. Это даже не финансовые советники, потому что мы не столько финансовая компания, сколько заточенная под автоматизацию розницы: повышение эффективности работы торговой точки с момента её открытия, чтобы легче и быстрее, с минимальными расходами запуститься и в дальнейшем детально понимать, что же в компании происходит. Это наша основная задача — и на год, и на три, и на десять лет.

Когда предприниматель «открывается», его задача — сделать это как можно быстрее и эффективнее, а когда точка работает, то возникает миллион вопросов, начиная с того, сколько она зарабатывает (хорошо бы это понимать не по тетрадке по итогам недели, а в режиме онлайн), и заканчивая тем, как можно сравнить себя с другими точками и понять, где недостаёт эффективности и что можно исправить.

Наша компания начала как компания харда, мы ставили терминалы — и мы становимся компанией софта, то есть больше пишем код, больше уходим в данные. Это пока не big data, а medium data: что-то происходит в торговой точке, это можно с чем-то сравнить, потом сделать из этого выводы, предположения, посылы к действию.

Это как с финансовым советником: он всегда может тебе сказать, как разместить свои деньги, но никогда не спрогнозирует точно, пойдут акции в рост или в падение. Но он может по крайней мере, обратить твоё внимание на то, что, кроме депозита, есть ещё и другие инструменты. То же самое у нас. Мы можем показать, что, возможно, на какие-то товары имеет смысл сделать цены повыше, на другие — пониже, что у постоянных покупателей средний чек на 20% выше. Следовательно, если у тебя мало лояльных и много разовых клиентов, то нужно запускать какие-то акции по их удержанию, развитию, возможно, подключить какие-то программы лояльности, с которыми мы начинаем работать. Мы превращаемся в такого ИТ-интегратора, который работает для повышения эффективности.

Монстра финансового планирования?

Мне не нравится слово «монстр». Мы работаем с малым бизнесом, и я хочу, чтобы мы оставались малым бизнесом: боюсь, как только мы станем корпорацией, то перестанем понимать, чем живёт наш клиент — малый бизнес. Это самое опасное. Как пример: недавно у одного банка отозвали лицензию, и у нас четыре расчётных счета в разных банках, в том числе в этом. Мы потеряли деньги. Это произошло за два дня до выплаты аванса сотрудникам. Понимаешь, что нужно что-то сделать, а у тебя кассовый разрыв, и ты за два дня должен как-то решить: либо остановить платежи партнёрам и забрать деньги на зарплаты, либо договориться с сотрудниками, что будет какая-то задержка, либо что-то ещё. Я понимаю, что так живёт огромное количество малых предпринимателей России.

А когда у тебя всё хорошо и ты знаешь, что за тобой ещё горы и горы и тебя всегда прикроют, то понимать своего клиента сложнее. А так ты к ним приезжаешь, они к тебе приезжают, вы говорите на одном языке, у вас схожие вопросы, схожие печали.

Кто такой лояльный клиент на торговой точке? Человек, который часто приходит и покупает какие-то товары. А что такое лояльный клиент для нас? Да то же самое, только к нам приходит не покупатель — физическое лицо, к нам приходит предприниматель, который раз за разом покупает у нас одни и те же товары и услуги. Мы думаем, как нам удержать клиента и предложить ему новые продукты. По тому же принципу мыслит и владелец торговой точки. Похожие формулы, схожие параметры, просто мы B2B, а они B2C. В любом случае продажи можно сравнить с личностными отношениями. Это первичные базовые взаимодействия, они не меняются в зависимости от того, бизнес это, личная жизнь, B2B или B2C.

Статьи по теме
Психология ценообразования: 30 тактик по формированию цены продукта09 июля 2015, 15:09
Популярные статьи
Показать еще
Комментарии отсортированы
как обычно по времени по популярности

Интересно когда вы на рынок Казахстана зайдете ?

0

Прочитал анонс записи Вконтакте - аж прослезился

0

лев толстой, не читал

0

Отличная статья!
Тут как в притче со слоном и слепыми мудрецами - каждый видит то, что ему понятно.
Я предлагаю уважаемой редакции сделать большой плакат с надписью "Бизнес - это психология" и снизу в столбик приклеивать примеры разных компаний.
Вот что самое главное, на мой взгляд, сказал господин Акимов:
"Предприниматель понимает, что 1000 рублей в месяц — это вроде бы недорого, а с другой стороны, вместо 2,7 получаешь 1,99. Значительная разница. Пустили пилотные продажи и поняли, что возражение «дорого» на ура снимается предложением другого тарифа. Пилотные продажи показали просто фантастический успех. Я делаю очень высокую ставку на этот сервис."
Вот, учитесь, стартаперы!
Чувак снял с прайса 0,71% и получил "фантастический успех".
Ноль целых, семь десятых процента, Карл !
Кто-то слышал выражение "дьявол скрывается в мелочах"?
Вот из таких "мелочей" и складывается будущая победа над конкурентами.
Мы в нашей "Пивной сетевой компании" тоже приготовили для клиентов пару таких мелочей...

Поэтому уже без офиса на Данилевской, все по домам сидят. м. Речной вокзал отличный варик. Все четенько ребятки 😉

Прочитав эту интересную по настоящему замечательную статью, могу сказать только одно - хорошо что мы выбрали другую модель.

0

С тех пор как стал ездить в такси - возненавидел Лайфпей и полюбил Тукан. Через Тукан водителю как-то меньше действий делать приходится и оплата происходит раза в 2 быстрее.

0

Возможность комментирования статьи доступна только в первые две недели после публикации.

Сейчас обсуждают
Дмитрий Лимонов

потому что ресторан не означает "дорого, бохато", как привыкли в РФ. Это всего лишь пункт общественного питания. Да, есть элитные рестораны, а есть в формате закусочных. Мир не кончается там, где ваши представления о нём не совпадают с реальностью.

«Будьте нашим гостем»: кому McDonald's даёт право бесплатно есть в своих ресторанах
0
Владимир Тихомиров

Похоже, пора на собеседовании в Яндекс спрашивать, в самом конце: вилкой в глаз или в жопу раз? И оценивать креативность процесса поиска правильного ответа... Будем перенимать международный опыт с адаптацией под наши условия, так сказать

Бывший глава Google затруднился ответить на один из традиционных вопросов компании на собеседованиях
0
Александр Васильев

Тогда и накопления пойдут больше и быстрее - мы же одинаковые условия считаем, если при ипотеке зп выросла, то берем что и при вкладе зп растет. Разница безусловно будет, но не на порядок.

«Никому не выгодно, чтобы у вас скапливались деньги»
0
Artem Zinnatullin
Juno

Не собираюсь оправдывать ролик сбера, но если вы про вот это видео с футболистом youtu.be/VGEfNcvntno, то оно ничем не лучше, тк там блин оператор(ы) по полю бегают, сверху съемка ведется и рядом с полем люди явно не на телефон снимают. Всем участникам было понятно, что это какой-то прикол. Была бы скрытая съемка — без вопросов.

Так можно и в сбере снять реального инвалида, но с кучей операторов, камер и режиссером рядом, понятное дело, его будут обслуживать максимально хорошо.

Видео: Герман Греф в «костюме инвалида» в отделении «Сбербанка»
0
Artem Zinnatullin
Juno

Я может не понимаю, но в чем большая разница между "в имитирующем инвалида костюме" и "под видом инвалида"?

Не вижу "небо и земля" на скриншоте. У всех одинаково желтушные заголовки.

Видео: Герман Греф в «костюме инвалида» в отделении «Сбербанка»
0
Показать еще