Лого vc.ru

Основатель «Юлмарта» Сергей Федоринов об истории магазина и конкуренции с AliExpress

Основатель «Юлмарта» Сергей Федоринов об истории магазина и конкуренции с AliExpress

Команда коворкинга #tceh совместно с «Амедиатекой» организовала открытый просмотр второго сезона сериала «Кремниевая долина». На событие пригласили предпринимателя и основателя сети «Юлмарт» Сергея Федоринова.

Представитель коворкинга Алексей Обровец обсудил с Федориновым работу ритейл-сетей в кризис, будущее электронной коммерции, перспективы «Юлмарта» и особенности построения «магазина без полок».

ЦП публикует конспект беседы.

Поделиться

Алексей Обровец: Первый традиционный вопрос — Сергей, кто вы? Расскажите, пожалуйста, за 30 секунд, кто такой Сергей Федоринов, и в следующие 30 секунд — как родился «Юлмарт».

Сергей Федоринов: Прежде всего, я о себе бы сказал, что я — человек увлекающийся. Я увлекающийся увлечениями человек, да, и «Юлмарт» — это не что иное, как одно из увлечений.

Это, наверное, самое основное, что можно обо мне сказать: самое главное, что я в себе вижу, — это то, что я энтузиаст каких-то там историй, в том числе и бизнес-историй. Это вот за 30 секунд.

Если говорить о том, что такое «Юлмарт», то «Юлмарт» — это, наверное, мое большое увлечение теперь уже последних семь лет. Увлечение, которое позволило вот здесь так вот сидеть и что-то рассказывать вам, надеюсь, что интересное.

Наверное, вот так, потому что «Юлмарт» для меня, в большей степени, — это не бизнес-идея как таковая, которая состоит из цифр, финансовых результатов и так далее. Это просто такая прикладная история, а разрабатывал я, на самом деле, совсем другие идеи. Но вот, в итоге, «Юлмарт» получился.

А. О.: А какие же идеи вы разрабатывали?

С. Ф.: Мне, прежде всего, интересно, как человек проходит путь от того, как у него рождается какая-то мысль, когда он, для начала, захотел хотеть. Потому что многие не хотят хотеть.

И это такая вялость по жизни, то есть нулевой уровень, когда все гигиенические вещи уже устранены, есть более или менее приличное количество денег, на жрачку хватает, на это хватает, ну и всё, и завис в этом во всём.

Дальше вопрос возникает: как захотеть захотеть, то есть как быть энтузиастом чего-то. Как быть реально создателем своей жизни и той жизни, которую ты хочешь, а не той, которая получается. Дальше второй вопрос — а как сделать вот этот результат, это открытие, собственное сочинительство и собственное авторство действительно предсказуемым процессом для себя же самого?

А. О.: Ну действительно же, когда твой бизнес выстрелил, очень легко говорить, что ты был молодцом, ты всё правильно придумал, и, в общем, никто даже не осудит. Но 90% компаний загибаются, при том что они тоже хотели хотеть.

С. Ф.: Можно хотеть по-разному. Можно хотеть, смотря в глянцевом журнале на фотографии, хотеть каждый день, регулярно и так далее. А можно хотеть немножко другим образом. На мой взгляд,… в 2008 году мне повезло.

А. О.: Спасибо, вот спасибо большое.

С. Ф.: (смеется) Бабушка умерла просто, да, и оставила мне денег и логотип «Юлмарт» на столе, давай, делай.

А. О.: Ножиком логотип на столе вырезала, да? Вы остановились на том, что вам повезло в 2008 году.

С. Ф.: Мне повезло в 2008 году, потому что у меня не было другого выхода. Ну точнее нет, я здесь лукавлю, конечно, — выход у меня был, выход всегда есть, и даже если тебя проглотили — у тебя два выхода. Там сложилась такая ситуация: у меня до этого тоже был стартаперский проект, который четыре года успешно существовал, до тех пор, пока не прекратил успешно существовать.

Это как раз то, о чем вы говорите — те 90% людей, и я был по ту сторону этой истории. Бизнес гавкнулся с общим долгом моим благородным акционерам и инвесторам, ну, чуть больше миллиона долларов в общей сложности. Деньги для меня большие в 2008 году были. Они и сейчас-то большие, я имею ввиду, с точки зрения личности, а тогда были совсем запупенные.

А. О.: А с какими мыслями вы засыпали тогда?

С. Ф.: Вот мысли были интересные. Первая мысль была, наверное, «когда же это закончится?». Вы знаете, как говорят — лучше ужасный конец, чем ужас без конца. Есть такая поговорка.

Ну и на тот момент это гнетущее ощущение, что у тебя накрылся бизнес, и есть люди, и их образ стоит перед глазами, которым ты, в общем, должен денег. Миллион долларов — это в принципе, как мне обозначили уважаемые мною люди, та сумма, за которую даже не грохают, потому что это бесполезно: даже по частям (показывает на себе) это не стоит того.

А. О.: Ну еще это культурная столица.

С. Ф.: Плюс в Санкт-Петербурге, да, там немножко по-другому. Как есть в «Бандитском Петербурге»: можно пищать у парадной с простреленными коленками. Не у подъезда, а у парадной, просьба обратить внимание!

Поэтому там была ситуация достаточно простая: у меня был вот этот долг, и мне нужно было что-то делать. У меня был выбор: либо согласиться с этим долгом, ну и повиниться, сказать, что, мол, «ну всё, я обделался», либо второй вариант — самому проявиться в категориях ответственности и что-то с этим поделать, что-то предложить. И вот там для меня был первый такой большой инсайт по жизни, о том, что, действительно, вариантов решения любого вопроса, даже такого сложного и необъятного на тот момент, как миллион долларов, — их существует масса, в любое время. Надо только это четко для себя понять.

Если это для себя понимаешь, как внутренний инсайт, что если ты для себя сейчас не видишь какого-то выхода, то это на самом деле ты его просто не увидел, но его надо вот сейчас искать. И вдруг появляются «случайные» люди, вдруг происходят «случайные» обстоятельства, какие-то события, которых ты собираешь аккуратненько к себе, и получается вот такая вот цепочка. Моя компания «Комбриг» накрылась из-за Ultra Electronics в свое время, потому что та гавкнулась с общим долгом рынку порядка 150 миллионов на то время, из которых миллион с лишним были моей компании (мы дистрибуцией Samsung занимались в своё время).

Но с другой стороны, взаимодействия с этой компанией в силу попытки реструктуризировать этот долг, как-то его достать и так далее, открыли вот эту самую возможность: «О, из этого, похоже, можно создать что-то». И там дальше уже: как это сделать и так далее. Притом, у меня опыта в этой стезе вообще не было, то есть я был ноль абсолютно. И это хорошо, кстати.

Опыт зачастую становится таким шаблоном, который тебе постоянно говорит: «Нет, так можно, а вот так точно нельзя». И «вот это точно нельзя» всегда сужает пространство возможностей. Мы же все проявляемся в категориях «я точно знаю, как можно, а как нельзя». «Я-то точно знаю, что плохо, а что хорошо». И это такие узкие позиции, ты постепенно становишься зажатым. И когда ты расширяешь пространство, ты понимаешь, что можно сделать как угодно, это вопрос денег, эффективности, качества и так далее. Но можно.

Тогда я пришел к акционерам, и говорю: «Слушайте, у меня есть прекрасная идея, подкупающая своей новизной: давайте создадим бизнес в ecommerce-сфере». Ну и нарисовал там некую картиночку о том, как, на мой взгляд, это должно существовать. Естественно, получил отлуп. Сначала молчаливый, а потом такой в стиле «ты не остановился на миллионе долларов, да, тебе хочется ещё?», «Это что, казино такое?». Поскольку я понял, что меня уже не грохнут, то я решил, что играть надо дальше, увеличивать ставку и всё, ну что ещё со мной может случиться?

А. О.: А дальше мы знаем ваши методы — вы воспользовались способом customer development, нашли существующую на рынке боль и воплотили её в магазине. Боль рынка заключалась в том, что ты приходишь в магазин, а там выбрать с полки невозможно, и человек в этом магазине тебе посоветовать тоже не может. И вы сделали магазин без стеллажей и без полок, и без консультантов.

С. Ф.: У меня просто на это не было денег.

А. О.: Не было денег на мебель?

С. Ф.: Не было денег на стеллажи, на полки и на консультантов, вот и всё. И на тот момент времени вот такая вот ситуация достаточно интересная складывалась. Когда я подошёл раз, подошёл два, подошёл три к инвесторам, мне сказали: «Сергей, ну проще тебе отдаться, чем отказывать».

А. О.: Давайте с вами поговорим о том, какие были ваши шаги в построении «Юлмарта». С чего вы начали, какие первые действия предприняли и когда поняли, что у вас получается?

С. Ф.: Знаете, у меня одновременно было несколько шагов, я чемпион мира по прыжкам в ширину. В мае мне инвестор сказал, что, мол, слушай, иди, у тебя в компании «Комбриг» активов осталось миллионов на четырнадцать примерно, за минусом вот этого долга, который был. Вот, говорит, иди, и если хочешь, их вкладывай. Но всё, это билет в один конец. Это был май 2008 года.

А. О.: Когда на 14 миллионов рублей ничего нельзя было построить. Ну, поговаривают, знаете, я комментарии в интернете читал.

С. Ф.: Комментарии — это правда.

А. О.: Я вот и хочу эту правду проверить. Вы сами-то верите, что на эти несколько миллионов сделали такую вот красоту?

С. Ф.: Красота-то появилась потом, её делал не я, и не на 14-15 миллионов рублей, а мы делали уже с командой. А на те деньги мы открыли на аренде обычный магазин — кстати, технология не сильно поменялась с тех пор, — который заработал просто как торговое помещение под нашей вывеской. Вот и всё, что было сделано на 15 миллионов рублей. Относительно этого контекста — ну, абсолютно разумно, да. Дальше вот вопрос развития, это вопрос номер два.

Потому что «Юлмарт» просто послужил такой прикладной историей, мне дальше было глубоко интересно не развить это в сеть магазинов электроники, а собрать такую команду, которая способна сделать вот такую историю.

Надо было за полтора месяца создать магазин, который бы открыл двери 1 июля, то есть времени было с середины мая до июля. Поэтому там как раз было чемпионство по прыжкам в ширину — надо было сделать всё и сразу, в один момент. Тогда я для себя открыл третий инсайт такой: вопрос личной загрузки, я имею в виду задачами и так далее, — это вопрос всего-навсего приоритетов.

Да, работали действительно 24 часа в сутки, но тот объём работы, который сделали за полтора месяца, расписывая ежедневно, что же надо сделать, и управляя этим процессом, — он действительно колоссальный. У меня всего пару раз были такие забеги.

А. О.: Знаете ли вы, что в старом английском языке слово «приоритет» было в единственном числе? Это потом уже американцы добавили эту тему. Это я сейчас не шучу, мне преподавательница по английскому рассказывала. И получается, что приоритет здесь и сейчас у тебя может быть только один.

С. Ф.: Да, только один. Я абсолютно здесь согласен. И если подходить правильно, то действительно, приоритет — он один в единицу времени, а дальше ты выстраиваешь некую структуру: на что обращать внимание, а на что не обращать внимания в любую единицу времени. Это отдельная вещь, которая потом назвалась «система управления компанией».

Такие красивые слова, а за ними, на самом деле, кроются абсолютно жизненные мероприятия — а как это всё сделать? Хорошо говорить «здесь, сейчас», сидя на диване и рассказывая, как это было здорово.

А. О.: Слушайте, а насколько ваш первый «Юлмарт» был похож на, например, «Юлмарт» на «Кунцевской»?

С. Ф.: Вообще не похож. Более того, в анамнезе я отчасти программист, поэтому у меня там версионность.

Вот был «Юлмарт» первой версии. Потом был «Юлмарт» второй версии, на Благодатной, 50, тоже в Санкт-Петербурге. Потом был «Юлмарт» третьей версии, и это как раз московский прорыв у нас был, мы в течение полутора месяцев здесь, в Москве (в 2012, по-моему, году) открыли восемь гипермаркетов.

Сразу же, одновременно. Вот как зарядить команду так, чтобы делать параллельно восемь, включая стройку, включая все эти вещи? Это была третья версия «Юлмарта» с точки зрения внутреннего интерьера и так далее. То есть бизнес-процессы были везде приблизительно одинаковые, чуть-чуть только отличались.

Четвёртая версия — это уже самостоятельно построенное здание, оно на пересечении Богатырского и Сизова находится в Санкт-Петербурге. Это когда мы уже с зелёного поля сами строили здание по собственному проекту.

И вот сейчас пятая версия «Юлмарта» готовится — то, что мы строим в «Пулково». Там уже такой получается, достаточно большой комплекс.

Поэтому такая версионность существует, и почему она мне нравится — это потому, что она позволяет очень чётко отслеживать этапы развития компании, не размываться. И более того, в том или ином внутреннем продукте компании тоже отслеживается версионность. А как работает доставка, а как работает оплата, и так далее, и так далее.

Отслеживайте этапы ради совершенствования, потому что если что-то застыло в одной версии, то это уже сигнал. Ну, слишком надолго, я имею в виду. Это как раз та часть, которая касается управления изменениями. Управление изменениями – это же тоже большая область работы, это управление ростом. Потому что зачастую можно быть не готовым к отсутствию роста, и тогда бизнес загнивает. Но надо быть ещё более готовым к двукратному росту, как у нас было.

А. О.: А вы помните, на что именно вы бросили первую выручку?

С. Ф.: Да, на сабантуй.

А. О.: Всю?

С. Ф.: Нет, не всю, но её часть (смеётся).

А. О.: Расскажите про вашу конверсию. Потому что для людей это же была новая совершенно тема, но она начала взлетать. Вот человек пришел к вам на сайт, понял, что пощупать, потрогать он ничего не может, и сходить в зал он тоже не может. Вы помните этих людей?

С. Ф.: Я помню этих людей очень хорошо, они стоят как живые у меня перед глазами. У меня же стол сначала рабочий находился прямо посреди торгового зала. Ещё раз говорю, я же ничего в этом не соображал…

А. О.: А кто это были, интернет-энтузиасты, такие же, как вы, да?

С. Ф.: Нет, это были даже хуже интернет-энтузиасты, чем я.

Мне понравился один там человек. За день до открытия мы все в мыле, с перевёрнутым сознанием. И вот я как сейчас помню, короче, из Колпина (Колпино — это замкадье такое, только в Санкт-Петербурге) пришёл человек, очень интересный, такой в больших роговых очках, слегка присгорбленный, причем у него за спиной рюкзак, из которого торчит системный блок. Это, наверное, на тот момент был его смартфон. И он, значит, подходит к дверям, а мы там чего-то прибиваем, но надпись уже висит: «Скоро открытие».

И он такой: «Открывается, родимая». И ушёл. Говорит: «Приду на открытие».

И это настолько всех повергло в шок, это на самом деле был очень большой энергетический импульс, вот это вот: «Открывается, родимая».

Сейчас, пользуясь случаем, низкий ему поклон. Потому что в тот момент, наверное, благодаря этому человеку… Он дал всем понять, что: а) правильное дело делаем; б) ради таких людей и стоит это все затевать.

И тут же вопрос про конверсию. Я ещё раз говорю, что не понимаю в этом ничего до сих пор, потому что есть люди, которые в рознице понимают гораздо лучше, чем я. Не имея этих знаний, я сосредоточился просто вот на таких людях, на клиентах.

А что им нужно? Мы задавали себе эти вопросы, кейсы сидели разбирали, что там действительно нужно. Что им нужно дать такого, что мы на 14 миллионов рублей можем реально такого дать, что не может дать «М-Видео», «Эльдорадо», не могут дать конкуренты. Не имея полок, не показывая товара, вот что мы можем им дать? И там начались постепенно заполнения пустого листа, не разлинованного, где ещё линейки никто не прописывал, что «ритейл — это должно быть так».

И там рождались такие компетенции, которые очень интересно потом преобразовались, и сейчас они являются фундаментом компании.

А. О.: Вот тут бы я хотел на практику вас немножко приземлить. Вот вы говорите, что о ритейле не знали ничего. А потом вы, наверное, не зная ничего, стали нащупывать подводные камни. Вот можете о них рассказать? Что вас удивило?

С. Ф.: Здесь, на самом деле, довольно интересная история. Я же 10 лет до этого работал в дистрибуторском бизнесе, а дистрибуторский бизнес — это, в общем, такой узкий металлический коридор, в котором одна стена — это розница, а другая — это поставщики товара. Этот коридор чуть-чуть дает дышать перед Новым годом, когда можно подзаработать денег, а потом захлопывается, и ты, обдирая бока, как-то сохраняя финансовые показатели, по этому коридору несёшься, причем вынужден нестись с огромной скоростью. Потому что только так, только на обороте можно что-то заработать.

И для меня таким было глотком воздуха, что здесь можно пообщаться с живыми людьми. Что, когда ты в систему вносишь какие-то изменения, люди на неё живо реагируют. И то, что эта среда реагирует на тебя, она рефлексирует, и с ней можно общаться. И благодаря тому, что у нас нет витрин, можно достучаться до каждого, подчеркиваю, до каждого.

Это было для меня большим открытием, и в этом плане я был просто в шоке. Это реально глоток свежего воздуха. Потому что самое плохое — это когда у тебя очень ограниченный выбор. Вот это самое плохое. Когда ты практически находишься в этом самом коридоре, про который я сказал, и ничего не можешь сделать. Ну, относительно ничего — всегда можно что-то предпринять. И в результате я считаю, что крах моей предыдущей компании — это тоже, в общем, не случайность.

Где-то, может быть, и я это сгенерил, но это уже не у меня надо спрашивать о том, как это было сделано. Но подсознательно я этого хотел, да, я понимал, что она вырождается в логистическую компанию, она тупиковая. Там никакой предпринимательской сущности, по сути, нету, там можно просто заработать бабла. Желая заработать бабла, ты только бабла и заработаешь, и всё. Принесло ли это кому-нибудь счастье? Ну, кратковременно — да, только не счастье, а удовольствие.

Между удовольствием и радостью огромная разница. Потому что удовольствие можно просто купить здесь и сейчас, в виде химических и прочих средств: я имею в виду спирт.

И дальше история возникает такая, что вот здесь, в розничном бизнесе, общаясь с клиентом, можно реализовывать очень много идей.

Когда мы имели один гипермаркет, в этом же тоже был плюс. То есть всегда, на самом деле, есть плюс в ограничениях, потому что от них можно оттолкнуться, чтобы себя раздвинуть на другие рамки. Из-за того, что у меня был один гипермаркет, я мог заниматься буквально той тысячей клиентов, которые были. Сейчас их зарегистрировано 13 миллионов, поэтому уже немножко охреневаешь, начинаешь себя ловить на том, что начинаешь немножко поверхностно относиться, а это беда.

Когда у тебя ограничены условия, то здесь как раз можно проявить предпринимательский энтузиазм. Если бы у меня было не 14 миллионов рублей, а 14 дохрениллионов рублей, тогда бы тут только дурак «Юлмарт» не открыл, да. Но на самом деле класс как раз заключался в том, что это на самом деле было 14 миллионов рублей. Это очень ограниченная сумма, внутренний вызов команде, которая была заряжена на это, и они сказали — да, мы на эту сумму действительно сможем это сделать, это классная история. И эти внутренние ограничения я потом старался внутри проекта, несмотря на то, что компания росла, оставлять…

Главное же — не уставать от успеха, потому что усталость от успеха — это одна из больших бед. Когда всё у тебя получается, компания на 100% растет...

А. О.: Это синдром отличника…

С. Ф.: Да, когда очень быстро происходит подъём, а ты сам соскальзываешь, причём этого не видя. У меня это тоже было. «Звезда», и так далее. «О, я крутой, у меня всё получается», — и так далее, и так далее. «Я теперь точно знаю, как», — вот мысль «точно знаю, как» в голове должна настораживать — это самый первый сигнал.


А. О.: Вы Олегу Тинькову рассказывали, что нужно перестроить мышление, переходя из офлайна в онлайн. Вы можете на примерах объяснить, как в «Юлмарте» это происходило?

С. Ф.: Дистрибуторский бизнес — он про оптовую торговлю, поэтому у меня в этом плане шаблоны были не заполнены абсолютно. А про интернет я могу сказать примерно следующее: мне в этом плане тоже повезло, потому что генетический код «Юлмарта» с точки зрения осознания того, что такое розница, рождался с нуля. Вспоминаем Маугли, у которого среди животных была естественная среда обитания.

«Юлмарт» родился в среде интернета. В этом плане для него, наоборот, классический ритейл — неестественный. Как так — на полках товар? А что с ним делать-то? Как его продавать? Мотивировать продавца в зале? Ха-ха-ха-ха.

А. О.: А вы запрещаете двигать определенные бренды, да? «Человек продает технологию» — у вас там как-то коротко это сформулировано.

С. Ф.: Да, я это формулирую очень коротко: просто запрет стоит продавать товар. Несмотря на то, что это кажется парадоксальным — как же, если продажник в зале не будет двигать товар, то кто ещё это будет делать?

Он должен, на самом деле, реально очень хорошо разбираться в том, что на самом деле производит компания «Юлмарт». В чём реально её продукт. Потому что это тоже ведь большое открытие. А в чём продукт розницы, кто может сказать? У классических розничников, кстати, — я с ними общался — ответ: «Наш продукт в том, что мы продаём электронику».

Ну и от этого, от того, что они продают электронику, ментальная зависимость, а это значит — зависимость от поставщиков и производителей этого самого товара. И дальше начинаем разбираться, что розница, которая проявляет себя для клиента, она производит прежде всего набор услуг, которые так или иначе структурируются. И это уже представляет из себя такой транспортер, на который укладывается тот или иной товар.

И такая мысль рождает совершенно другой фокус внимания: нам всё равно, какой товар, мы создаем для наших клиентов удобную площадку сервисную, потому что сервис мы производим сами. И, значит, можем им управлять, управлять эффективностью, качеством, стоимостью и так далее. А какой товар будет — всё равно.

Это рождает совершенно другое взаимодействие с поставщиками, и у меня были конфликты, когда я говорил: «Нет, значит вашего товара не будет на полке, потому что я не считаю, что это полезно для моих клиентов». Вот и всё.

А. О.: Тут, наверное, могут и грохнуть того, кто не пускает товар на полку?

С. Ф.: Могут. Но не грохнули, мне повезло.

А. О.: А что это за товар?

С. Ф.: Тут никакого секрета нет, это компания Samsung.

А. О.: А, ваш добрый заклятый друг из прошлого.

С. Ф.: Да. Это на самом деле тоже история из 2012, наверное, года. Вообще был переломный момент для компании, её интенсивный рост. Налаживание отношений с поставщиками проходило по-разному, и в частности, с Samsung была большая борьба, потому что, во-первых, они нас не хотели никак признавать, и они, понятно, в лице определенных людей, которые генерят те или иные мнения и решения, не хотели нам давать товар. Это нормальная ситуация, кстати, со многими поставщиками происходит, здесь ничего такого особенного нет.

Более того, они хотели этот товар давать в другие сети, а нам не хотели, то есть это такая явная дискриминация. Я просто обнаружил факты этой дискриминации, именно факты, а не просто слухи. Я в этом плане в открытой позиции всегда нахожусь, как сам отвечаю открыто на все вопросы, так и другим это требование предъявляю. Ну, я пришел в компанию Samsung и сказал: «Видите вот эти факты? Мне не надо никаких объяснений, никаких оправданий, мне не надо по поводу этого никаких комментариев, просто давайте с вами договоримся о том, что телевизионную линейку я снимаю с продаж».

А это был декабрь. Я реально снял её с продаж, объявил об этом рынку, извинился перед покупателями, объяснил им, почему я это сделал, потому что для меня это самые дорогие люди. И нормально это воспринялось, тут же заполнилось всё LG, а у них кстати логотип такой в виде смайлика, и в итоге этот смайлик растянутый такой был — «ну всё, вся полка “Юлмарта" наша».

А. О.: Человеческие отношения — это прекрасно. Потому что кислые щи — это же логотип Москвы просто новый.

С. Ф.: Что же тогда логотип Петербурга?

А. О.: Мы заговорили про LG и про Samsung, про конкуренцию. Вы во многих интервью говорите: «Дайте мне конкурентов, рынок станет лучше». Вот AliExpress пришел на рынок, вы счастливы? Вы знакомы, вы дружите?

С. Ф.: Смотрите, мы даже ездили к ним в Китай, знакомились с их предводителями. Боевые ребята, реально боевые. У тех людей, которых я увидел там в офисах… Я ж всегда очень так сканирую офисное пространство на предмет определенной энергетики, и вот там мне очень понравилось. В этом плане китайцы — они такие, со своим путём, и когда они объединяются в этом пути, то получается такой синергетический эффект, который мы называем командообразованием.

А у них это прям инстинктивно происходит, что здорово.

Дальше, когда они вошли сюда — да, ну слушайте, ударно двигаются. Мне понятно, почему они завязнут в столичных городах, да уже и вязнут сейчас, по факту. Мне понятно, почему они дотягиваются до тех потребителей, тех клиентов, до которых дотянуться мы не можем. Именно потому, что мы не можем.

А. О.: А кто эти люди?

С. Ф.: Это, прежде всего, региональные покупатели, до которых мы нормально дотянуться не можем в силу разных обстоятельств.

А. О.: Это те, которые ближе к AliExpress территориально? Или не важно?

С. Ф.: Да, в том числе.

А. О.: То есть вы готовы карту России поделить по диагонали?

С. Ф.: Нет, не по диагонали, почему. Она делится Уралом, там уже всё придумано до нас.

А. О.: Я гуманитарий, у меня другие диагонали. Но, то есть, вы не говорили с китайцами об этом?

С. Ф.: Нет, мы говорили с китайцами об этом, они сказали, что хотят и в европейскую часть России тоже. Несмотря на то, что у них очень растут продажи, очень всё здорово, они осознают, что 80% всех денег — это европейская часть России. А из этих 80% ещё 80% — ну, понятно, Центральный и Северо-Западный регионы. Может быть, еще Приволжье и Южный регион. Но здесь им уже тяжело.

Потому что когда покупатель находится вообще в вакууме, до него там три версты на лошади, а что такое iPhone — он вообще из рекламы только знает. Такие места не все кстати, бедные, у них есть люди с деньгами, и до них Ali дотягивается так и сяк.

Кстати, у них надо учиться, потому что они очень сильно завязли в «Почте России», но договорились хоть как-то, опираясь на локти и колени, реализовывать их продукт здесь. Они подобрали такие товары, которые, учитывая не-френдли сервис «Почты России», можно хоть как-то продавать здесь, доработали сайт, хотя он, на мой взгляд, всё равно тяжеловатый по интерфейсу, но они двигаются и дальше в этом направлении.

Они — действительно интересный для меня конкурент здесь, возвращаясь к вашему вопросу.

А. О.: Но вы чувствуете локоть, или ещё нет?

С. Ф.: Нет, во-первых, мы с ними расходимся территориально, а во-вторых, наш локоть проскакивает над ними. Мы расходимся с ними немножко по другой истории, потому что мы для наших покупателей доносим прежде всего то, что сервисно-надежная составляющая, которая обеспечена нашей логистической платформой, является неким залогом того, что вы можете прийти и вернуть этот товар, и так далее.

Я в этом плане всегда говорю антирекламу «Юлмарту»: если хотите реально дешевле товар, то не надо в «Юлмарт» ходить. Надо ходить в интернете, там полно компаний, которые реально торгуют дешевле всем этим товаром. В «Юлмарт» надо ходить за другим. В «Юлмарт» ходят за тем, чтобы иметь некую сервисную составляющую, некий уровень надежности.

Он далек от идеала, который у меня там в голове нарисован, и к которому мы стремимся. Здесь не надо питать иллюзий, у нас далеко не идеальный сервис, полно косяков, тем более что живая компания не может не косячить.

Среднее количество косяков, которое происходит в единицу времени в «Юлмарте», в том числе во взаимоотношениях с клиентами, оно, наверное, выше рыночного в разы. Но с другой стороны, злые цифры говорят обратное. Тот же показатель конверсии — 4,5% — выше рынка в среднем в три раза. Наша аудитория лояльная в несколько миллионов человек и так далее. Все они говорят о том, что, наверное, у нас есть какой-то прикол, зачем-то люди возвращаются. Для меня самый главный показатель — это показатель лояльности. Это показатель того, насколько люди, попробовав «Юлмарт», к нему возвращаются.

Мы этот показатель удерживаем стабильно в промежутке 60-70%. То есть, 6 или 7 человек из 10, попробовав Юлмарт, говорят: «Да, понятно, мы, пожалуй, будем выбирать "Юлмарт"».

А. О.: То есть вы выбираете себе людей, которые умеют прощать.

С. Ф.: В том числе, да, ну а как?

А. О.: На вашем месте сидел Максим Ноготков, и он рассказывал, что Enter был убыточным. В связи с этим скажите, как вы пережили декабрь 2014 года?

С. Ф.: Да, это было круто. Знаешь, шёл-шёл по улице — и вдруг полетел куда-то вниз, ну вот как с американских горок. Нет, это было круто, у меня до сих пор даже стоят перед глазами фотографии, которые у нас публиковались внутри сети: у нас очень живая внутренняя социальная сеть «Юлмарта». Две истории там было.

Первая — вообще неповторимая. Приезжают, значит, нормальные питерские братки из Купчино, на здоровом таком «крузаке». Из него вылезают два пацана, а это было на нашем Пулковском складе, где мы отгружаем любой крупногабаритный товар, так как склад специально под это приспособлен, и они начинают загружать этот «крузак» плазмами. Грузят одну на другую в салон, место заканчивается, и они раз, такие, на крышку плазмы — дынь, дынь, дынь. Закрыли крышку и уехали. Да, такие люди — телевизионные фанаты.

Вторая история была интересная достаточно. В ворота на «Пулково» влетает, именно влетает, фура, и так как там очень ограниченное пространство, видно, что водитель — большой профессионал собственного дела. Очень такой запаренный, по красным глазам видно, что за рулем крепко держался последние сутки. Он влетает и такой: «Так, чуваки, а где здесь продажи и так далее?». Ему вежливо объясняют, что поставщики, которые приезжают обычно на фурах, они с другой стороны заезжают. Он говорит: «Да не, я не поставщик. Я из Архангельска, набрал заказов, отгружайте мне 50 холодильников». Ну просто по знакомым, нормально, а чего не так-то? (смеётся)

А. О.: Коллаборационная доставка.

С. Ф.: Да-да. Краудфандинг оф холодильниковс. Очень прикольная история, и таких историй была масса. Люди под действием этой истерики покупали телевизоры, пытались вложить деньги в технику, хотя это, на мой взгляд, нонсенс такой.

Причем я их по-человечески глубоко понимаю. Если бы я был человеком, не знающим этих историй, я бы поступал, наверное, также. Я даже себя поймал на мысли: «Ой, блин, а может мне тоже телек нужен, а то сейчас не успею реально по старой цене» (смеётся). Мне мои знакомые все позвонили на счёт того, стоит покупать или нет.

Конечно же, сильно хотелось избежать вот этого столпотворения, потому что реально, чуть не положили на бок все бизнес-процессы. У нас же система очень френдли, и она в этом френдли очень гибкая, что у нас логистикой управляют покупатели. Не логисты, а покупатели. То есть они, заказывая товар, формируют скорости, формируют, собственно, перемещение этого товара.

И дальше уже просто настроенные алгоритмы, внутренняя математика, которая постоянно совершенствуется, она так или иначе настраивается. И дальше пошли эти предновогодние перекосы: 10 холодильников сюда, 40 туда. А у нас же можно заказать товар, не предоплатив, и соответственно, можно заказать 20 холодильников на Outpost и просто их не забрать.

Понятно, что бывают такие экстремисты, которые балуются там, и так далее. Но в основном это не так, кстати. Мы вот схлёстываемся с предпринимателями, они говорят: «А вот надо предусмотреть, чтобы чего-то не случилось! Надо предусмотреть, чтобы не дай Бог покупатель мне чего-то не испортил!». Это же глупость, в чистом виде глупость. Всё равно, что ребенку не давать игрушки все, потому что он их рано или поздно сломает. Вот такая же история.

Кстати, у меня много очень в работе с менеджментом аналогий с детьми, потому что там, действительно, очень много вещей, которые перекладываются один в один с точки зрения лидерства, с точки зрения взаимоотношений. И здесь вот тоже самое.

И перед Новым годом, конечно, была большая история о том, как уберечь людей от покупки всего подряд, как уберечь собственные остатки, чтобы в новый год войти хоть с каким-то более или менее приличным товаром.

А. О.: Вот это проблема, да?

С. Ф.: Да. Ну потому что мы начали повышать цены, потом приходилось на складах придерживать товар, вручную выравнивать постоянно остатки.

А. О.: Ну то есть ты приходишь в магазин, а тебе говорят: «Нет-нет, мы продадим вам это после Нового года, сейчас не надо, а то мы не сможем вам это продать после Нового года».

С. Ф.: Ну фактически, да. На самом деле со стороны покупателей и было такое: «Ребята, вы что, нам это всерьез предлагаете? Я хочу сейчас, я хочу перед Новым годом!», — когда мы им говорили, что попридержим этот товар.

В других магазинах выносили всё. Мы, слава Богу, остались с товаром, в этом плане было очень хорошо, потому что в январе было хотя бы чем торговать. А потом со снижением курса пошла обратная история.

А. О.: Начали возвращать?

С. Ф.: Да, на «Авито» появились реальные объявления, мол, ребята, косякнул, купил в «Юлмарте» товар, вот чек, вот такой вот телевизор, заберите обратно. Покупал там, например, за 35 000 рублей, продаю за 22 000 рублей сейчас по рынку. И там дохрена таких объявлений было от тех людей, которые пытались вложить денег.

А. О.: Можно я вас о крупной корпорации спрошу? В сериале, который мы смотрим, генеральный директор корпорации говорит юному генеральному директору стартапа: «Вот ты думаешь, что у тебя прекрасный, человечный такой сейчас, ламповый стартап, и когда ты начнешь зарабатывать, ты не превратишься в такую же бездушную корпорацию, как я. Поверь мне, это произойдет, если у тебя будет хоть чуть-чуть успеха». Вот вы уже нащупали ту точку, в которой вам придется стать бездушной корпорацией, или хотя бы Amazon?

С. Ф.: Я хочу со всеми присутствующими договориться, что если будет бездушная корпорация, если «Юлмарт» перестанет косячить, если у него когда-нибудь всё будет хорошо, без сбоев, тогда вбейте в меня, пожалуйста, осиновый кол. Я не захочу больше жить.

Потому что здесь живость вот этих вот процессов, она является самым интересным моментом. Вот это постоянное развитие, постоянный поиск чего-то, ошибки. Бездушность — это, на мой взгляд, когда пришли те же самые акционеры и этому самому юному генеральному директору сказали: «Всё, сынок, побаловался, теперь нам нужны бабки, и теперь давай зарабатывай прибыль».

И вот с этого момента, действительно, корпорация становится бездушной, потому что она становится бесцельной, она становится без видения. То есть самое главное, что обычно драйвит и корпорацию, и людей, в разном масштабе, но по одной и той же механике — это картинка в будущее.

Если она есть у компании, она объединяет вокруг себя людей, если она есть у человека, то есть я её вижу, ассоциирую со своим успехом, то она создает вот эту самую разность потенциалов между тем будущим, и тем, что есть у меня сейчас. И вот это «захотеть захотеть» заставляет отрывать задницу от того, где сидишь, заставляет двигаться. И когда говорят — нет, всё, вот этого будущего у тебя нет, надо просто бабки зарабатывать, то думаешь — ну ладно, нарядная история, сейчас будем бабла зарабатывать, вот, наконец-то, оно пошло. А потом становится что-то не так.

А. О.: Так скажите, пожалуйста, вы станете Amazon, или нет?

С. Ф.: Ну, слава Богу, уже, наверное, нет. Мы успешно проскочили этот этап в своём внутреннем осознании.

Всегда же существует какой-то иконостас по жизни, и какие-то существуют такие образы: «О-о-о, я хочу быть вот таким». Это могут быть в детстве герои мультиков, потом герои фильмов, потом герои бизнес-книжек. Да, в какой-то момент Amazon был таким ориентиром.

Но мы как-то проскочили этот момент. Почему? Мы даже когда в Америку ездили, заезжали в офис Amazon. У них есть свое инвестиционное подразделение, и мы ездили как стартаперы настоящие — с презентацией о том, что вот есть такой хороший бизнес. Ну они так общались свысока, ну, мол, маленькие руководители, покажите ваш стартап из — откуда? Санкт-Петербурга?

В общем, они крепко его там погромили, на что мы были вынуждены сказать: «Ну да, ребят, мы действительно маленькие, мы энтузиасты, а у вас такая корпорация, мышечная масса, убедительный торс, такой, но не забывайте только одно. Мы вернемся к этому разговору через пять лет».

Это было, кстати, где-то два года назад, так что у нас осталось три года. А второе, что мы им сказали: «Мы — это следующее поколение интернет-ритейла, а вы — предыдущее. Несмотря на то, что вы большие, читаем историю про мамонтов, которые тоже были большие».

Я не критикую сейчас Amazon, а я абсолютно искренне отдаю дань той самой истории развития интернета, первой ритейловой истории. Им действительно очень сильно повезло, они положились в этом плане на федеральную почту США. Потому что самая тяжелая история в этом во всем — это действительно доставка товара. Если у них это работает как часы, они на это, в общем, аккуратно оперлись, и аккуратно, в общем, на этом и выехали. И слава Богу.

Но дальше-то всё. Они это и сами признали в интимном разговоре, что называется, без галстуков, уже закусывая и выпивая, что да, «есть у нас такой косячок». Перед Новым годом заказали в Amazon много новогодних подарков, и в результате люди их получили только в январе, потому что федеральная почта США из-за объема посылок, которые отсылались, сказала: «Секундочку, мы, во-первых, "федеральная", а во-вторых — почта США. Поэтому сначала все вещи, которые касаются федерального уровня, а потом уже ваши посылочки».

Естественно, на посылочки не хватило в пиковые моменты. Потому что система — любая система, кстати — проверяется всегда пиками.

И они говорят — ну всё, нам как-то надо выходить из положения, то ли строить свою почту США, то ли выстраивать какие-то fulfillment-центры. И тут мы сказали, что — ага, мы-то как раз это строим уже, причем строим достаточно равномерно, то есть мы и компетенции в области виртуальной витрины наращиваем, и компетенции в области логистики. И в этом плане, почему мы второе поколение, а вы первое — потому что вы держитесь за клиента одной рукой, показывая витрину, как выбрать товар и так далее, а дальше уже не вы. А мы держимся за клиента двумя руками. Ну не даром же человеку дано две руки, поэтому мы обе и используем, насколько можем.

Вопрос из зала: Вы работаете в очень конкурентной среде, и даже я, являясь клиентом «Юлмарта», не всегда к вам прихожу, потому что кризис, деньги считаю, и мне проще доехать до того же «Ситилинка» или «Плеера». Поэтому вопрос: что для вас основное, какой приоритет? Три каких-то основных момента, может быть, сервис, логистика, общение с клиентами и так далее.

Второй вопрос: всё-таки, у вас очень большой опыт проведения творческих маркетинговых мероприятий, насколько они помогают? И если есть простая гениальная идея по потоплению конкурентов, то она вам интересна или нет?

С. Ф.: Значит, первый вопрос — какая составляющая. Знаете, мы вытягиваем любую составляющую от клиента, потому что она дальше идёт многослойная, это надо понимать. То есть, верхний уровень — это сервисный уровень для клиента. Как должно выглядеть что-то, что находится под логотипом «Юлмарта», чтобы это было ценно для клиента? Ага, должны быть такие-то и такие-то сервисы.

Я буквально тогда разделил, что жизненный цикл покупки покупателя «Юлмарта» состоит из четырёх основных блоков. Первый — это блок заказа, и, соответственно, какие там основные формы должны быть. Второй блок — блок оплаты, далее — блок получения товара, наконец, блок постпродажного обслуживания. И в каждом из этих блоков какие-то должны быть сервисы.

А после этого уже вытягивается любая другая платформа ресурсная. Что нужно сделать, чтобы такой был блок заказа? Что нужно сделать, чтобы вот такая была превосходная оплата? Что нужно сделать, чтобы превосходное было получение? И дальше вытягивается логистика и остальное. То есть всё — суть вот таких вот следствий. Это не бином Ньютона, поверьте, такие рассуждения может сделать каждый из вас, но вокруг вашего клиента.

Разложите это на такой вот цикл. Он начинается, правда, на самом деле, с рекламы, а заканчивается постпродажными сервисами, и круг замыкается. И если вы круг замыкаете, то получается, что вы с клиентом общаетесь непрерывно, что-то ему предлагая. Это ответ на первый вопрос.

Второй вопрос — про творческие маркетинговые мероприятия. Как говорил мой друг-механик (я автоспортом немножко увлекаюсь), так вот, он говорил, что хорошему двигателю присадки не нужны, а плохой они всё равно не спасут.

Поэтому хорошие творческие мероприятия — это присадка. Всегда очень захватывает вот этот креатив, ой, а давайте креатив… Это как реклама. Реклама — это, по сути дела, зло. Об этом многие могут со мной поспорить, но это реальное зло, потому что постепенно она абсолютно выхолаживает продукт, она делает его неинтересным, пытаясь достучаться до клиента и втюхать ему какую-то нехорошую вещь. Авось, один раз купит под действием рекламы.

Поэтому — если этот креатив является хорошим соусом к изначально хорошо приготовленному мясу, тогда я за. А если мы пытаемся хорошим соусом скрыть вкус не совсем хорошего мяса, тогда я против.

По поводу третьего вопроса — я контекстуально не согласен с идеей потопить конкурента, причем категорически. Я, чтобы вы понимали, очень большой поклонник правильной энергетики. Очень большой поклонник в этом плане правильного контекста, правильного отношения внутри. Очень легко начать бороться с кем-то, очень легко начать уничтожать кого-то, правда легко. Но это внутреннего роста не даёт.

Очень легко сфокусироваться на том, что я хочу грохнуть вот этого конкурента. Начиная с самой по себе мысли, а дальше уже руки сами это делают. И очень тяжело самому стать богаче, стать больше, привнести хорошего в этот мир. И не важно, в какой плоскости конкурент. Почему я очень искренне всегда рад конкурентам сильным? Потому что я на них могу опереться и посмотреть на себя, иначе мне никак не посмотреть на себя.

Казалось бы, здорово заказать у золотой рыбки отсутствие конкурентной среды. Но жди беды тогда, отсутствие конкурентной среды — это сразу же через полгода в инвалидном кресле в предпринимательском смысле этого слова. Потому что ты не предприниматель.

Предприниматель — это тот, кто в очень ограниченных возможностях — финансовых, временных — может сделать что-то, на порядок отличающееся от всего остального. Вот что такое суть предпринимательства. А стартап — это всего-навсего предпринимательство с нуля.

Вопрос из зала: Когда вы начинали строить «Юлмарт», где вы находили силы, чтобы пойти по тому пути, который вы наметили? Потому что ресурсов не было, критика, долг за вами и так далее.

С. Ф.: Очень хочется, чтобы сейчас услышали: есть такое понятие — осознанность. По поводу него написано много книжек. И вот осознанность — это то, что позволяет прислушаться прежде всего к себе самому.

Когда ты прокручиваешь какой-то путь, какая-то у тебя есть картинка в будущем, ты себе её рисуешь… В детстве это называлось мечты, у каждого из нас они были в детстве. Я хочу стать тем-то, я хочу стать тем-то, и так далее. Кстати, к ним полезно возвращаться.

И когда вот эта картинка есть, когда она реально манит, это создает ничем не передаваемое, четко регистрируемое ощущение радости, что я хочу туда. Люди вокруг на это тоже реагируют. О, он идёт, похоже, туда, я с ним пойду, помогу ему в этом пути. А когда ты начинаешь идти не туда, сам себе подменять ценности, мол, я хочу заработать просто бабла, хочу быть крутым, то внутри-то оно не рождает радость. Удовольствие — да, от этого можно получить, но вот радости — нет.

Поэтому вот такой, наверное, основной компас, он позволяет не сбиться, позволяет идти. Ну и, конечно, у меня есть небольшой секрет: я реально написал себе как раз перед открытием письмо, которое открыл потом через четыре года. Я написал себе обязательство, что я сделаю миллиардную компанию через пять лет.

Вопрос из зала: Можете ли вы прогнозировать продажи в интернете на ближайшие 5-10 лет? Что может измениться? Просто казалось бы — интернет-магазины, реклама, seo-продвижение, продаешь. Купил-продал. Что может измениться в концепции продаж в интернете?

С. Ф.: Два ответа на этот вопрос. Первое — спрогнозировать что-то — это вообще не про меня, я вообще не люблю ничего прогнозировать, и считаю, что это решительно бесполезное занятие, такая ловушка сознания. Игры с самим собой в нехорошем смысле этого слова. Прогнозирование — это такая попытка предугадать будущее. Я считаю, что лучший способ получить будущее, которое ты хочешь, — это просто его создать самому себе.

И здесь дальше уже, с точки зрения интернета, вторая часть вопроса. Про мое видение будущего интернета, как я хочу его менять. Я хочу осваивать интернет как, не побоюсь этого слова, новую среду взаимоотношения людей, и новую среду, в которой можно выстраивать новый уровень этих взаимоотношений. Среду, которая может быть очень персонализированной, очень чёткой, понятной, внятной, очень быстрой.

Но не забывая при этом саму физическую составляющую, чтобы у нас не уходил фокус внимания, что вот, только в интернете я такой, какой есть.

Вопрос из зала: Я бы хотел дополнить вопрос. Имеете ли вы в виду какую-то агломерацию интернет-магазинов и социальных сетей? Возможность более тесно общаться индивидуально с каждым?

С. Ф.: Слово агломерация меня немножко смущает.

Давайте так: вот у «Юлмарта» есть поклонники разного уровня: разного возраста, разной лояльности и так далее. В этом плане вокруг «Юлмарта» уже создана условно какая-то социальная сеть. Потому что для меня социальная сеть — это люди, которые объединены одним каким-то интересом.

Он может быть широкомасштабным, то есть «по жизни» — друзья, семья и так далее, а вот эти люди объединены вокруг «Юлмарта». Дальше, опять же, вопрос лидирования в этом вопросе, не прогнозирования, а лидирования. Хотим ли мы это подхватить, придать этому большую историю? Ну, например, мы запускаем сейчас новый инструмент комментирования наших товаров, отзывов, чтобы дать людям возможность проявиться более профессионально вот в этом внутреннем обмене информацией.

Дальше как это классифицируется, агломерация ли это — ну, наверное, да. Для меня это немножко другое, для меня это одно суть другого в проявлении. И конечно же это общение, интернет в этом — только помощь.

Когда мы только появились и пытались осознать себя, знаете, как маленький ребенок рассматривает свою руку и пытается понять, красивая она или нет, мы тоже пытались себя осознать как молоденький маленький организм, в 2008-2009 годах, когда нам годик был.

И вот эта вот история с витринами, она там красной нитью такой проходила через всю компанию. И я там бился в истериках о том, что нет, никакой витрины здесь не будет, потому что, плавая в интернете, нужно отращивать жабры, а не пытаться смотреть на землю и ходить по земле. Нам нужны другие органы дыхания и питания, чтобы мы действительно хорошо использовали эту среду под названием интернет.

Мы тогда нарастили компетенцию под названием каталогизация, с фотографированием товаров и так далее. Это превратилось в большое количество фотолабораторий и описантов, у нас нет ни единого описания, которое мы стырили из интернета. Ну разве что временные мы подставляем, пока нет основного. А так это всё описания своим отделом.

То есть это другая компетенция, она бы не родилась, если бы у нас появились витрины.

Статьи по теме
Основатель «Связного» Максим Ноготков о бизнесе, конкуренции, страсти и ситуации в компании15 апреля 2015, 17:28
Популярные статьи
Показать еще
Комментарии отсортированы
как обычно по времени по популярности

Я один заметил, что когда появляется много интервью и пиара вокруг компании, через 1.5-2 года она лопается?

Белый ветер, Ентер, Сотмаркет+Ютинет, Е5 и т.д.

Жопу с пальцем не стоит сравнивать.

Количество "вот так вот" на квадратную фразу зашкаливает, а это я только до первой фотки дочитал.

Вадим, возможно, вам проще по видео будет - www.youtube.com/watch?v=_KS2hT2XpDA - он, в целом, интересные вещи говорил.

Брат Харламова прикольный.
А если серьезно- интересное интервью.

такие вещи надо ка-то сокращать или частями... Вроде интересно, но читательские силы пропадают еще до экватора...

Евгения, если что, у нас есть видео - там с Сергеем всего час с копейками, возможно, вам будет удобнее послушать просто: www.youtube.com/watch?v=_KS2hT2XpDA

0

Подождите, недавно был материал, в котором была речь про Юлмарт, 200 миллионов вложений в него после продажи Ленты (если не ошибаюсь) и т.д.
Или я вообще не в теме и все перепутал?

0

Сергей, верно, но это уже были 2011-12 годы, а мы про деньги в самом начале - т.е. про 2008-й - спрашивали. По времени у нас был всего час с небольшим, включая вопросы из зала, поэтому не все вопросы успели задать. Но Сергей нам потом смс-нул, что ему понравился формат, и он еще как-нибудь пришел бы - так что, возможно, про это в следующий раз.

0

Сейчас юлмарт пренадлежит костыгину и мэйеру. И это сейчас у них годовой оборот 47 млрд руб вроде, другие структуры их холдинга как улыбка радуги и рив гош тоже в юлмарте продают свои товары. Когда юомартом рулил СФ (при всём уважении), была обычная шаражка,желания покупать в которой не было особо. Последние года 2 юлмарт поднялся сильно

0

Не вижу какой то особенной сервисной составляющей. Хороший магазин в СПб, но есть другие не хуже и дешевле.

0

Такая простыня текста, а про Aliexpress всего пара предложений.

Кстати, Завадский из Aliexpress придет ответить 16-го числа.

Лучше на видео смотреть - он вживую офигенен был) Если б еще ведущий не перебивал и вставлял свои тупые замечания и вопросы- вообще отлично.

Алексей, тогда, поверьте, не было бы так интересно - ну, если б ведущий не влезал. Мы просто пробовали в первом сезоне.

Даше Хохловой огромный респект за титанический труд по расшифровке такого лонгридища!

0

Иван, спасибо, но расшифровывала не я. Я только редактировала)

Иван, мы передадим нашим расшифровщицам ваше спасибо :)

Сергей - очень харизматичный, было интересно послушать его историю, для тех - кто больше любит смотреть - на YouTube выложена видеотрансляция встречи

Интересно, а присущий ведущему мерзкий сарказм и попытки язвительно типа съюморить в каждом интервью, это это зависть, раздутое ЧСВ или подавление неуверенности в себе на фоне успешных людей? Что это, зачем он постоянно лепит эту околесицу?

Вадим, это стиль, который мы выбрали для формата Silicon Valley. Например, конференции Яндекса Леша же совершенно иначе вел. Все зависит от задач: по опыту, нам это круто позволяет разговорить гостя на сцене (вот ради интереса - послушайте видео или аудио интервью того же Федоринова, когда интервьюер нейтрален), держать зал и мотивировать людей задавать вопросы (и обычно более интересные, чем те, ответы на которые можно найти в 5 первых случайно выбранных интервью), ну и мы на Хабре и в рассылках периодически пишем так, "как это сказал бы робот Бендер", поэтому Леша решил подхватить такой стиль в устной речи. Не более того.

Спасибо за разъяснение)

0

Классное интервью, спасибо, все очень по делу.

Удачи Юлмарту!

0

Раньше покупал технику в Юлмарте, а теперь когда там помойка из товаров даже не рассматриваю их как потенциальных продавцов. Ибо начали подкачивать знания консультантов о товарах.

0

Возможность комментирования статьи доступна только в первые две недели после публикации.

Сейчас обсуждают
Dmitriy Kuts

Марс можно делать как базу для полета к поясу астероидов, которые представляют идеальный строительный материал для создания космических кораблей, а так же как перевалочную станцию для полетов к дальним планетам солнечной системы. Это для Наса, или Роскосмоса. Частным компаниям там делать нечего, им лучше осваивать Луну.

Элон Маск анонсировал систему межпланетных перелётов и представил план колонизации Марса
0
Андрей
webmasters.kz

Предпринимательство это круто, но не в России. Тут ты дойная корова.

«Предпринимательство — это не про деньги, славу и IPO»: мнение бывшего бизнесмена о преимуществах наёмного труда
0
Dmitriy Kuts

Даже если завтра отменят все космические программы и перестанут спонсировать армии, то дети в Африке не перестанут голодать.

Элон Маск анонсировал систему межпланетных перелётов и представил план колонизации Марса
0
Anastasia Baryshnikova
 Riot Games

Тимур, не вижу причин нам работать вместе.
Самому освоить дикцию, пиар, ораторское мастерство и менеджмент - отличный совет для тех, у кого в запасе бесконечная голда, да и времени своего не жалко ;) То, что так будут делать самые умные, тоже верится слабо.
Не то чтобы я не пожалела об этой дискусси, но, правда, рассчитывала узнать что-то новое о стримерах.

Продюсер проекта Sports.ru о киберспорте Ярослав Комков запустил сеть киберспортивных клубов GamerStadium
0
Виталий Подольский

Имею максимальную верификацию на аккаунт. Раньше нравились их карты, но после толи тиньков карту пометил как скомпроментированную, толи они сами. Давно уже той карты нет, выпустили новую и процессинг у них свой. Могу нормально платить в магазинах, в интернете вообще ничего с новой карты не оплатишь. Я часто плачу через пейпел, их карта привязана к кошельку. Пришлось звонить в саппорт, чтобы платеж прошел.

Вот теперь думаю, может выкинуть этот кусок пластика? Есть карты полноценных банков. Ну и про то, что пытался из штатов пару сотен баксов на их карту закинуть, ничего не вышло, не дружат они с забугорными банками. На тот-же Альфа банк в течении суток деньги спокойно проходят из-за рубежа, у этих зачислить даже не возможно! Ну и зачем они нужны? Для особенных яндекс-понтов?

«Яндекс.Деньги» остановили обслуживание выданных вместе с «Тинькофф банком» карт и перешли на собственный процессинг
0
Показать еще