Лого vc.ru

История взлёта и падения Fab.com — интернет-магазина стоимостью в $1 млрд, проданного за $15 млн

История взлёта и падения Fab.com — интернет-магазина стоимостью в $1 млрд, проданного за $15 млн

Fab.com — известный интернет-магазин мебели и деталей интерьера, который на пике своего развития оценивался в $1 млрд, но в начале марта был продан всего лишь за $15 млн.

Руководитель интернет-магазина товаров для дома Fabika Федор Катруха описал для ЦП историю взлёта и падения одного из самых неоднозначных стартапов и проанализировал ошибки, которые привели компанию к бесславному окончанию пути.

Поделиться

На прошлой неделе все продвинутое интернет-сообщество было взбудоражено новостью о том, что никому не известная в России производственная компания PCH International (кстати, очень интересная контора) за неназванную сумму (источники называют $15 млн) приобрела самый горячий стартап 2011 года — Fab.com.

Было очень много домыслов и комментариев на тему этого события, и я бы хотел рассказать, что произошло, какие уроки можно из этого извлечь, и почему не стоит этому событию сейчас уделять столько внимания, так как тот самый Fab.com, который всем полюбился и служил вдохновением для многих предпринимателей (меня в том числе) и дизайнеров, на самом деле умер еще два года назад.

Сайт Fab.com вырос из социальной сети для геев Fabulis.com, который был основан в 2009 году двумя предпринимателями (тоже геями) Джейсоном Голдбергом и Брэдфордом Шеллхаммером. Fabulis был смесью купонного сайта и соцсети, но спустя два года после открытия и имея $1 млн финансирования, так и не смог выйти на желаемые показатели, и основатели решили сделать пивот и задались вопросом — чем именно им хотелось бы заниматься. Оба сошлись на дизайне.

Первых подписчиков Fab начал собирать, не имея инструментария продаж. Они просто публиковали фотки классных товаров в раздел Inspiration на сайте и смотрели, как на них реагирует публика, оставшаяся с прошлого проекта — там было около 200 тысяч подписчиков. Базируясь на этой аудитории и $1,75 млн финансирования от четырёх венчурных фондов, в июне 2011 года они запустили магазин дизайнерских товаров, основанный на модели flash sale — ограниченное по времени предложение товара со скидкой (так же действуют Groupon, Kupivip и другие).

Магазин сразу наделал много шума — интересный дизайн и товары сразу полюбились публике, в первый день магазин наторговал на несколько десятков тысяч долларов, и уже всего через два месяца — 11 августа 2011 года — Fab.com закрыл свой первый значительный раунд в $8 млн от 16 инвесторов. Кстати, среди этих инвесторов был и актёр Эштон Катчер. Голдберг в своем блоге показывал, как один твит от Эштона принес несколько тысяч регистраций.

К августу у сайта уже было 400 тысяч подписчиков, а новый раунд ускорил рост. К следующему ранду в $40 млн в декабре у сайта было уже 1,2 млн подписчиков. Вся или практически вся аудитория Fab.com собиралась из Facebook (и немного из Twitter и Pinterest), так как картинки классных товаров охотно воспринимаются пользователями соцсетей. Это было своеобразное ноу-хау проекта.

У Fab.com, в период его расцвета в 2011-2012 годах, было несколько интересных фишек. Так, публике очень полюбился раздел Fab.com/live.

В нем можно было посмотреть, что и в каком количестве покупают твои друзья и другие пользователи в режиме онлайн. Я мог подолгу залипать на этом разделе, там действительно было на что посмотреть, и ты видел, что в данный момент самое горяченькое.

Помимо фида, пользователям очень нравилась сама концепция того, что дизайнерские штуки (которые, кстати, не относятся к предметам первой необходимости) можно купить со скидкой. Тут Fab.com был действительно щедр — Голдберг даже как-то обронил фразу, что ему не важно, сколько зарабатывает сам Fab.com — главное, чтобы у пользователей были максимально низкие цены (это, вероятно, общая болезнь всех стартапов, но, если чисто онлайн-сервисам она может быть позволительна, то в e-commerce это часто губительно, потому что речь идет о физических товарах и, скорее всего, эти деньги, подаренные покупателю, никогда не вернутся).

Еще одной прорывной точкой роста Fab.com стало их приложение для iPad и iPhone — они завоевали все возможные награды в этой области (в том числе Annual Crunchies Awards 2012), и были очень эффективны — по словам Голдберга, лояльность покупателей из приложений была в разы выше, чем в вебе. Продажи с мобильных устройств составляли значительную часть выручки компании.

На начало 2012 года Fab.com был самым обсуждаемым и перспективным проектом в e-commerce, имея кучу денег и амбиций. На этой волне в феврале 2012 года Fab приобретает Casacanda.de — аналогичную компанию (кстати, не без российских корней, в первом и единственном раунде принял участие Оскар Хартманн), но на другом континенте — в Европе, в Германии.

Это был первый тревожный звоночек. Оперировать двумя компаниями на разных континентах, особенно если они связаны с физическим перемещением товара, крайне сложно. Помимо Casacanda.de, летом 2012 Fab.com приобрел llustre.uk, которую затем объединил с немецким офисом. Голдберг хотел быстрее захватить недоразвитые европейские рынки: «Давайте сделаем это быстро, пока не пришли подражатели и не забрали то, что по праву наше» — уже звучало воистину по-наполеоновски. Помимо этого, в феврале 2012 года Fab.com покупает дизайнерский маркетплейс Fashionstake.com и индийского разработчика Sparrow Systems в ноябре.

Fab не планировал отправлять товары из США в Европу — они хотели создать аналогичную компанию на базе Casacanda, со своими операциями, маркетингом и коммерцией. Тут стоит вспомнить о том, что в Европе несколько десятков государств (Fab работал на пару десятков стран) и у каждой свой язык. Fab.com.eu работал на двух языках — немецком и английском. Испанцы, например, вообще в большинстве своем не говорят по-английски. Об этом нужно помнить, когда выходишь на европейский рынок.

Помимо языковых проблем, у европейского подразделения был очень плохой контроль ассортимента — некоторые категории были перегружены, другие, наоборот, пустовали. Вести маркетинг одновременно на 20 стран для меня тоже представляется трудновыполнимым. Забегая вперед — европейский офис просуществовал чуть больше года и фактически прекратил функционирование в конце лета 2013 года.

В 2012 году Fab.com рос стремительно. Подогретые первыми успехами, они как фейерверк летели вверх. Блог Голдберга бесконечно вещал о новых вершинах, Джейсон появлялся на Bloomberg TV, Techcrunch TV, о них писали все авторитетные издания. Они даже поучаствовали в старте нового альбома Мадонны. Сайт становился все прикольнее и прикольнее, добавлялись новые фишечки. База клиентов росла, под новый 2013 год они выпустили очень прикольный ролик и с размахом запустили его по американскому телевидению (пожалуй, лучшая видеореклама интернет-магазина, которую я видел, она на 100% передает дух тогдашнего Fab.com).

В середине лета 2012 они привлекли еще $105 млн, и по итогам года их оборот составил $105 млн, а количество подписчиков переваливало за 10 млн человек, количество сотрудников на конец года составляло 600 человек. Где-то в середине года Голдберг сравнивал Fab.com с ИКЕА и говорил, что Fab.com уже круче шведов, потому что у них 15000 SKU, а у IKEA всего 11000. Он говорил, что видит Fab.com как компанию с потенциалом в $100 млрд.

В Fab.com стремительно рос штат сотрудников, и шла ротация топ-менеджеров — постоянно менялись директора по маркетингу, контенту, операциям, что не могло не сказаться на эффективности компании. В e-commerce компаниях операции выстраиваются годами и, здесь очень многое зависит от тех, кто начинал компанию, так как перестраивать порой сложнее, чем создать заново.

В середине 2012 года Fab.com переехал на новый склад. Появились и сразу начали воплощаться планы по созданию собственной линейки товаров под брендом Fab (это все параллельно с покупкой и объединением компаний в Европе). Эффективно расти с таким темпом, не будучи экспертом в логистике, просто невозможно. По словам Голдберга, в пиковые моменты burn money достигал $14 млн.

В начале 2013 года начинается стремительное падение трафика, которое закончилось на прошлой неделе его полным затуханием.

Я предполагаю, что это было связано именно с тем, что под Новый Год и Рождество они просто не справились и встали. Рождественские подарки — для любых покупателей очень чувствительная тема.

Надеясь спасти положение, в апреле 2013 года они провели pivot — Голдберг писал, что 'We are going to reinvent the way people shop', компания собиралась переизобрести способ покупки в интернете. Они убрали всеми любимые flash sales, целиком закрыли раздел live feed и полностью переделали сайт под постоянную продажу — сайт стал смесью журнала и Pinterest с очень неудобной логикой и навигацией — для того, чтобы добраться хоть до какого-то товара, нужно было сделать минимум пять кликов.

Далее, через 4-5 месяцев, они сделали еще один редизайн, незадолго до него один из основателей, Шеллхаммер, покинул компанию и сейчас делает новый дизайнерский flash sale — Bezar.com (они пока не запустились и находятся на стадии первичного сбора email-адресов). Новый редизайн также не смог спасти положение компании, и это, по факту, был её конец.

Интересно еще кое-что — несмотря на очевидное падение, летом 2013 года Fab.com привлек $150 млн на развитие при оценке $1 млрд. Всего за три года существования компании было привлечено $336 млн от 35 инвесторов, включая таких авторитетных, как Andreessen Horowitz, Pinnacle Ventures, Menlo Ventures.

Дальше вам всё известно. Голдберг сейчас занимается новой мебельной компанией шведского происхождения Hem и продолжает агрессивно скупать стартапы.

Чему можно научиться их этой истории:

  • Лучше довести сервис до идеала на одном рынке, а потом захватывать другие, чем провалиться на обоих.
  • Будучи богатыми, нужно помнить о бедности и экономить каждый доллар.
  • Не руби сук, на котором сидишь — нужно знать, что нравится пользователю в твоем продукте и развивать его сильные стороны и не забирать у пользователя то, что его цепляет.
  • Набирайте хороших, надежных людей.
  • За два месяца можно привлечь 16 инвесторов в раунд.
Статьи по теме
Прожигатели миллионов: Из-за чего банкротятся или теряют рынок подающие надежды проекты25 ноября 2014, 16:12
Популярные статьи
Показать еще
Комментарии отсортированы
как обычно по времени по популярности

Это что-то вроде fancy?

0

Не совсем, у fancy другая модель работы, они скорее аффилиаты

0

Взлета и падения? Скорее пузырь надулся и сдулся

"История вздутия и сдутия ..."

>Набирайте хороших, надежных людей.
А с людьми то что не так? Тут навено будет правильнее: "Не устраивайте кадровую чехарду"

Занимается шведской мебелью, просрав миллионы инвесторов? Повезло, что не в России деньги собирал - давно бы рыбок кормил...

Прям бизнес по русски: набрали бабла и слились по быстрому)

интересная получилась статья, Федор!

Отличная статья. Ребята конечно увлеклись, но не нам их судить.

0

Зашел на сайт фабрики - дизайн слизан с фаб. Читать статью не увидел смысла.

Даже не знаю что ответить

Ответте, что это одно и то же)

0

самый интересный момент не раскрыт - неужели из-за того что один раз на Рождество не справились с потоком заказов все миллионы пользователей потеряли интерес к Fab и трафик исчез?

www.sitejabber.com/reviews/www.fab.com
www.resellerratings.com/store/Fab
www.complaintsboard.com/bycompany/fabcom-a422983.html - я понимаю, что это мало что доказывает, но отзывы о их shipping не самые лестные.
А вот по поводу менеджмента www.glassdoor.com/Reviews/Fab-com-Reviews-E567631.htm

0

>>> который на пике своего развития оценивался в $1 млрд, но в начале марта был продан всего лишь за $15 млн.

А... это... мало?

Учитывая, что было вложено 300+ млн $ - как минимум обидно

>>> •За два месяца можно привлечь 16 инвесторов в раунд.

Ахах! Океееей) Ценный урок!)))

0

Возможность комментирования статьи доступна только в первые две недели после публикации.

Сейчас обсуждают
Shtadler Anton

Наконец-то кто-то вспомнил про Сведбанк. В Швеции он просто божественен, не знаю как в Латвии.

Жизнь в Риге глазами издателя «Медузы»: банки, услуги, жильё, язык и транспорт
0
Сергей Подорожный

Сорян, что под первым.

Минимальный функционал также имеет и мейстертаск. Он как раз это и сделал, взял все основные плюшки, разукрасил поинтереснее и на тебе - простенький и стильный трекер. Но на больших проектах и при особо сильном задротстве по скраму чувствуешь, что мейстера не хватает. И вот тогда переходишь на джиру.

Подумайте лучше над теми функциями, которые приходится подключать плагинами в той же джире или трелло. Хотя бы плэнинг покер, к примеру. Ведь упростить - не значит срезать кучу функций вместе с важными. Упростить - значит оставить только важное. Но что для одних мусор, для других может быть маст хэв.

Вот поэтому важно подумать над тем, чтобы сделать трекер, в котором можно, например, выбрать функционал трекера в зависимости от бизнеса. Например, команда из 7 человек занимается разработкой мобильных приложений. Ага, ок, держите вот такой функционал, потому что, скорее всего, вам понадобится вот и это.

А вы пилите говно-лендосы? Хорошо, держите вот такой функционал, здесь есть кнопка "сменить профессию". А у вас половина команды состоит из фрилансеров на удаленке? Держите вот такой трекер. А вы продаете китайские товары? Держите вот такой трекер, - здесь ничего нет, потому что и вас быть не должно. Горели бы в аду ваши часы и барсетки.

В общем, несмотря на то, что трекеров дофига. Судя по своим ощущениям и по многочисленным комментариям, командам очень сложно адаптировать свои методологии и бизнес-процессы под трекеры. Можно было бы выделить хотя бы 5 основных видов команд и заточить функционалы под них.

Ты заходишь и говоришь, я продаю жопы тараканов, мне куда? А сервис говорит, окей, тебе вот сюда. Удобно же? Я это говорю потому, что трекеров много, но та же джира, например, реально напрягает чутка своим интерфейсом с миллионом функций, среди которых иногда путаешься.

Интерфейс там, мягко скажем, не дружелюбный. Заходишь как на рынок. И помидироы, и зелень, и пряники, и мясо, и молоко - вроде все вкусно и нужно, а по факту не всё. Либо нужен трекер, где можно настроить самому свой функционал. Даешь гору всего и говоришь - тебе вот эта хрень не нужна, да? Просто возьми и удали. А вот это нужно? Ок, добавь сюда, на видное место. Оставь самое важное. Составь сам свой трекер. Вот это было бы кайфово. Без подключений плагинов, без костылей, без мусора в интерфейсе.

Тут до сих пор есть куда развиваться, надо только брать и делать круто. Импортозамещение - это прикольно. Только вы подумайте над тем, для кого вы делаете продукт. Для IT? А IT команды наоборот чаще всего стремятся работать на международные рынки. Да и английский для них преграды не вызывает. Так что скрамить в русском сервисе для них вряд ли звучит значимо. Для меня, например, не звучит. Мне главное, чтобы комп был мощным, а где он был собран - плевать вообще.

В общем, судя по тому, что вы написали "после прочтения книги захотелось....", вы, кажется, сами особо по скраму не работали. Если нет возможности поработать с командой хотя бы человек 10-15, побеседуйте с теми, кто работал в больших проектах, а лучше напроситесь в гости на пару дней. Посмотрите, что происходит и какие возникают проблемы. Много нового узнаете и заметите.

P.S. И это еще далеко не все идеи. Есть у меня еще одна великолепная концепция трекера, которую до сих пор никто не воплотил, вот только времени нет, чтобы поднимать такой проект с нуля.

Если нужна помощь стратегического плана, с аналитикой или со сборкой бэклога, пишите. Я продукт оунер, уже занятый, но по вечерам в течение какого-то времени с удовольствием бы помог развиться проекту в нечто большее, чем просто аналог, если, конечно, у вас есть большие амбиции и хоть какие-то возможности.

Scrum Time — система управления проектами по методологии Scrum
0
Johnny Vorony

Ладно американское и британское правительство ломаем! Трамп - российский ставленник, но вот серию шерлока украсть - это уже чересчур!

«Первый канал» через суд потребовал заблокировать попавшую в интернет до премьеры серию «Шерлока»
0
Иван Иванов
ITEC B2B

я завтра же с утра уточню про иероглифы. если ошибся, то напишу, что ошибся. но я точно помню, когда я спрашивал как выучить китайский, так как все иероглифы разные, мне сказали, что базовых иероглифов 2000.

дешевле есть и в Москве.

мне нужно, что бы они работали, когда мне нужно, а не когда им удобно. целевая команда занималась подписанием контрактов. что с этого, что они там присутствуют? они мне чем то могли помочь?
они нас даже по мелочным сливали, мол не наше дело.

это зависит от бизнеса. где то разработка не связана с операционной деятельностью и можно заниматься когда угодно. где-то связана и нужны люди в нужное время в нужном месте.

на Амазоне зависли товары и мы не могли продавать через FBA. Амазон всегда считался продвинутым в плане складов и работой с товарами.

из Москвы загружали

я знаю, что в ГК специалисты на порядок выше. но они и дороже.

не принимайте близко к сердцу, это всего лишь мой личный опыт.

Письмо в редакцию: Почему мы отказались от сотрудничества с китайскими разработчиками
0
Ron Bullet

не то, чтобы я поддакивал - но я пишу вот это все, потому что у меня такое же ощущение. Ну мало ли - может мне жестко кажется, может все кругом правы, а я сильно ошибаюсь.
Выходит, что это не только моме мнение.

Вы натолкнули на интересную мысль. Вообще-то русские (именно русские, не россияне) - очень сочувствующие, как и все славяне, но только действительно не на людях, не в обществе. Но действительно боятся проявлять толерантность, эмпатию - на людях. Наверное это пополам как защитный механизм, так и комплекс (ну типа как у японцев, которые тоже не проявляют свою натуру на людях - только японцы прячутся за культурой поведения, а не за хамством).
Интересно было бы теперь понять, откуда происходит вся эта инфантильность.

Жизнь в Риге глазами издателя «Медузы»: банки, услуги, жильё, язык и транспорт
0
Показать еще