Лого vc.ru

Михаил Рейдер, Hipway: Как мы избавились от менеджмента

Михаил Рейдер, Hipway: Как мы избавились от менеджмента

Создатель туристического сервиса Hipway Михаил Рейдер написал для ЦП колонку, в которой рассказал, как его компания сумела отказаться от неэффективного менеджмента и перешла на холократию. 

Поделиться

Меня давно и сильно занимала проблематика эффективного управления компанией. С одной стороны, у меня всегда были те или иные проблемы с управлением Hipway, а с другой, я как бывший консультант никак не могу отвыкнуть думать и теоретизировать на бизнес-темы.

Главная проблема, с которой я столкнулся и о которой много думал, заключается в дороговизне и неэффективности управляющего звена, что для компании на жестком бюджете, и при этом с быстрыми темпами роста, особенно актуально.

Что происходит, когда вы делаете стартап? Образуется зародыш нового бизнеса, в котором руководителей, по сути, нет. Собрались вместе, что-то решили — давай ты делай презентацию инвесторам, а я пойду ТЗ на сайт писать. И все пошли фигачить. Команда растет — два человека, потом три, потом пять, десять — всё пока работает отлично. Стало немного тяжелее координироваться, поставили basecamp — и опять всё нормально работает. Каждый занят делом, каждый приносит ценность — совершенно конкретную и измеримую.

И вот в отделе продаж образовалось уже пятеро продажников. А ты типа такой CEO, и они тебя начинают каждый день доставать, часто одними и теми же повторяющимися проблемами. А тебе вообще-то нужно с инвесторами встречаться и раунды поднимать. Давай-ка мы самого разумного продажника сделаем Руководителем отдела продаж. Теперь они достают его, а ты стал посвободнее и занимаешься своим делом. Так у тебя появился в дальнейшем финансовый директор, директор по маркетингу, административный директор, директор по работе с партнерами, СTO. У них растет количество людей, и они их тоже достают… Под ними появляются более мелкие Отделы со своими руководителями.

И вдруг ты видишь, что продажи уже не так растут, как хотелось бы. А ты уже не очень понимаешь детально, что там в продажах происходит. Зовешь своего директора по продажам и ставишь ребром вопрос, почему не продается!? А ну давайте продавайте! Ты задаёшь трёпку ему, он задаёт трёпку им, они ему лепят отмазы, он их лепит тебе. Ты можешь начать ему что-то предлагать — пусть делают каждый по 50 звонков в день! Только следить за исполнением ты толком не можешь, ведь у тебя такие же проблемы и с другими «директорами». Все привыкают, что ты наедешь и забудешь, и начинают забивать на твои наезды совсем.

Может быть, я нарисовал слишком мрачную картину, и все не настолько плохо, но тенденция именно такова. Мало того, все эти руководители начинают достаточно много зарабатывать, а ты при этом потерял много ценных рабочих рук. Ведь у твоего лучшего продажника теперь нет времени продавать… он превратился в передатчик сигнала сверху вниз и снизу вверх. Причем довольно средний передатчик.

Кстати, ещё от этого всего падает их мотивация. Так как твои пинки часто достаточно самодурские (ты же стал хуже разбираться в том, что происходит), то вместо весёлой интересной работы люди озабочены ограждением себя от твоего давления через их непосредственного руководителя… Подход plan&control порождает в ответ ментальность «мы против них».

И никакие менеджерские супер-звёзды не помогают в этой ситуации. Только стоят еще дороже. Супер-звёзды управления могут быть полезны в больших организациях, где их низкий cost/benefit не так очевиден и, возможно, не так важен. А ещё они почему-то все достаточно неприятные люди. 

Думал я об этом долго, но выхода не видел. И тут вдруг произошло несколько событий. Во-первых, я начитался new age философа Кена Уилбера, который написал много очень крутых вещей про стадии развития людей, общества и организаций на основе теории холонов. Во-вторых, я нашел книгу Reinventing Organizations, Фредерика Лалу, который на основании теории Кена Уилбера выделил ряд компаний, перешедших на принципиально новую ступень организационной эволюции. И в-третьих, я прочитал пресс-релиз Zappos, где было написано, что они отказались от всех менеджерских позиций и перешли на холократию — структуру, основанную на идеях вышеперечисленных экспертов.

Какого фига, подумал я, если уж огромный Zappos смог это сделать, то я точно смогу. И я тут же написал письмо по всей компании о подготовке к революции.

Теперь, в виде небольшого отступления, я совсем коротко расскажу о теоретической основе (более подробно у меня в блоге и собственно в первоисточниках).

Начнем с теории холонов. Холон — это часть целого, которая является частью большего целого и сама состоит из меньших целых. Система входящих друг в друга холонов называется холархией. Например, элементарные частицы — атомы — молекулы — клетки — ткани — органы — человек … — это холархия. Холоны более внутренних уровней имеют собственные цели и программу, но одновременно работают на благо холона более внешнего уровня, жизнедеятельность которого полностью от них зависит.

Сообщества людей, организации — это тоже социальные холоны. С течением эволюции социальные холоны движутся к оптимизации взаимодействия входящих в них людей. У Уилбера уровни развития и повышения внутреннего сотрудничества социальных холонов кодируются цветами радуги. Расскажу по порядку от низких уровней к более высоким.

Красный (red) — племя/банда. Импульсивная организация, основанная на силе. Я сильнее всех — я главный, мне достается больше всех благ, я подчиняю себе ближайших соплеменников и насаждаю разделение труда. Если я ослаб, власть захватывает более сильный. Правила существуют, только пока у лидера хватает сил их насаждать.

Янтарный (amber) — церковь/армия/министерство. Организация, основанная на вере в правила и данную свыше иерархию. Я — избран свыше, и вы должны мне подчиняться. Изобретена иерархия, организация может стать большой и многоуровневой и добиваться стратегических целей. Amber не любит red организации, считая их варварскими. 

Оранжевый (orange) — большие современные корпорации. Организация, основанная на стремлении к эффективности каждого участника. Я — инженер, построивший идеальную машину, где все элементы стремятся работать эффективно на достижение целей. Изобретена система мотивации, показатели эффективности. Не любят amber, считая их бесполезной, немотивированной тупой массой, просиживающей штаны. 

Зеленый (green) — корпорации нового типа, некоммерческие организации. Организация, основанная на ценностях, заботе об окружении, сотрудниках, клиентах. Я — отец-воспитатель, создающий семью, где все стремятся работать для реализации совместных ценностей. Не любят orange, считая их бездушной беспринципной машиной, высасывающей соки из людей. 

Изумрудный (teal) — рациональная организация, осознанно включающая в себя достижения всех предыдущих уровней. Я — человек, имеющий видение, приглашаю других людей для реализации этого видения, если они разделяют мои устремления. Мы работаем самостоятельно, но совместно, используя иерархии, правила и координационные механизмы, когда видим в этом смысл. Метафора этого уровня организации — живой организм. От green отличается отсутствием заигрывания с эго cотрудников и отсутствием роли главы семейства/воспитателя детского сада. Hipway был orange-green организацией. Больше green, чем orange, но с иногда прорывающимся моим самодурским red поведением и amber ментальностью бухгалтерии. Чтобы двинуться дальше, нам нужно было переходить в teal.

Так вот, решили мы, значит, идти в teal, и выбрали холократию как одну из возможных teal структур. Вот как теперь издалека выглядит наша структура.

Структура состоит из ролей и кругов. Круг — это, по сути, та же роль, превратившаяся в круг, включающий в себя несколько ролей для разделения труда.

Люди в организации не имеют позиций и должностей, а могут заполнять роли. Одну или несколько. Или сегодня одну, а завтра другую.

Управление сведено к минимуму. Круг акционеров объявляет цель жизни организации и текущие стратегии. Круг компании раздает цели и стратегии внутренним кругам. Дальше роли работают самостоятельно в рамках прописанных ответственностей и на основе принятой конституции компании. Наша конституция, кстати, выложена вот здесь.

Каждый круг периодически проводит два типа встреч — тактические встречи для координации работы и управленческие для внесения изменений в систему ролей и кругов. Встречи очень жестко зарегламентированы: кто, что и когда может говорить, когда можно высказывать реакции, когда можно вносить возражения. Выносящий проблему должен предложить решение, выносящий возражение должен предложить решение, которое одновременно решает изначальную проблему и решает его возражение.

Есть некие роли системы управления, но они занимают мало времени и ложатся дополнительной нагрузкой на кого-то, кто выполняет одну из неуправленческх ролей. Сейчас в организации нет ни одного человека, отвечающего за работу другого человека. Бывшие руководители занимаются полезной работой и не тратят времени на управление и контроль.

Любой человек может отказаться от любой роли в любой момент. И его могут снять с роли тоже в любой момент. Если не нашел себе другой роли, то получается, что он уволен.

CEO оставляет за собой право в любой момент отменить действие конституции и ввести диктатуру. То есть получается такая просвещенная монархия. Пока все работает, и я этим правом не пользовался.

Популярные статьи
Показать еще
Комментарии отсортированы
как обычно по времени по популярности

> Выносящий проблему должен предложить решение, выносящий возражение должен предложить решение, которое одновременно решает изначальную проблему и решает его возражение.

Это, конечно, напрямую с идеей организация не связано (проблема может возникнуть в любой), но по факту идея "нет возражениям без конструктива" довольно хренова. Люди разные: кто-то отлично видит слабые места, но не может быстро предложить решение. А кто-то напротив, быстро генерирует ответ на любой вопрос, но проблем в своем энтузиазме не замечает. И тогда, в присутствии второго, первому можно запросто разрешить ловить слабые места не выдвигая предложений.

И тогда встречи превращаются в многочасовые сидения без принятия решений. Или кто-то главный всех послушал сколько хватило терпения и потом принял свое решение. В системе холократии решения принимаются крайне быстро и воспитывается ответственность - есть проблема - предложи решение. Нет решения? Переходим к следующей проблеме. Можешь попросить помощи в формулировке решения. Не получилось - ну подумай, между встречами обсуди с кем-то и вынеси в следующий раз.

1

Так скорость и выдача полного решения одним человеком не на 100% коррелируют. Можно и втроем-вчетвером быстро весь этот цикл пройти, в минуты - проделывали. Тут, скорее, дисциплина решает, и настрой на решение проблем. Плюс сработанность - каждый должен четко представлять, что он и все в его команде хорошо умеют (генерировать идеи, развивать и перестраивать их, ловить проблемы, задавать правильные вопросы).

Сколько раз сталкивался с ситуацией, когда один выдает предложение, другой его тут же разносит - и по делу. Но если второй не видит прям щас замены - что делать? Ждать следующего раза, а пока все будут действовать по плохому плану первого? Или "Не, так делать нельзя потому-то, и лучше ничего не делать" тоже за решение годится?

0

Тут уравновешивается принципом "кто взял себе задачу - того мнение и должно быть решающим. С демократией часто каши не сваришь.

0

Тут может мы немного недаразобрались в понятиях. Этот жесткий процесс касается только governance процесса - добавить роль, изменить роль, добавить круг, изменить круг, добавить или изменить аккаунтабилити или ввести политику.

Если речь идет о предложениях по работе - "а давайте дизайн сайта поменяем?" - то тут вообще нет никаких обязательных обсуждений и согласований. Это решает та роль, которая за это отвечает. Если ей нужен командный мозг, она собирает кого-то на нерегламентируемый мозговой штурм и просит внести всех свой вклад... когда роль получает достаточно информации, она говорит - ок, всем спасибо, все свободны. И идет и делает так, как считает правильным. Без согласований с кем либо.

Да, спасибо, так понятно. При таком раскладе согласен, лучше предложения дистиллировать сразу.

0

Любое решение лучше (даже неверное), чем его полное отсутствие. Не раз убеждался, а опыт у меня имеется.

0

Надо расширять людям зону ответственности. Если вас окружают хорошие спецы - в этом нет проблем, но некоторые люди в силу своих социальных установок не в состоянии взять на себя полный груз этой ответственности, что приводит к принятию ,мягко говоря, неоптимальных решений.

Я за вашу идеологию руководства всеми руками и ногами, но указывайте минусы, будьте объективны.

0

Так надо дать человеку ту роль где он может взять ответственность. А если не может, то уйдет... или снимут с роли и найдут того кто может.

0

Так, а что с прибылью, она начала расти после нововведений?

нужно спрашивать, что с расходами, уменьшились ли они после нововведений?
Я так полагаю, это все задумывалось скорее для оптимизации расходов.

Ну, в статье не говорилось, что пришлось кого-то уволить. Как я понял, топ-менеджеры трансформировалось в исполнителей.

0

Верно. Постепенно трансформируются. Кому-то проще дается, кому-то сложнее. Кто-то собирался увольняться на второй день, но вроде передумал когда разобрался.

0

А мне вот интересно... когда пройдёт энтузиазм сотрудников (это может произойти по разным причинам), что будет? Снова диктатура? Которая, по словам автора, ему не поддалась? У меня есть смутное подозрение, что человек просто не понимает, что такое менеджмент...

0

ну valve как-то живет уже много лет. Или они тоже что-то не понимают в менеджменте?

Ну, у вальве качество продуктов не на высоком уровне (вспоминаем ксго и доту). Недавно был случай - во время трансляции старладдера, во время матча у всех участников вдруг решил обновиться стим. Например, близы такого не допускают, но бывает серваки и у них падают. вся проблема в том, что холоническая система постепенно становится всё сложнее и сложнее, что ни есть хорошо. Время покажет.

У Valve не холоническая система. Холархия - это иерархия. А у Valve - плоская структура с элементами дедовщины :)

0

Дамир, не так много времени прошло, чтобы судить о прибыли. И потом, чтобы вся эта штука проникла в сознание нужно еще месяцев шесть на мой взгляд.

0

я смотрю вы рисковый парень :)

0

У меня выхода другого не было

Михаил, с такой конституцией у Вас скоро адвокаты внутренние появятся =)

0

Это да :) Это еще короткая версия, длинную не стали переводить. Она на самом деле не сложная, просто подробная.

Уже нашли и ввели кучу необходимых поправок и дополнительных политик.

Безумно интересно, спасибо автору за подсвеченную тему!
Обязательно изучу!

Но в своей компании, исповедую максиму "It's a company, not a democracy" =)

Холократия кстати совсем не демократия. Это очень авторитарная система. Как бы максимальный авторитаризм с минимальным тоталитаризмом. Лид линк круга на 100% сам принимает решение о распределении ресурсов, сам может снять с роли любого человека или поставить в роль любого человека. Просто на этом его полномочия заканчиваются. Меняй человека или терпи, но не лезь в его работу...

0

"Меняй человека или терпи, но не лезь в его работу..." но ведь это основа "современного" менеджмента. В приведённом Вами примере, сотрудник доканывает начальника, но ведь задача начальника делегировать, т.е. поставить цель, дать ресурсы и проконтролировать. Начальник не должен лезть в работу своего подчинённого.

0

Ну тут еще вопрос какую именно систему современного менеджмента мы имеем ввиду и какой тип оргструкуры и какие уровни этой оргструкуры. Обычно (если говорить о больших корпорациях) чем ниже спускаемся по иерахии, тем больше непосредственного контроля.

В холократии роль не отчитывается лид линку, а лид линк не планирует ее работу и не расставляет ее приоритеты.

0

"Не нашел круга - уволен". А если сегодня не нашел, а завтра и еще на месяц вперед понадобится?
Как оценивать экспертизу человека по конкретному кругу? Ведь на 1 круг может быть 2-е желающих, но один выполнит задачу за сутки, второй – за двое. Как распланировать наперед переход людей из одного круга в другой? Это же как раз таки тайм-менеджмент в данном случае.

0

Круг как правило достаточно стабилен. Это не проектное образование. За постановку человека в роль отвечает лид линк данного круга. Ему доверено более внешним кругом принимать такие решения.

Если сегодня не нашел, а завтра нашел -- такие вещи регулируются дополнительными политиками. Сколько мы готовы держать человека на бенче? День, два, неделю, месяц? Нужно решить и завести политику на эту тему.

0

Рановато говорить, что от менеджеров удалось избавиться, мне кажется. Как минимум год надо проработать успешно при такой системе, и уже потом заявлять, что это получилось. Но ни в одном деле универсал не был так же эффективен, как и специалист. И если ваши люди с поставленными задачами не справляются - это значит, они в них некомпетентны.

0

Избавиться-то уже удалось :) А во всем остальном - чистая правда, посмотрим что получится их этого. Страшновато конечно... :)

Автор молодец. Пробовать новое, это уже идти вперед. Формы управления входят в новый формат, технологии позволяют строить системы которые ранее не смогли бы работать.

0

Звучит интересно, но непонятно что произошло с тем же отделом продаж на практике? Менеджеры по продажам остались, только теперь это не должность, а роль? К кому они теперь бегают с вопросами, как отчитываются, кто контролирует их эффективность?

В чем принципиальная разница?

0

конкретно менеджеры по продажам сейчас работают в самоорганизованных кругах/командах. У каждой команды есть избранный ими представитель, который может выносить их напряженности во внешний круг. В остальном они работают самостоятельно.

Их бывший руководитель получил несколько ролей. Роль обучения в круге Fresh, куда попадают новые менеджеры, роль консультанта по продукту в большом круге продаж и обслуживания клиентов, роль кризис менеджера в том же круге.

Кстати роль кризис менеджера - результат governance процесса, ee не было в изначальном дизайне. Один из менеджеров вынес напряженность по поводу очень тяжелых клиентов, которые могут иногда... ммм... весьма некультурно себя вести. Это выбивает менеджера из колеи иногда на несколько дней и он может даже уволиться из-за этого. Было предложено ввести роль кризис менеджера, которому можно свалить любого клиента в безакцептном порядке, просто потому что "достал" и нервы не выдерживают. Кризис менеджер обязан взять такого клиента на себя.

Роль была принята, и лид линк круга поставил туда по-моему 8 человек включая меня :)

0

Первая половина статьи хорошая, начиная со второй как-то сумбурно получилось. Вообще конечно да, много менеджеров - зло ))

0

Да, я вдруг понял что разогнался страниц на 30 :) Пришлось скомкать во второй половине. Я пока не придумал как это все четко и быстро рассказать, чтобы было понятно...

0

Два вопроса обычно задают глядя на очередную "горизонтальную" схему -- кто управляет бюджетом и кто нанимает новых работников. Если это одни и те же люди -- то неважно, как вы их называете, по сути это те же менеджеры.

0

Нанимает роль стаффинг, бюджетом управляют лидлинки кругов. Это не те же люди что были раньше... некоторые те, некоторые нет. И они меняются иногда. И структура кругов меняется. Это не те же менеджеры по сути точно :) хотя я поинмаю, что с наскока разницу тяжело увидеть. У меня это заняло недели три глубокого ресерча. А после консалтинга я вообще-то это обычно очень быстро делаю. Так что это нужно садиться и рассказывать... или долго изучать самостоятельно.

Ну или мне еще писать на эту тему :)

0

Пишите! )) Побольше, можно и на 30+ страниц.

а разработка так же организована?

0

Говернанс так же, а вместо тактикал у них их agile... скрам вот это вот все.

0

и нанимает людей внешний стаффинг? а как лидлинк с ним договаривается? кто решает по зарплатам и "нам нужно еще двоих на проект"? как лидлинк вписывается в agile/scrum -- как выстроена его коммуникация с product owners? кто делает evaluation людей в кругах -- оценивает прогресс и компенсацию? кто делает evaluation линклидам?

0

Это у нас нанимает стаффинг. Можно в принципе отдать такое право лид линкам. Может у нас завтра кто-то внесет такую поправку, уберут роль стаффинг и станут сами решать кого брать... Но на самом деле вряд ли такое произойдет.

Лидлинк выставляет свои пожелания, стаффинг может возражать, что такой кандидат не вписывается в нашу политику формирования partners pool. Или договариваются или решеение принимает лид линк компании.

В разработке лид линк опять таки просто распределяет ресурсы и все. Product owner формирует backlog как положено. Лид линк не управляет процессами никогда. Поставил людей в роли, принял решения по бюджету и все - иди делай свою работу. Лид линк - это 3-10% загрузки, а его "рабочая роль" - 90+% загрузки.

Никто не делает evaluation лидлинкам, просто если лидлинк более верхнего круга захочет, он снимет лидлинка внутреннего круга с его роли в любой момент. И поставит другого. И это не катастрофа для первого, потому что у него вообще-то есть основная работа еще.

Люди оцениваются не в кругах, а просто как партнеры (там в холократии все сотрудники называются партнерами). Все кто хочет заполнить анкету на человека, заполняют. Потом собираются партнеры верхних по-моему четырех уровней/грейдов и обсуждают остальных. Потом лидлинк компании с кругом акционеров принимает решение по продвижению людей вверх по грейдам.

0

Очень интересная статья! А можно конкретно узнать: вот был менеджер такой-то. Что с ним теперь стало? Как он "самоорганизовался"? Пошел код писать? Или дизайнить? )) Расскажите, пожалуйста, поподробнее.

0

у меня там выше был пример про руководителя отдела продаж.

0

Да, я видел. Спасибо. Но с менеджерами не очень понятно всё-таки. Выгнали всех что ли, а разработчики теперь сами себе "менеджеры"? ))

0

Не, менеджеры теперь заняты какой-то работой все.

Разработка и так работала на agile, который очень похож на холократию по своим принципам. Им проще всех было перестроиться. Мы еще не объявили начало работы по системе, а они уже все повыбирали, встречи поназначали, политики написали :) Даже аббревиатуры себе для встреч быстро придумали... Типа "GM у нас" говорят... Я даже не понял сначала... оказывается governance meeting ^)

0

Из диаграммы выходит, что каждый сотрудник является акционером. Это так?
И если так, то что значит "уволен"? Вы же не можете отобрать у него акции, а значит он продолжит получать дивиденды.

0

не, не является. Просто все остальные круги более внутренние по отношению к кругу акционеров. Это организационная диаграмма, а не структура владения компанией.

0

Михаил, отличный материал! Благодарю. Только вот никак не могу понять простой вещи, а кто удаляет Lead Link'а из круга?

0

Лид линк более внешнего круга

0

без какого либо согласования с кем либо? т.е. если мне просто не нравится человек, я могу убрать Lead Link'а из более низшего круга и назначить туда своего? и собственно меня так же, могут убрать, что бы поставить своего человека в круг? ведь невозможно исключить человеческий фактор из сообщества.

0

Все именно так. Но вот я лид линк круга акционеров. Я доверяю человеку, которого я поставил лид линком компании. Он доверяет тому кого он поставил лидлинком какого-то круга итд. Если мне кажется что происходит какой-то треш и дележ власти и назначение "своих" с вредом для бизнеса компании, а лидлинк компании ничего не делает по этому поводу, то я его поменяю.

0

Ценный опыт, спасибо!

0

мы кстати набираем менеджеров по продажам туров если что :)

0

После прочтения статьи можно крикнуть: Менеджмент умер, да здравствует менеджмент! Учитывая, что ответственности у людей больше нет, вся эта структура помрет через пару лет.

0

больше никого не набираете? :)
по-моему, это лучше, чем описанный в начале статьи пример, который встречается постоянно в любой компании :(

0

Михаил - молодец!
Всё правильно сделал, когда понял, что "система отношений" начала управлять бизнесом, а не работать на него. Тут подойдёт любое существенное изменение, что бы "разрушить этого спрута".
Умные и лояльные сотрудники останутся в любом случае, как бы владельцы/владелец "не чудил". Остальных, извиняюсь, не жалко.

Единственное, что (не удержусь, хотя ни кто и не спрашивал) "категорически желаю" - усилить собственный финансовый контроль. Сильно усилить. Как бы не хотелось заниматься "просветительством", именно теперь, после запуска, главный вопрос стал - финансы.

Важно не "списывать" возможные неудачи на "изменения". Заранее для себя определить, сколько готов потерять/потратить на реформы "если что-то пойдёт не так", и не заступать за эту черту ни при каких обстоятельствах.
Успехов и повышения эффективности!

0

На мой взгляд это система управления является интерпритацией процессного подхода, который так же требует включение ролей. В процессном подходе роль лид линка исполняет владелец процесса, который отвечает и за финансовую составляющую и за улучшения процесса и является кризис-менеджером. Любой процесс можно так же упразднить или приклеить к нему в зону ответсвенности еще какой-нибудь процесс. В общем все, что здесь написано полностью попадает под определения бизне-процесс-менеджмента. Но подход интересный, только круги в Вашей схеме - это больше круги ответственности и по ним тяжело судить о добавлении стоимости к конечному продукту.

Очень интересно. Основной риск, как мне кажется, в конфликтующих стимулах людей и их мотивации, в том числе нерациональной. Традиционно работают за:
1. Зарплату - её рост
2. Интерес, учеба - навыки
3. Резюме - бренд компании и крутость проектов
4. Прогресс в этом всем
5. Приятный коллектив и атмосфера

Вы как бы отсекаете мотивацию вертикального роста (в менеджмент), а зарплату (и "крутость" назначенных проектов?) определяете коллегиально, т.е. люди с большой вероятность будуть бороться за эти аспекты. Вопрос в том, какие действия они будут для этого предпринимать и насколько эти действия равны тем, что нужны для создания ценности => прибыли. Если не равны, то как их уравнять и можно ли это сделать лишь правилами?

Например, оценщики могут оценивать не в соответствии с реальной ценностью, реальную ценность иногда реально сложно оценить. Некоторые роли, например, проще оценить только работая рядом (соответственно, нужен больший вес мнения людей, раобтающих рядом) - как HR сравнит сложность написания двух разных программ? Некоторые же, напротив, проще широким кругом мнений. Поэтому от определенной системы могут получать преимущество те или иные люди и группы. Если же её пытаться корректировать весами и немного разными правилами, то опять же возникают вопросы о равенстве - в какой степени корректировать, почему и согласно каким правилам.

Не говоря уже про все эмоциональные моменты. Кого-то все любят, он приветливый и хорошо продает свою работу, но не так уж много ценнности геренит. Кто-то -- противоположность

Пишите позже. Очень интересно, что получится в итоге.

В общем и целом, у людей должна быть мотивация делать больше среднего, т.е. связь результата с возгаграждением. Результат всегда как-то оценивается, менеджером или сотрудниками. Когда-то оценивается, всегда возникают сложности, вопросы, споры, политика и конфликт индивидуальных целей с целями компании. Более ли эффективна эта модель в исправлении этих конфликтов, чем традиционная - пока непонятно.

Кен хороший теоретик, но мне часто кажется, что совершенно оторванный от реальности и не учитывающий в полной мере сложность и тонкость реального мира и реальных действий и мотиваций людей.

0

А у Zappos, кстати, далекоооо не самый лучший рейтинг by emlpoyees и оценка CEO:
www.glassdoor.com/Reviews/The-Zappos-Family-Reviews-E19906.htm

Так что интересно, в какой времени все эти разговоры Тони лишь показуха и пиар.

0

(в какой степени)

0

Возможность комментирования статьи доступна только в первые две недели после публикации.

Сейчас обсуждают
Alexander Pershin
HTML Academy

Все перечисленные задачи типовые для IT, просто взял примеры чуть шире просто программирования.

Называя "обезъянками" других IT-специалистов вы показываете великолепнейший уровень дискусии, достойный только высококласснейших программистов, повелителей логики и алгоритмов.

Тезис был простой — на рынке есть море задач, за которые платят деньги, для которых не нужен высокий уровень. И эти простые задачи можно решать хорошо, не будучи суровым программистом.

Куда пойти учиться программисту: советы опытного тимлида, преподавателя и новичка
0
Evgeny Rodionov

Ожидания от комментариев вц: обсуждение маркетинговой стратегии крупной продуктовой сети
Реальность: уровень ок.ру с нытьем про бомжей, кассиров и детей

«Товарооборот на 44% превысил ожидания маркетологов»: история акции с «Прилипалами» в «Дикси»
0
Ivan Rakevich

Ты кто такой? 1 раз тебя вижу.

Facebook запретила Live-голосования на основе реакций и ужесточила правила использования эмодзи
0
Сергей Иванов

если вы хотите сказать что красный и синий провод это CAN-H и CAN-L то объясните где питание к датчику, как к примеру вибромотор 2 отпустит шину если сигнал от акселерометра? автор решил присобачить схему с какого нибудь автофорума, собрал бабки и съеб.......

Смерть стартапа: Как создатели «умного» кольца BioRing собрали $460 тысяч на краудфандинге и исчезли
0
Денис Семенов
Mokselle

Все счастливые стартапы похожи друг на друга в гениальности своей идеи, все неудачные стартапы - неудачливы по своему, но в корне каждой неудачи лежит огромная, политая спермой и мочой инвесторов, куча денег и неумение сдержать себя.

«Я потратил $10 млн и два года на то, что мог выяснить за 4 недели»: основатель Twenty20 об ошибках проекта
0
Показать еще