Лого vc.ru

Максим Цыпляев (кофаундер Acronis и Parallels): Стартапер должен работать 20 часов в день, а в оставшиеся 4 подрабатывать

Максим Цыпляев (кофаундер Acronis и Parallels): Стартапер должен работать 20 часов в день, а в оставшиеся 4 подрабатывать

Редакции "ЦП" удалось пообщаться с Максимом Цыпляевым - человеком, который стоял у истоков таких знаменитых во всем мире компаний как Acronis и Parallels, а теперь развивает новые проекты. Мы узнали, как Acronis чуть было не вышел на IPO, почему Basecamp подходит лишь для небольших команд, какое отношение к инвестициям должно быть у стартаперов, и почему в наше время совсем неважно, где конкретно начинать новый проект.

Поделиться

ЦП: Максим, приветствую! Расскажите непосвященным, пожалуйста, в чем конкретно заключалась ваша роль в Acronis?

Максим: Компанию Acronis еще в начале двухтысячных годов мы начинали с тремя программистами и бизнес-партнером Сергеем Белоусовым. Мы всегда хотели построить именно международную продуктовую компанию — российский рынок в нашей области составляет не более 3% от мирового, поэтому я работал именно над этим.

Нашими первыми зарубежными рынками стали Северная Америка, немецкоговорящие европейские страны и Япония, которые в совокупности дают около 80% мирового рынка. Дела у компании шли очень хорошо, и в середине двухтысячных мы с партнерами задумались о возможном выходе. В то время рынки бурно росли, поэтому хорошим вариантом экзита нам виделось IPO. Однако управление публичной компанией — это, объективно, совершенно другая работа, нежели руководство частным бизнесом. Поэтому для подготовки Acronis к IPO было решено пригласить зарубежных, в частности, американских менеджеров. В результате CEO в Штатах стал заниматься вопросами IPO и развития в том регионе, а я продолжил курировать деятельность компании на остальных рынках.

К сожалению, в 2008 году, когда компания уже была технически готова к IPO, грянул кризис, и выход пришлось отложить. Однако эти планы все еще в силе.

ЦП: А что касается Parallels, как вы связаны с этой компанией? 

Максим: Примерно в то же время, когда начинался Acronis, Сергей Белоусов запустил компанию SWsoft, которая занималась технологиями виртуализации и автоматизации для провайдеров (хостинг и т.п.). Потом, когда мы с Сергеем, уже будучи партнерами в рамках Acronis, готовили компанию к IPO и нанимали американский менеджмент, была куплена небольшая аутсорсинговая компания Parallels. У них была лишь технология виртуализации, даже без работающего на ее основе продукта, и небольшая команда.

Все это случилось в тот период, когда Apple стала выпускать компьютеры Mac на Windows-совместимых процессорах, что облегчило создание программ для них и перенос программных продуктов с одной платформы на другую. Поняв перспективность этого направления, мы задумались о том, почему бы не применить к нему только что купленную технологию.

Тогда под Mac было очень мало стоящего софта, в частности, проблемно дело обстояло с офисными приложениями, поэтому возможность запуска Windows-программ на устройствах Apple — это было круто. В итоге с Parallels я делал то же самое, что и в Acronis (после найма американского менеджмента я стал меньше заниматься этой компанией) — начал строить из нее глобальную продуктовую компанию. Использовался тот же подход, что и в случае с Acronis — выход на американский, германоевропейский и японский рынки. В апреле 2007 года вышел продукт Parallels Desktop, а к концу этого года ревенью компании составляло десятки миллионов долларов.

В том же 2008 году, во время кризиса, SWsoft и Parallels были объединены под брендом последней. После этого новой компанией руководил Сергей Белоусов, а я снова направил усилия на Acronis.

ЦП: Ясно. А что было потом?

Максим: В 2009 году рынок начал восстанавливаться. И Acronis, и Parallels продолжали расти и генерировать сотни миллионов долларов ревенью, хотя темп их развития был не таким, как в самом начале. Объективно, компании такого размера и с такой долей рынка уже не могут показывать характерные для стартапа темпы роста в тысячи процентов. Тогда я решил немного отойти от этих двух успешных бизнесов и сделать что-то новое для себя, благо за предыдущие годы опыт в выстраивании глобальных компаний был получен немалый (тот же Acronis во многом развивался благодаря интуиции, а не реальным знаниям во многих областях).

Так в 2010 году я собрал небольшую команду талантливых людей для того, чтобы вместе решить, что делать дальше. Существует два разных вида бизнеса — корпоративный и потребительский. В рамках одной компании их совместить практически нереально, а идеи возникли в обоих направлениях. Поэтому как-то самой собой получилось так, что и действовать было решено по всем фронтам. Начали с корпоративного сектора — так появилась компания Comindware, а затем стартовал "потребительский" проект SlickJump. Так как мне всегда был интересен именно глобальный бизнес — делать что-то внутрироссийское объективно не так увлекает, — то и нынешние компании являются международными.

ЦП: Кстати, а каково это вообще — строить международную компанию? Это же куча сложностей: разный менталитет, подходы к бизнесу, культура общения, наконец. Как это все совместить?

Максим: Каких-то универсальных рецептов в этом плане, к сожалению, не существует. Надо пытаться понять культуру страны, с людьми из которой ты делаешь бизнес. Сложности чаще всего возникают из-за разницы культур между США, Европой, Россией, Японией и так далее. Ко мне понимание того, как наводить мосты и выстраивать коммуникации, приходило с опытом взаимодействия с людьми из разных стран.

Вообще, конечно, на сто процентов стереть различия, скажем, между россиянами и японцами — это просто нереально, но нужно изучать их культуру, устоявшиеся в бизнесе вещи. Узнавать хотя бы базовые вещи, вроде того, что визитку на встрече надо протягивать двумя руками, добавлять к именам "сан", говорить небыстро. К тому, чтобы в Германии вести себя, как немец, в США — как американец, в Японии — как японец, конечно, нужны определенные способности, опыт, но и значение предварительной подготовки не стоит недооценивать.

ЦП: Давайте поговорим о текущих ваших проектах. Начнем с первого — что такое Comindware? Судя по описанию, похоже на какой-то Basecamp, или все масштабнее?

Максим: Это масштабнее, да. Идея, как я говорил, была в том, чтобы сделать корпоративный продукт. Мы хотели создать именно приложение, а не инфраструктурный софт, поскольку в таком случае ты очень сильно зависишь от инфраструктуры. Появилась какая-то новая технология — облака, новая ОС или еще что-то, — все сразу это хотят, и ты вынужден вводить поддержку, чтобы не потерять клиентов. В итоге в таких компаниях куча людей не развивает новые продукты, а работает над тем, чтобы уже существующие решения оставались современными.

Имея этот опыт, уже хотелось пойти немного другим путем — на рынок приложений, который, в принципе, лишен такой зависимости от инфраструктурных нововведений. Кроме того, простор для роста там практически неисчерпаем — можно двигаться в любую сторону (из рынка CRM в рынок ERP-систем, к примеру).

Я уже говорил, что идеи приложения у нас сразу не было. Понимание того, что надо делать, сформировалось после того, как мы изучили то, как в принципе люди коммуницируют на работе. В маленьких командах главное — чтобы не терялись задачи, никакой лишней бюрократии и планирования не требуется. Как раз тут работает Basecamp или тот же "Мегаплан". Простые продукты, хорошо помогающие небольшим компаниям не терять задачи. Когда компания вырастает, то одного таск-менеджмента становится мало — необходимо уже планирование ресурсов, что есть, по сути, проджект-менеджмент. Третий способ рабочих взаимодействий — это процессы, то есть некая определенная последовательность действий. Если компании нужно купить, скажем, карандаш, то менеджеру дается задача, он идет в финансовый отдел, обосновывает необходимость покупки, запрос проходит через бухгалтерию, происходит оплата и так далее. Здесь процесс всегда один и тот же, как передача палочки в эстафете, все поэтапно.

Так что было бы супер создать для управления всем этим некую общую среду, даже не один продукт. Мы посмотрели на рынок и увидели лишь отдельные, не связанные продукты для задач, приложений и процессов. Внутри большой компании маленькая группа сотрудников их может использовать, но распространить такие средства на всю организацию невозможно. А средств, покрывающих весь спектр задач, по факту нет — условному специалисту сейчас информация о задачах, процессах и проектах сыплется из разных программ, им нельзя назначить какой-то общий приоритет, начальник этого сотрудника практически не имеет возможности все это отследить и проконтролировать.

Вот мы и решили создать облачный продукт с хорошим дизайном, решающий эти проблемы. Сейчас у нас есть коллаборативная среда (грубо говоря, бизнес-социальная сеть) Comindware Team Network, на основе которой реализованы продукты Comindware Project для работы с проектами, и Comindware Tracker для оптимизации бизнес-процессов. Ничего подобного никакой Basecamp не предоставляет, конечно. Развитие Comindware сейчас идет хорошо — наша штаб-квартира находится в Бостоне, также есть офисы в Мюнхене и Москве.

ЦП: Звучит круто. А о чем второй проект — SlickJump?

Максим: Это совсем другая история, полностью "консьюмерский" продукт. Мы изучили последние тренды и сделали проект на их стыке. С распространением мобильных устройств все больше людей постоянно в сети и постоянно потребляет контент. Газеты и журналы, которые еще не закрылись, обязательно скоро закроются — теперь все потребление контента происходит в интернете. Причем с разных устройств — и с десктопов, и с планшетов, и со смартфонов.

При этом, чем меньше девайс, тем потреблять контент сложнее, появляются разные физические ограничения. Представим ситуацию: я прочитал в интернете о какой-то новой машине, заинтересовался и хочу найти о ней больше данных, или узнал о крутом горнолыжном курорте, мне понадобился его адрес и заодно информация о том, где купить лыжные палки — информация засасывает и мотивирует узнать подробности. Если я на десктопе, то проблем нет, но в случае смартфона ситуация становится куда сложнее, открывать новые вкладки в мобильном браузере — то еще удовольствие. В такой ситуации обычно поиск откладывается до момента, "когда буду у компа".

Идея SlickJump в том, чтобы после получения информации дать пользователю возможность совершить все нужные ему действия в том же окне, не покидая исходной страницы. Без всяких новых вкладок и отдельных поисковых запросов. Мы делаем все слова, которые можно искать, кликабельными прямо на странице.

Далее мы анализируем контекст, в котором расположено, допустим слово "Apple" — про яблоки ли статья, или про новый девайс, — и выдадим связанные картинки, видео, ссылки на статьи, интерфейс для перевода слов или покупки товаров. Все это в контексте текущей страницы, что очень важно. Я сам пользуюсь нашим продуктом — это просто новый, дико удобный интернет.

Сейчас у нас есть продукт для Chrome и "Яндекс.Браузера"; Firefox, IE и Safari — на это не уйдет много времени.

ЦП: А какая модель монетизации предполагается? Какой-то сбор данных или что?

Максим: Шпионить точно не будем, и для пользователей все будет бесплатно. Мы планируем реализовать разные модели монетизации, одна из них — ревенью шэринг с интернет-площадками. Сейчас существует несправедливость, когда на хорошем контенте площадок зарабатывают, к примеру, "Яндекс" и Google. Вы написали крутой текст о чем-то, пользователь заинтересовался, и ушел искать в "Яндекс", покликал там на рекламу зачем-то и так далее. При этом вам как создателю контента ничего не досталось, а поисковик заработал — это же нечестно.

С SlickJump у вас есть возможность сохранить пользователя на своем сайте, даже когда он что-то ищет в вебе, и что еще важнее — вернуть его затем на ту же страницу, с которой он уходил. Это открывает значительные возможности для дополнительного заработка, которым можно и с нами поделиться. Проект, как обычно, будет глобальным, так что планы очень обширные.

ЦП: Мечта контентных проектов просто. Скажите, вы в данный момент развиваете только Comindware и SlickJump или еще инвестициями как-то занимаетесь?

Максим: В венчурном бизнесе, чтобы получать какую-то адекватную прибыль, нужно иметь в портфеле компаний 50 — ведь какая-то часть из них погибнет, еще какая-то часть выживет, но не сгенерирует большого дохода, и лишь несколько действительно имеют шансы совершить прорыв. Хороший пример здесь — это Runa Capital, созданная Сергеем Белоусовым, он занимается инвестированием профессионально.

Я все-таки не фонд, это не моя тема. Там совсем другая бизнес-модель. Быть инвестором — значит иметь больше компаний и меньше погружаться в их дела, ты ведь инвестируешь не только в продукт, но в первую очередь, в команду. Я предпочитаю вести интересные мне дела самостоятельно, а быть просто дядей, который дает денег и откуда-то сверху смотрит на работу компании, мне не хочется. Мне важно быть внутри компании и непосредственно ей заниматься.

Ко мне приходят люди с различными идеями — в частности, идея того же SlickJump была принесена мне как раз таким образом. Но я, заинтересовавшись этой идеей, сам и взялся за ее реализацию вместе с людьми, которым в голову пришло сделать такой проект. Для себя я считаю, что это правильный подход.

ЦП: Вот это тоже любопытный момент. Как, на ваш взгляд, стоит в плане инвестиций поступать фаундерам, у которых есть уже проект, прототип, но денег на дальнейшее развитие не очень-то много: идти в фонд или искать такого инвестора, как вы, который сможет взять под крыло и собственной экспертизой помочь вытянуть проект?

Максим: Вообще, описанная ситуация, когда есть идея, прототип, но нет денег и общего понимания дальнейших действий, она, по факту, патовая. В России была пара лет, когда фонды более-менее легко давали деньги многим проектам, которые потом погибали, проев инвестиции. Сейчас российские молодые инвесторы уже набили шишки и так легко денег не дают. Мы идем к западной модели, когда инвестиции получают стартапы, у которых есть продукт, есть присутствие на рынке, продажи, и нужны средства на масштабирование. На идеи денег теперь получить куда сложнее.

Есть сид-фонды, которые помогают именно на этой стадии, но во всем мире очень часто такие организации поддерживаются государством. Сид-фонд почти не имеет шансов стать прибыльным с точки зрения бизнеса (если только случайно ему не попался Facebook). Во-первых, большая часть проектов умрет, а во-вторых, редко когда дело ограничивается посевными инвестициями, а в следующих раундах доля сид-инвесторов, как правило, очень сильно размывается. Получается, вложившись на самом сложном и рискованном этапе жизни проекта, даже если он выстрелит, снять особые сливки с него не получится — не очень хорошая бизнес-модель. Так что, это больше государственная задача — так во всем мире, так сейчас постепенно становится и у нас. На начальном этапе стоит посмотреть в этом направлении, хотя попасть в условное "Сколково" — задача объективно не из легких.

Вообще же, у нас в стране очень часто стартаперы инвестиции путают с прибылью — придумали идею, сделали прототип, получили под это деньги — значит, заработали. Но ведь инвестор-то не дает средства на квартиры и машины фаундеров! Он, вообще говоря, сам хочет получить прибыль, и вкладывает деньги, чтобы проект развивался.

Правильный подход — пока бизнес действительно не стал бизнесом, фаундер должен все силы вкладывать на привлечение клиентов, выжить стартап может только с их помощью, а не с помощью инвестора. Даже если вам дали деньги, нужно затянуть пояса и работать без излишеств, пока компания не встанет на ноги, не начнет зарабатывать. Ничего нет плохого в том, чтобы "пилить стартап", и попутно работать в другом месте, чтобы не умереть с голоду и развивать свой проект.

Найти такого партнера, как я — а я именно партнер, а не инвестор — это не так просто. Таких людей на рынке не очень много и вести много проектов они физически не могут, так что шансы на это не так уж высоки. Возвращаясь к изначальному вопросу — запуская стартап, надо отдавать себе отчет в том, что придется работать 20 часов в сутки, и, вполне вероятно, оставшиеся 4 часа еще где-то подрабатывать, чтобы выжить.

ЦП: Еще один вопрос про заграницу. В последнее время разговоры о том, надо ли уезжать, не стихают. Мнения разделились — Павел Дуров и Сергей Фаге за то, чтобы жить в России, Михаил Иванов из "Манн, Иванов и Фербер" уехал в США — кто прав, и где же сейчас перспективнее?

Максим: Если говорить о 7 причинах Павла Дурова, то для меня причины остаться совершенно иные — они у всех свои. Я живу в России, уезжать не планирую, просто потому, что я русский человек, это моя страна и моя культура. Не понимаю, зачем мне уезжать?

С точки зрения бизнеса же вообще неважно, где ты физически находишься. В век интернета все границы довольно условные — надо, конечно, визу получать, чтобы поехать в США, но делать бизнес в Штатах, будучи русским человеком, вполне можно. Туда уезжают по другим причинам: ищут лучшую жизнь и так далее. Но там не намазано медом, стартап ваш на IPO самостоятельно не выйдет ни здесь, ни там — везде нужно работать, минусы свои есть и в России, и в США, и в Европе.

У меня получается создавать глобальные компании — не американские, не русские, не европейские, а общемировые. Бывало, я и по 8 месяцев в году проводил вне России, но никогда даже и мысли не было получить грин карту или вид на жительство в Европе, США, Японии или еще где-то. На мой взгляд, бизнес и место жительства — это не связанные друг с другом вещи. Главное не какой у тебя паспорт, а что ты из себя представляешь.

ЦП: Ну и напоследок наш традиционный вопрос. Какая у вас машина?

Максим: Вообще у меня сейчас Infiniti M37, но я понял к чему вы клоните :). Могу сказать, что когда был помоложе, то ездил и на куда более дорогих машинах, сейчас как-то уже переболел всем этим.

ЦП: Ясно. Спасибо!

Популярные статьи
Показать еще