Лого vc.ru

Продуктовая разработка: как принимать решения

Продуктовая разработка: как принимать решения

Карта путешествий потребителя, оценка рынка и другие советы от менеджера по продукту «Альфа-банка» Екатерины Снегирёвой.

Исследования пользователей стали уже обязательной частью продуктовой разработки. Многие пробуют делать глубинные интервью, онлайн-опросы, а некоторые даже выходят «в поля» за инсайтами, но не все после этого начинают использовать накопленную информацию.

Проблемы пользователей разбиваются на user stories, складываются в бэклог, и фактически случайным образом принимается решение о том, что действительно важно и стоит разрабатывать, чтобы сделать качественные улучшения в продукте.

Пользовательская история (user story) — главный артефакт в гибкой разработке, поскольку представляет собой контейнер, служащий переносу потока ценностей к пользователю. А смысл гибкой разработки как раз и состоит в быстрой доставке ценного результата пользователю.

При этом рабочий поток, в котором эта история работает, выглядит так: Определить полезную историю — реализовать и оттестировать в рамках короткой итерации — продемонстрировать или доставить её пользователю — получить обратную связь — усвоить информацию — повторить в цикле.

Бэклог (backlog) — это полный список всех работ, stories. ​

Кажется, есть скоринговые таблички для оценки приоритетности задачи, но они часто «персонализированы». Я могу поставить коэффициенты сама и накинуть важности именно тем user stories, которые мне нравятся больше.

Скоринговая табличка (scoring) — это приоритизация пользовательских историй с целью отдать в работу самое полезное для пользователя. Большие сложные задачи, как правило, получают невысокие коэффициенты в скоринговой таблице как труднореализуемые и дорогие в разработке, что мотивирует менеджера продукта искать решения получше​.

Можно положиться только на груминг и, ссылаясь на оценку команды, принимать решение о том, что сделать сначала, а что сделать потом. Здесь есть риск: можно сделать быстрые микроулучшения, их будет много, но велика вероятность, что большой пользы пользователям вы этим не принесете. Важно уметь себя сдерживать.

Груминг (grooming) — это период, когда команда может рассмотреть будущие истории и вместе с владельцем продукта что-то добавить, чтобы зафиксировать направления проектирования или решить архитектурные вопросы.

Я решила поделиться дополнительными инструментами для валидации (вдобавок к тем классическим, что все мы используем), которые как-то сами собой перешли в мою продуктовую деятельность из маркетинговых стратегий и дизайнмышленческих исследований.

Немного market validation, research и усовершенствованный CJM здорово помогают оценить происходящее, увидеть полную картину вокруг и расставить приоритеты.

Market validation

В сущности оценка рынка — это попытка сравнить наличие тех или иных функциональностей в продуктах прямых конкурентов и оценить их уровень развитости и покрытия. У этого инструмента нет четких правил, и не обязательно быть McKinsey, чтобы сделать сравнительный анализ по выбранным признакам.

Во время разработки менеджер и команда погружаются в решение узконаправленных проблем, чтобы отстроить продукт под своих пользователей и бесперебойно поставлять им ценности.

Оценка рынка помогает не углубиться слишком сильно в одну проблему, прокапывая её и оттачивая решение до совершенства. Зачастую намного больше пользы от проработанного минимального решения, которое выпущено в производство и уже даёт быстрые данные, чем от полугодовой фичи, которую вы пишете и пишете из спринта в спринт, в то время как реальный мир (то есть конкурентный) движется дальше: выпускает небольшие решения, тестирует и развивает те, что дали наибольшие результаты по выставленным KPI.

Следите за своими конкурентами, продолжая двигаться согласно своему курсу. Чтобы построить таблицу с оценкой рынка, обратите внимание на следующие вопросы:

  • Кто ещё работает над аналогичными продуктами или решениями?
  • Что уже сделано и на каком уровне?
  • Какие проблемы могут закрывать эти функциональности?
  • Насколько эти решения могут удовлетворить потребности пользователей?
  • Есть ли что-то похожее у вас?

Сравните от трёх до пяти прямых конкурентов и пару нишевых — тех, у кого, по вашему мнению, можно поискать интересные решения. Составьте таблицу валидации функциональностей с коэффициентами проработки или наличия, на ваш взгляд, необходимых в продукте вещей.

Если вы нашли интересные моменты, которые кажутся вам важными — добавляйте их в таблицу, здесь четких правил нет. Это инструмент вашего исследования, составьте его под себя. При валидации рынка важно держать в уме свою целевую аудиторию и те задачи, которые пользователи решают именно вашим продуктом.

Поймите, так ли хорошо будет воспринята возможность «поделиться с друзьями в социальных сетях», если ваш продукт — это интернет-магазин обрезного бруса от производителей. И нужен ли в бухгалтерском ПО «встроенный онлайн-калькулятор», по которому нужно кликать мышкой, если скорость обращения с аналоговым калькулятором у сотрудниц бухгалтерии близится к скорости света.

Однако если одной из задач бизнеса является обновление целевой аудитории или захват более платежеспособной, то это допустимо. Также стройте гипотезы по конкурентам с более дорогими услугами или решениями, смотрите на их функциональность и позиционирование.

Кстати, если волевым решением стать внимательным «маркет-валидатором» и стабильно отслеживать и фиксировать обновления конкурентов, можно понять, на решение каких задач сейчас направлен бизнес и какой value stream выбрала та или иная компания-конкурент.

Value stream — это lean-management-метод для возможности анализировать текущее состояние бизнеса и прогнозировать будущие действия для достижения цели по улучшению продукта или сервиса согласно клиентским потребностям.

На основе данных по текущей ситуации компания может принять решение о том, что на ближайший квартал value stream компании, например, «обеспечение идеального клиентского сервиса». Это значит, что все команды и подразделения должны будут направить свои действия по измеримому достижению value stream на этот квартал.​​

Например, бегло посмотрев на историю версий Rocketbank в App Store, можно сделать вывод о том, что у ребят выдались «жаркие» январь-февраль-март — они активно исправляли баги и стабилизировали работу приложения. Судя по истории обновлений Raiffeisen Bank Mobile, команда банка с ноября 2016 года занимается только исправлением багов.

Владельцу финансового продукта такие наблюдения помогут увидеть тренд рынка — компании стремятся добиться стабильности банковских мобильных продуктов и выделиться на фоне конкурентов за счет надежного сервиса, стабильной работы приложений без багов, а не wow-функциональностей.

Основной эмоциональный триггер в восприятии банков, как показывают исследования, — «надежный и стабильный». Для привлечения и удержания клиентской аудитории бренд должен транслировать эти качества во всех каналах и коммуникациях.

CJM

Карта путешествия потребителя (customer journey map, далее — CJM) — это не только визуализация взаимодействия потребителя с продуктом, но и в принципе маршрут пользователя в сценариях потребления.

Посмотрим на интернет-маркетологов, вручную запускающих рекламные кампании в «Яндекс.Директе» или Google Adwords. Что такое CJM для них? Зарегистрироваться в сервисе, создать новую кампанию, ввести название и так далее. На самом деле не совсем так.

Сначала такой интернет-маркетолог приходит на собрание с директором по маркетингу, получает задачу вырастить покупки определённой группы товаров, возвращается и составляет план работ: готовит задачи для разработчиков (своих или аутсорсных) на дизайн баннеров, посадочные страницы, планирует бюджет рекламной кампании, согласовывает каналы («Яндекс.Директ», Google Adwords и, например, нативная реклама во «ВКонтакте») и креативы (лендинги). И только затем заходит в систему и шагает по интерфейсу «Яндекса», после запускает одну или несколько кампаний и мониторит в системе «Яндекса».

Кажется, что с опорой на эти шаги уже можно накопать потенциальные точки для роста или стартапа, как, например, сделали Hootsuite или «Амплифер», запустив сервис для планирования и аналитики маркетологами своих активностей в социальных сетях с функцией отложенной публикации и возможностью выгрузить доступные и готовые PDF-отчеты для руководителей в один клик.

В сущности CJM — это взаимодействие последовательных событий, приводящих человека или группу людей к цели. Взаимодействия относятся как к процессу (цели и задачи потребителей, их действия, ожидаемый результат, проблемы и барьеры, препятствующие переходу на следующий шаг, точки касания (touchpoints), материалы, инструменты, каналы взаимодействия, KPI с точки зрения бизнеса и так далее), так и к психоэмоциональному состоянию потребителя (мысли, чувства, эмоции).

Кроме этого, CJM можно наполнить рекомендациями по улучшению продукта и устранению барьеров, которые вы обнаружите по ходу исследования:

  • Техническими (например, некорректная работа какой-то функции).
  • Организационными (например, сложные процессы сотрудников поддержки клиентов, как следствие — низкая скорость реакции на обращения).
  • И ещё практически какими угодно.

Полезен этот артефакт как продуктам, так и предпринимателям, для которых характерно исследовать многоканальное взаимодействие. То есть для тех случаев, когда потребитель и продукт «соприкасаются» в нескольких точках.

McKinsey в 2013 году рассказали, что b2b-компании, использующие customer journey map, увеличивали продажи в среднем на 5–10%, что для этого сектора — значительный рост. Поэтому выгода от работы с инструментом кажется ощутимой.

Разные пользователи — разные CJM

CJM уникален для каждого сегмента целевой аудитории. Например, пользователем кредитной карты может быть беззаботная девушка-тусовщица, которая случайно оформляет её по совету подруги для шопинга и вечеринок. Также им может быть рассудительная владелица бизнеса, которая покупает расходники и в конце месяца своевременно погашает долг, как только получает прибыль.

Задачи и процессы свои для каждой героини и до оформления кредитки, и во время использования.

Создание или проверка карты системных уведомлений, SMS и email

При проектировании CJM можно сразу добавить на карту события для пользовательских email, SMS и любых других системных уведомлений (в зависимости от продукта). Да и просто проверить текущую систему нотификаций, которые клиент получает в течение его жизненного цикла. Достаточно ли их или вы уже достали пользователей SMS-акциями, присылая их каждый день.

В моем примере уведомления разбиты на два цвета: внешний (клиент) и внутренний (менеджер поддержки) пользователь. СJM помогла учесть и составить структуру уведомлений менеджеров поддержки и клиентов для каждого их шага.

Проблемы пользователей по шагам

Если вы любите многоуровневые схемы и не запутаетесь в лихой индикации, можно прикрепить заметными стикерами выявленные пользовательские проблемы на этапе Journey и визуально оценить перекосы и нелогичности и расставить приоритеты в своем бэклоге.

По ходу аналитики карты такие частотные недочёты могут натолкнуть вас на добавление новых шагов в сценарии использования продукта, гипотез, идей.

Действия, проблемы и возможности

Есть варианты CJM, когда пользовательские действия, проблемы и возможности накладываются списком под каждым шагом. Отлично, если это работает для вас. Мне, например, было неудобно потом работать с этими списками, и я раскидала их по маленьким шагам в большом процессе.

После такой манипуляции ещё проще выстроить карту customer feelings. По количеству и размеру проблем на каждом шаге процесса это сделать будет удобнее, а визуально защитить приоритизацию в проекте будет намного нагляднее.

Обратная CJM — процессы внутри бизнеса, сервиса на каждом шаге воронки

Также к CJM можно подходить не только с пользовательской стороны, но и со стороны процессов внутри бизнеса, на каждом шаге прописывая те ресурсы, которые вам нужны для поддержки клиентского пути.

Например, для доставки одной посылки с покупкой нужно задействовать оператора колл-центра, затем менеджера по закупкам и затем логистическую компанию N. Опишите все шаги, которые ваши сотрудники и подразделения делают изнутри. Полная картина поможет вам понять, что можно оптимизировать и улучшить и какие этапы пути в принципе можно ликвидировать как избыточные или дублирующие.

Ещё можно сократить расходы, увидев, сколько в этой цепочке принимает участие компаний-вендоров. Наложите на шаги ваши примерные расходы, частоту обращений к вендору и оцените, насколько велика потребность у клиентов или бизнеса в этом. Возможно, уже нужен человек в штате.

В итоге

Ни market validation, ни CJM при разработке продукта не станут вашей волшебной палочкой.

Создание CJM систематизирует отношения с клиентами и помогает им предоставить нужный контент в нужное время. Market-validation помогает понять, куда в принципе движется рынок и какое место ваш продукт может в нём занимать.

При этом после первичной оценки и отрисовки оба инструмента нуждаются в постоянной корректировке: появляются новые потребности клиентов , уточняются нужды, изменяется воздействие каналов, идет развитие рынка в целом. Наконец, компания постоянно совершенствует продукты и услуги.

Материал составлен автором на основе предыдущего карьерного опыта в компаниях Nimax и Adsterra Network.

Присылайте колонки, соответствующие требованиям редакции, на secret@vc.ru.

<<Во время разработки менеджер и команда погружаются в решение узконаправленных проблем, чтобы отстроить продукт под своих пользователей и бесперебойно поставлять им ценности.>>

Теперь понятно, почему Альфа упустила рынок кредитных карт: несколько человек, посредственно относящихся к вопросу, погружаются в проблему, к которой тоже никакого, кроме как формального, отношения не имеют.

по этому нужно покупать и работать у там, где собственники занимаются бизнесом. иначе менеджеры сидят и в табличках погружаются в ваши проблемы, с помощью субъективных оценок.

Речь здесь о том, что важно мочь соразмерить "закапывание" в продуктовых решениях - планируемой выгоде и уметь остановиться, когда проблема пользователя действительно решена. Так как это одна из частых ошибок продактов - залюбить продукт и начать накручивать функционала

Жаль, что получилось двусмысленное прочтение.

наверное, в определенных организациях, таких как системообразующие банки с гос. гарантиями, у менеджеров есть время влюбляться в продукты. Потому что в противном случае, продукт нужно максимально быстро вывести на рынок, чтобы он начал делать выручку. Иначе это плохой продукт.

А вообще, вместо погружений и полетов фантазии, возможно, стоит пообщаться с пользователями ... Может что подскажут )

Катя, вы не поняли комментарий выше.

достаточно зайти на alfamiles.com чтобы посмотреть на "продукт" АльфаБанка. Учитывая что они рекламируют этот сайт в Аэроэкспрессе, а там даже телефон не нажимается с айфона, понятно что CJM точно не панацея :)
беда в том что продукт делают те, кто не прорабатывает механику. в результате бюджет сливается вникуда.

0

Странно, что оценка представителя бизнеса в скоринговой таблице кардинально отличается от оценок остальной команды. Кто из них пилит никому не нужный продукт?

0

Это коэффициенты - ценность для бизнеса / техническая реализуемость, привязанные к лицам принимающим решение в процессе, показанном на примере.

0

Так в этом и вопрос, как может быть так, что бизнес считает ценными один набор фич, а лица, непосредственно занятые в процессе, другой. Стоимость разработки в данном вопросе дело десятое.
Там, где бизнес ставит фиче 8, остальная команда как правило ставит 0 и изредка 1.

Для разработки продуктов во всем мире уже как лет 50 существует методика QFD - лучше пока ничего не придумали.
А для дизайн-сервиса и поиск горлышек - Метод Сэмпсона.
Ну и насчет самых инсайтов и возможных продуктов (прототип решения под ключевую потребительскую проблему) - то Дизайн - Исследования.

0

Отличный комментарий )
Да, действительно, в практике продакта всегда есть свой набор используемых инструментов, классических методологий про которые можно прочитать за рамками этой колонки. В ней я делюсь " дополнительными инструментами для валидации (вдобавок к тем классическим, что все мы используем), которые как-то сами собой перешли в мою продуктовую жизнь из маркетинговых стратегий и дизайнмышленческих исследований."

0

Екатерина, спасибо за интересную статью! Прошу прощения за оффтоп, но не подскажите ли, как вырасти из обычного маркетолога в менеджера продукта? Мне всегда казалось, что данные специалисты вырастают из рядовых маркетологов и являются промежуточным звеном между директором по маркетингу и рядовыми исполнителями. Однако, вижу очень много молодых специалистов примерно моего возраста, следовательно, люди целенаправлено устраивались на данную специальность. Расскажите, какие требования предъявляются к менеджеру продукта? Достаточно ли базового маркетингового образования? Или необходимо дополнительная магистратура/курсы по управлению проектами?
Заранее спасибо.

С интересом почитал! Большое спасибо за материал!

Спасибо, классный материал!
(подскажите, в какой программе удобно делать такие схемы со стикерами?)

0

Вообще, для разработчика полезно наличие такого отдела.

Статью не читал. Зашел потому что понравились глаза Екатерины Снегирёвой.

Проблемы пользователей разбиваются на user stories, складываются в бэклог, и фактически случайным образом принимается решение о том, что действительно важно и стоит разрабатывать...

То есть проскорили, ещё какими-то умными способами обработали, а потом все равно случайным образом определили))

0

Хочу пригласить Екатерину Снегиреву на кофе. Екатерина, укажите ссылку на страницу в какой нибудь соц. сети. Полагаю, у нас много общего.

Прямой эфир
Голосовой помощник выкупил
компанию-создателя
Подписаться на push-уведомления