Лого vc.ru

Как построить команду роста в компании — модели и опыт Facebook, Uber, Pinterest

Как построить команду роста в компании — модели и опыт Facebook, Uber, Pinterest

Руководитель команды роста в компании Kixeye Эндрю МакИннес провёл интервью с 20 лидерами Growth Hacks-команд из наиболее быстроразвивающихся компаний — например, Pinterest и Fan Duel, и сформировал модели их работы.

В рубрике Growth Hacks — перевод заметки МакИннеса.

Поделиться

Модели команд роста

В ходе интервью мы выявили две популярные структурные модели команд роста — независимую и функциональную. Обе модели подходят для того, чтобы структурировать команду роста на этапе бурного развития продукта (лидер команды роста из CreativeMarket Зак Ониско называет подобные графики бизнес-показателей «хоккейными клюшками»).

Обе модели исходят из «глубокого понимания вашего пути роста» ( Майк Дюбо, лидер команды роста из Tilt) и фокусируются на привлечении клиентов на протяжении всей воронки продаж.

Независимая модель

Uber и Facebook используют независимую модель. Чаще всего в наших интервью встречались две версии этой модели, вот они:

Диаграмма независимой модели, версия 1:

Диаграмма независимой модели, версия 2:

В каждой из двух версий во главе команды роста стоит вице-президент. Например, в компании Uber вице-президент по росту Эд Бейкер отчитывается перед гендиректором Трэвисом Калаником. Эд руководит более чем сотней менеджеров по продуктам, маркетингу, проектам, дизайну и данным и работает над одновременным развитием спроса и предложения. Основной упор в работе команды роста ставится на скорость и итерации. Это позволяет встраивать в продукты Uber сильные циклы обратной связи.

Эти циклы обратной связи помогают клиентам приводить в компанию других клиентов и часто приводятся в движение автоматически при осуществлении поиска, платежей и переходов по ссылкам.

Например, пассажиры, которые заказали свою первую поездку по рекомендациям от существующих клиентов, являются результатом действия цикла обратной связи по реферальным ссылкам. Водители, которые пришли в компанию, нажав на рекламный модуль «Drive With Uber», — это результат работы цикла обратной связи по оплате услуг.

В каждом конкретном случае циклы обратной связи помогают существующим клиентам находить новых клиентов, кем бы они ни являлись (водителями или пассажирами).

Работа команды роста Uber состоит в том, чтобы сделать эти циклы обратной связи как можно более эффективными, увеличить их мультипликативный эффект. Например, если мультипликативный эффект по циклу реферальных ссылок равен 10 — это значит, что число пассажиров, пришедших по линейным каналам (например, через платную рекламу) будет в 10 раз больше. Каждая тысяча пассажиров, пришедших через платную рекламу, приведёт 10 тысяч новых клиентов через реферальный цикл.

Чем больше мультипликативный эффект, тем быстрее будет расти число клиентов Uber.

Противоречия независимой модели и их разрешение

Ведущий продакт-менеджер команды роста Pinterest Кейси Уинтерс считает, что независимая модель не лишена внутренних противоречий.

Когда Pinterest использовал независимую модель, показатели команды Уинтерса постоянно росли, причём так быстро, что другие команды забеспокоились, не отразится ли это плохо на качестве пользовательского опыта.

Например, когда команда роста по-новому организовала подписку, это привело к значительному росту регистраций и, соответственно, увеличилось количество проблем. Сотрудники из других команд подумали, что поток жалоб связан с плохим обслуживанием клиентов. И только беспристрастный анализ данных рассеял эти сомнения.

Компромисс между сохранением качества обслуживания и эффективными показателями роста, пожалуй, является самой большой проблемой, с которой сталкиваются наши собеседники в работе с независимыми командами роста.

Вопрос «Не приведёт ли быстрый рост к ухудшению пользовательского опыта?» обязательно возникнет и «может создать недоверие внутри организации», если вы не измеряете должным образом свои результаты. Кейси Уинтерс полагает, что «люди должны знать (и верить), что их команда роста создаёт лучший пользовательский опыт».

Создавая доверие

Как можно добиться доверия между командами? Один из способов, — это подписать соглашение о том, что ваша команда роста не будет предпринимать действий, которые могут поставить под угрозу пользовательский опыт.

Один из собеседников предложил составить такой документ от имени гендиректора, потому что именно с него начинается культура компании. Соглашение должны подписать вице-президенты, которые руководят командами по продуктам и по росту. Это поможет снять внутреннее противоречие, присущее независимой модели.

Лидер команды роста Invoice2Go Наоми Ионита (совсем недавно она была директором по росту в Evernote) убеждена, что инициативы роста неизбежно будут пересекаться с продуктовыми инициативами.

Основываясь на своём опыте, она поясняет, что это противоречие можно исключить, если чётко определены роли и ответственность, а руководители команды роста и команд продуктов имеют сильные рабочие связи. Всё можно свести к «доверию, прозрачности и объективности».

Функциональная модель

Если люди, работающие над инициативами роста, отчитываются перед функциональными лидерами (директором по продукции, руководителем инженерной группы и так далее), другие сотрудники верят в правильность этих инициатив. Так считает большинство наших собеседников. Функциональную модель используют компании Pinterest, Twitter, LinkedIn, Dropbox и BitTorrent.

Диаграмма функциональной модели:

Эта модель приобрела популярность благодаря трём преимуществам:

  1. Функциональные лидеры решают, каким инициативам роста отдать предпочтение.
  2. Функциональные лидеры гармонично сочетают инициативы роста с другими инициативами.
  3. Вице-президент по продукции обычно является тем функциональным лидером, который является «владельцем» роста.

Рассмотрим подробнее последнее преимущество.

Прамод Соукк работает директором по продукции для всех клиентов на всех платформах BitTorent, но отвечает одновременно и за рост, и за другие показатели компании. Это означает, что он разрабатывает дорожные карты для всех KPI (тех, что связаны с ростом, и тех, что не связаны с ним). Поэтому сотрудники, которые не входят в состав команды роста, уверены, что Прамод составит планы так, чтобы обеспечить успех каждой инициативы в долгосрочной перспективе.

Противоречия функциональной модели и их разрешение

В функциональной модели также присутствует внутреннее противоречие между пользовательским опытом и метриками роста. Из-за преимуществ, перечисленных выше, оно не так очевидно, но всё-таки имеет место быть, так как одновременная работа над многими инициативами роста может привести к ошибкам с точки зрения перспектив удержания клиентов.

Вот почему наши собеседники ратуют за долгосрочный анализ поведения клиентов. Только он может дать ответ на вопрос, не идёт ли рост за счёт удержания клиентов. А может быть, инициативы роста не только привлекают клиентов, но и способствуют их удержанию?

Мы убедились, что функциональная модель работает лучше, когда человек, который отвечает за показатели роста, руководствуется данными и пониманием, что продукт можно улучшать, постепенно расширяя своё видение. То есть, не делает ставки на продуктовой карте, основываясь лишь на спонтанных решениях или интуиции.

Например, Прамод практикует итеративный подход, основанный на данных. Это делает его продакт-менеджера по росту Аннабел Сеттерфилд очень эффективной. Почему? Потому что их процессы хорошо согласованы.

Аннабел говорит, что её работа состоит в том, чтобы проанализировать данные (качественные и количественные), выдвинуть гипотезы, провести тесты и составить план контроля, посмотреть на результаты и повторить весь круг уже с новым знанием. Решения принимаются не интуитивно, но основываясь на свежих данных.

Противоречия функциональной модели проявляются, когда исчезает согласованность между процессами.

Допустим, Прамод не будет придерживаться итеративного подхода к управлению продуктами, а Аннабел продолжит двигаться итеративно. Прамод, скорее всего, попросит Аннабел сделать слишком большие ставки для продуктовой карты на 6-12 месяцев. Даже если Аннабел согласится, то применив свой основанный на итерациях и данных подход, отменит их уже через несколько недель (если не дней). Уже одно это приведёт к увеличению расходов на планирование, а никак не к росту доходов или числа клиентов.

Некоторые из наших собеседников предложили решить эту проблему с помощью так называемых «плавательных дорожек», разделив задачи для разных команд. Если рассматривать наш гипотетический пример, Прамод мог бы создать две плавательных дорожки и дорожную карту для каждой из них.

На одной дорожке будут большие ставки, продиктованные его собственным неитеративным подходом. Другая дорожка будет посвящена инициативам роста и итеративным процессам Аннабел. Каждая дорожка будет иметь свой собственный продукт, проектные и дизайнерские ресурсы, и это поможет добиться того, что все работы будут сделаны вовремя и впишутся в бюджет.

Независимо от модели команды роста, руководство должно исповедовать тот же итеративный подход, основанный на данных. Без этого все ваши инициативы будут обречены на провал.

Заключение

В современном мире программного обеспечения продукт и его продвижение неразрывно связаны между собой. Трудно провести границу между процессами разработки и роста продукта. Это относительно новое явление сильно усложняет выбор лучшей структуры команды роста.

В ходе интервью с 20 лидерами команд роста мы выявили две популярных модели: независимую и функциональную. Обе эти модели помогут структурировать команду в фазе масштабируемого роста вашего бизнеса (когда показатели резко идут вверх).

Независимая модель подразумевает большую скорость и большее количество итераций, но менее прозрачна и может породить недоверие внутри организации. Функциональная модель обеспечивает большую прозрачность, потому что исповедует более сбалансированный подход к росту. Однако в обеих моделях присутствует некоторое противоречие между пользовательским опытом и показателями роста.

Интересно, что мы не обнаружили большой разницы в эффективности этих двух моделей. Нельзя утверждать, что одна из них лучше другой, потому что даёт больший коэффициент мультипликации.

Это позволяет сделать вывод, что выбирать модель команды роста следует, прежде всего, исходя из культурных, организационных и стратегических особенностей вашей компании.

Выбирайте ту модель, которая лучше подойдёт, чьи противоречия команда сможет снять быстрее. И обязательно найдите такого лидера команды роста, чьи качества лучше всего соответствуют данной ситуации. Успех команды роста и компании в целом будет зависеть от того, насколько хорошо лидер взаимодействует с продуктовой командой.

Популярные статьи
Показать еще
Комментарии отсортированы
как обычно по времени по популярности

А где еще есть литература или статьи на эту тему?

1

Я думаю, что все происходит обычно органически. Исторически сложилось так или по другому. Если директор по продукту понимает growth hacking - вывод напрашивается сам.

Возможность комментирования статьи доступна только в первые две недели после публикации.

Сейчас обсуждают
Maga Abdurakhmanov

1. Google Authenticator на часах, очень удобно, что всегда под рукой. За телефоном обычно надо лезть
2. SMS коды, тоже самое что Google Authenticator
3. Нотифаи, настроенные в соответствии с важностью, не надо лезть за телефоном ты сразу видишь, особенно удобно с встречами
4. Не отвлекает людей вокруг звуки твоего телефона (я его всегда на тихом режиме держу теперь)
5. Будильник в часах будит только тебя виброй
6. Если забыл телефон дома и ушел, часы напомнят виброй
7. Управление музыкой, не надо искать телефон, погромче или на паузу поставить
8. Когда едешь на велосипеде, а тебе пишут смс/в телеграм, можно голосом ответить с часов, не доставая телефон
9. Тречит сон и шаги, так-как часы всегда на запястье (7 дней на зарядке)

Есть на рынке другие часы, которые это могут?

От $740 млн до $40 млн за один год
0
Nikolay Kachev
Tredwear

Как будто балтику 9 рекламируют, а не напиток для интеллектуалов. Типа наебенься с нами чувачок

Компания «Альянс» показала на бутылках своего сидра героев знаменитых картин в состоянии опьянения
0
Sp Soul
ITSys

А что вы ожидали увидеть: блаженные лица, с руками к небу. Не думаю, что успешные трейдеры на уолл-стрит подобным могут похвастаться, в отличии от их банковских счетов - реальный экстаз.

Штаб-квартира: Петербургский офис игровой студии Playkot
0
Аркадий Мамулян

>сформирована за счет гос субсидии

а можно поподробнее?

ФСБ изъяла документы в офисе «Почты России» из-за премии гендиректору компании
0
Konstantin Kharitonov
Cerebro

Вот что написано в описании к видео - "Unfortunately, we couldn’t make it to TED, but we wanted to share one of the things that we’d planned to share at the talk. This is a game we’re playing around the office right now"
То есть вся соль - вета им делала контент для гаймплай или визуализировала файковый ролик?

The Information сообщило о подделке демонстрационного видео AR-очков Magic Leap
0
Показать еще