Лого vc.ru

Смерть стартапа: Почему провалился Homejoy — один из крупнейших сервисов по уборке дома

Смерть стартапа: Почему провалился Homejoy — один из крупнейших сервисов по уборке дома

Homejoy — сервис по заказу уборки квартир, закрывший пять инвестиционных раундов на общую сумму более чем в $40 млн. Летом 2015 года стартап вынужден был закрыться — по словам руководства компании, это произошло из-за ужесточения требований законодательства.

Редактор издания Backchannel Кристина Фарр разобралась в причинах падения проекта.

Homejoy — один из первых и крупнейших сервисов по уборке квартир на рынке, объем которого оценивается более чем в $400 млрд. Среди инвесторов проекта — сооснователь PayPal Макс Левчин и фонд Google Ventures. Стартап был официально запущен в июле 2012 года, а уже через три года, несмотря на энтузиазм основателей и количество привлечённых инвестиций, был вынужден закрыться.

По словам одного из бывших сотрудников сервиса, основатели Homejoy очень болели за свой проект. Сервис не работал всего два дня в году — на Рождество и на День благодарения. Однажды одному из руководителей пришлось самому ездить по домам клиентов и убирать их квартиры — на День благодарения в 2013 году. Как выяснилось, разработчики стартапа не заметили в коде небольшой ошибки, и в этот день приложение не перестало принимать заказы. Клиенты так и не узнали, что к ним на вызов приехала основатель Homejoy Адора Чунг.

В 2015 году руководство Homejoy объявило, что у сервиса кончились средства (несмотря на продолжительный период роста). Новых инвесторов найти не удалось — и стартап был вынужден закрыться.

Когда проект завершил свою деятельность, выяснилось, что компанию преследовало множество судебных исков, связанных с идентификацией его сотрудников. Как и другие популярные сервисы (например, Uber или TaskRabbit), Homejoy оформлял собственных работников как независимых подрядчиков вне зависимости от того, сколько часов в неделю они тратили на уборку. По мнению истцов, компания таким образом лишала уборщиков сверхурочной платы за переработки и других преимуществ, которыми обладают штатные сотрудники.

Адора Чунг в интервью Re/code рассказала, что иски стали решающим фактором закрытия Homejoy. Однако бывшие сотрудники стартапа, пишет редактор Backchannel, с ней не согласны — они утверждают, что судебные разбирательства — лишь одна из многих причин провала проекта.

На самом деле, говорят работники, с которыми удалось побеседовать Backchannel, у компании было множество проблем: от удержания клиентов до технических сбоев и постоянной текучки кадров. Одной из самых крупных неприятностей для проекта оказалось приобретение новых клиентов — их стоимость была «парализующе высока».

В середине 2014 года стартап запустил кампанию по продаже купонов на уборку на Groupon. Вся уборка обошлась бы владельцу квартиры в $19,99 (тогда как стандартная ставка сервиса составляла $20 в час). Такие купоны приобрели тысячи людей, но практически никто из них не вернулся за второй уборкой. Тем не менее, пишет Backchannel, компания продолжала агрессивно продвигать эту акцию.

По словам бывшего операционного менеджера компании Антона Зицмана, руководство Homejoy осознавало все проблемы, с которыми сталкиваются стартапы, продающие купоны на Groupon, но не могло остановить кампанию — во многом из-за того, что главный конкурент сервиса (Handy) использовал схожую стратегию продвижения.

В редакцию Backchannel попал закрытый отчёт о работе Homejoy. Из него следует, что лишь 25% клиентов пользовались услугами стартапа дольше месяца, и лишь 10% — дольше шести месяцев. «Ключевая проблема заключается в том, что мы не получали достаточного количества средств от наших клиентов. Мы тратили много денег на их привлечение, но удержание оказалось слишком низким», — говорит Дэниел Ханг, второй разработчик компании.

В то же время Homejoy несла большие убытки — так, например, для выхода на новые рынки стартап на время значительно сократил стоимость уборки, что сказалось на доходах проекта.

Ещё одна проблема, которую не смогла решить организация, — качество сервиса. Многие клиенты оставались не удовлетворены уборкой. «Мы так и не смогли выяснить, как обеспечить наилучшее качество обслуживания», — говорит Зицман.

В конце 2014 года компания начала экспериментировать, пытаясь сохранить клиентов и улучшить качество сервиса — но было, по словам редактора Backchannel, слишком поздно. Через полгода стартапу пришлось закрыться.

Одержимость ростом

Homejoy, пишет Кристина Фарр, — далеко не единственный стартап в Кремниевой долине, который сосредоточен на собственном росте, а не на получении выручки. Причина такой стратегии — наставления инвесторов. «Рост открывает доступ к денежным потокам», — пишет Джефф Джордан, партнёр венчурного фонда Andreessen Horowitz, проинвестировавшего Homejoy.

Многие стартапы, работающие по принципы sharing economy, ориентируются на этот принцип, пишет редактор Backchannel. Один из наиболее ярких примеров — Uber, компания, которая привлекла уже более $8 млрд финансирования, но до сих пор является убыточным. Могут пройти годы, прежде чем бизнес-модель компании оправдает себя в глобальном масштабе, отмечают эксперты индустрии.

«Быстрое расширение оказалось для Homejoy непосильной задачей и поставило под вопрос существование всей компании», — пишет Backchannel.

На пике своей популярности Homejoy работал в 30 городах США, а размер штата компании в 2014 году составлял более 100 человек. В команде сервиса работали бывшие сотрудники таких ИТ-гигантов, как Facebook и Google.

За стремлением к быстрой международной экспансии руководство стартапа, говорит Зицман, забывало о других вещах. Локальные менеджеры проекта были не в состоянии решить конкретные операционные проблемы — например, наладить отношения с поставщиками. Стартап закупал моющие средства для работников, при этом не вникая в то, какие из них были дешевле и эффективнее, не отслеживая их использования и не заключая договоров с продавцами.

Ещё одна техническая проблема, на которую руководство практически не обращало внимания, увлёкшись ростом, — ошибки в алгоритме вызова работника. Технология, использовавшаяся компанией, не учитывала время на перемещение из одного места в другое и зачастую уборщику было нужно доехать до следующего заказчика за небольшой промежуток времени. Команда разработчиков потратила месяцы на устранение этой неполадки. А компания потратила большое количество средств на компенсации для расстроенных клиентов (скидки и подарки).

«Мы пускали средства по всему миру», — говорит Антон Зицман. «Все промахи и растраты оправдывались тем, что нам нужен быстрый рост».

«Остаётся проследить за тем, как себя покажут конкуренты Homejoy», — отмечает редактор Backchannel. Главный соперник Homejoy — Handy — избрал другую стратегию: компания работает в меньшем количестве городов, но при этом привлекла больше финансирования — $60 млн против $40 млн, вложенных инвесторами в Homejoy.

Таланты и культура

Руководство Homejoy гордилось собранной командой. Множество сотрудников работали по 14 часов в сутки. Главной гордостью Homejoy было то, что стартапу удалось сформировать команду из людей, которые не стеснялись снять пиджак и испачкать руки. Любой новый работник Homejoy — будь то разработчик, маркетолог или топ-менеджер, — проходил «тестовую уборку». Перед этим каждый из них проходил специальный тренинг по уборке с операционным менеджером компании Стефани Толер.

Руководители и менеджеры работали вместе со всеми. Генерального директора компании Адору Чунг большинство сотрудников описывали как харизматичного и уверенного лидера — такого, который может взять на себя управление кораблём в трудные минут и помочь ему избежать крушения. «Как в тот раз, когда она поехала убирать квартиры клиентов на День благодарения».

Однако один из бывших работников компании отмечает, что после привлечения второго инвестиционного раунда руководство «замкнулось» в тесном кругу. Управляющие компанией лица перестали обращать внимание даже на советы некоторых топ-менеджеров. «После того, как они получили новые деньги, сооснователи дали своему высокомерию проявиться в полную силу».

Пример, который приводит Backchannel: Адора Чунг, не имевшая опыта работы с клиентами, совместно со своим братом (сооснователь Homejoy) приняла решение свернуть работу поддержки проекта, несмотря на протесты топ-менеджмента — чтобы уменьшить расходы. Это привело к всплеску недовольных отзывов от клиентов и негативных публикаций в СМИ и блогах.

В последний год работы стартап нанял несколько сильных топ-менеджеров, но, отмечает Кристина Фарр, было уже поздно.

Удержание работников

Homejoy испытывала проблемы не только с удержанием клиентов, но и с удержанием хороших уборщиков. Поначалу компания предлагала им слишком низкую ставку (намного ниже, чем у конкурентов). Затем ставка повысилась, но для большинства работников она всё равно оставалась низкой и едва позволяла сводить концы с концами — хотя многие из них выполняли заказы с утра до ночи.

Кроме того, компания не понимала, как отличить хороших уборщиков от плохих — и не могла сделать акцент на их удержании. «Работа в Uber требует водительского удостоверения, но и это не гарантирует качественного сервиса. Определить человека, который может сделать качественную уборку, ещё сложнее».

При этом Homejoy не могла контролировать собственных подрядчиков — потому что они формально не являлись штатными работниками компании. Для всех уборщиков проводились специальные тренинги, но не было никакой гарантии, что работник посетит хотя бы один такой тренинг. В итоге компания приняла решение давать каждому уборщику тестовый период длительностью в месяц, и если за это время его работа вызвала большое число нареканий, уборщика отключали от платформы.

Кроме того, нередки были случаи, когда уборщики знакомились с клиентами и договаривались о следующем визите, не используя платформу. Некоторые даже открывали собственный небольшой бизнес по уборке.

В большинстве городов, в которых работал стартап, он так и не смог набрать нужное количество уборщиков, чтобы обеспечить клиентам если не лучший сервис, то хотя бы минимальный шанс опоздания исполнителя или отмены заказа.

Заключение

Кристина Фарр пишет, что опыт Homejoy лишний раз доказывает необходимость разработки новых законодательных норм, которые будут регулировать работу подобных проектов. Сотрудники таких стартапов смогут получать преимущества, доступные штатным работникам, не являясь ими.

С другой стороны, компания сможет контролировать их обучение и выполнение заказов, таким образом обеспечивая лучший сервис и перекладывая некоторые риски на плечи тех, кто их создаёт. «Мы попали в ловушку между требованиями клиентов и качеством обслуживания», — говорит Антон Зицман.

Теги
Статьи по теме
Смерть стартапа: «Детское порно забило последний гвоздь в крышку гроба YayNay»
Смерть стартапа: «При запуске своего проекта любой положительный отзыв для вас сродни вкусному стейку»
Смерть стартапа: История падения футбольного приложения Pumodo, закончившаяся в Таиланде
Uber приносит $470 млн убытков на $415 млн выручки — Bloomberg

Вы плохо представляете, как работает стартап. Виллы покупаются с акций, а не с зарплаты. Они работали по сути на перспективу, как обычные наемные работники.

При чём тут конкретно они? Я говорю в общем. Очевидно, что роскошь покупают на инвесторские деньги.

Не будьте так строги. Лучше посмотрите курс про стартап с ней^^.

Смотрели, еще в момент его публикации, но сомнения были уже тогда, хотя про сведение экономики, LTV, ROI и другие слова девушка рассказывала уверенно.
Лично мне симпатичен факт, что они много внимания уделяли работе в полях с потенциальными клиентами.

0

Основная проблема в том, что они были совершенно не эксперты в своей сфере. Они не могли ничего дать, кроме приложения по совмещению заказчиков и исполнителей. Она в лекциях это и говорила, мол мы сами учились убирать. То есть какого-то ноухау было ноль. Уних не было ничего конкурентного.

С учетом, что уборка квартиры — это фиксированное место расположения, а значит можно задолго планировать и договариваться с одним и тем же сервисом уборки, исключая повторные заказы через сервис, вся система становится не рабочей. То есть дотировать ради привлечения клиентов — глупо. Это не Uber, когда машины каждый раз заказываются из нового места и хочешь - не хочешь, а вернешься к сервису.

Я посмотрел на нее в лекциях и стало очевидно, что гиблое дело сразу. Нет ноу-хау, нет экспертизы, нет стимула повторно использовать сервис. Как следствие некачественные услуги и прожигание денег впустую. Отсюда и провал.

Была их постоянным клиентом, отличный сервис, все вовремя, вся информация о сотрудниках в приложении, не удовлетворительных работников меняли, хороших присылали чаще. На мою жалобу об одной уборке дали мне бесплатную замену. Жаль, что закрылись. Даже не верится, что у них было такое количество проблем.

Это их СЕО в одной из лекций серии How to start a startup.

К тому времени, когда они открылись, было два игрока в штатах. Они было сунулись в Европу, но не смогли.

0

типичная американская оценка, любого пустого проекта.
как обычно к реальности никакого отношения это не имеет, просто называется любая цифра с потолка.

Это про рынок, который оценивается в $400 млрд, а не стартап.

0

Конечно опечатка. 400 млрд сейчас может быть Google стоит. Думаю речь идет о 400 миллионах

0

А точно, это оценка рынка

Вот странные порядки в этих США. Инвесторы сами требуют роста (даже без прибыли), говоря "Ну вот посмотрите на Твиттер", а потом бац - передумывают и бизнес умирает...

0

Тут как раз проблема в запросах. Просят они инвестиций просто море и говорят "Да вы посмотрите, у людей же нет времени на уборку, а тут мы тут как тут." А вот попросили бы инвестиций раз в 10-100 меньше, потратили бы меньше денег на маркетинг, улучшили бы удержание и дальше бы уже пошел доход.
Но нет, нужно потратить миллионы долларов и слиться.

Можно попробовать сделать что-то на рынке в $100М и для этого будут потрачены $100К инвестиций. И если не получится, никто ничего не скажет и не напишет. Нормальный случай.
Но вот если такой провал происходит на рынке в $400 млрд, то $40М инвестиций это обязательно "слили бабло" или "купили виллы и феррари". По поводу этого все очень строго и никто не расходует бабло на себя. Только в проект.

В америке не просто получить 40 лямов и уверен, что инвесторы изучали их досконально. Их трекшн, рост, потенциал и т.д. И инвесторы увидели этот потенциал. Уверен, что когда они получали второй раунд, у них все было на много лучше.

Конечно, в провале виноваты основатели. Согласен, что это детский сад. Но все равно это нормально. Не могут все стартапы получившие много финансирования быть успешными. Большая часть из них провалится по той или иной причине. И не всегда из за того, что деньги закончились. Часто остаток отдается обратно инвесторам и инвесторы к таким провалом относятся нормально.

0

Это НЕ нормально. Это уродливое следствие сверхдешёвых заёмных банковских денег, доступных инвесторам, которые толком никто не считает, а считают только _возможные_ прибыли, всё сильнее раскручивая перегрев. Дай бог им весь этот пузырище потихому сдуть, чтобы не было крови и кишок а-ля 2008/2001, но в много раз хуже.

0

Вы видно спец по пузырям. Особенно по американским. Так расскажите в чем он и где он?

0

19$ за квартиру? Офигенный маркетинг, просто ноу-Хау)

0

5 раундов, $40 млн. вливаний, $400 млрд. капитализации, закрытие через 3 года с кучей исков и без налаженного процесса качественной уборки(!!!)... РАССТРЕЛЯТЬ НАХЕР! И фаундеров, и инвесторов, и менеджмент.

0

А, $400 млрд. это объём рынка. Всё равно расстрелять.

«Ещё одна техническая проблема, на которую руководство практически не обращало внимания, увлёкшись ростом, — ошибки в алгоритме вызова работника.»
«Мы пускали средства по всему миру», — говорит Антон Зицман. «Все промахи и растраты оправдывались тем, что нам нужен быстрый рост».
Тот самый случай, когда в бизнес пришли «гуманитарии» с подвешенными языками. Ощущение такое, что в руководстве не было не то что профильного специалиста с опытом организации подобного сервиса, но и даже опытного менеджера по работе с клиентами. :-\

Нехуй забивать на сервис, раздавать 70% скидки и агрегировать хуй пойми кого.

roem.ru/02-10-2015/209057/qlean-on-homejoy/

0

Основная проблема в том, что основатели были совершенно не эксперты в своей сфере. Они не могли ничего дать, кроме приложения по совмещению заказчиков и исполнителей. Девушка в лекциях How to start a startup это и говорила, мол мы сами учились убирать. То есть какого-то ноухау было ноль. Уних не было ничего конкурентного.

С учетом, что уборка квартиры — это фиксированное место расположения , часто и дни недели, а значит можно задолго планировать и договариваться с одним и тем же сервисом уборки, исключая повторные заказы через сервис, вся система становится не рабочей. То есть дотировать уборки ради привлечения клиентов — глупо. Это не Uber, когда машины каждый раз заказываются из нового места и хочешь - не хочешь, а вернешься к сервису.

Я посмотрел на нее в лекциях и стало очевидно, что гиблое дело сразу. Нет ноухау, нет экспертизы, нет стимула повторно использовать сервис. Нет ничего из того. что могло сделать стартап успешным. Как следствие — некачественные услуги и прожигание денег впустую. Отсюда и провал.

0

ахахах лохи , стартап года епта, вот кто то же придумывает такие идеи стратапов)

Прямой эфир
Узнавайте первым важные новости
Подписаться