Лого vc.ru

«Последние 10−15 лет ритейлеры занимались только открытием новых магазинов»

«Последние 10−15 лет ритейлеры занимались только открытием новых магазинов»

Управляющий партнёр консалтинговой компании «Команда-А» Юрий Гугнин опубликовал материал о проблемах российского продуктового ритейла. По его мнению, компаниям необходимо открывать не гипермаркеты, а сеть «магазинов у дома» и активно развивать дополнительные услуги, в том числе в интернете. Редакция vc.ru публикует статью с разрешения автора.

На днях я участвовал в закрытой встрече сообщества менеджеров по работе с ключевыми клиентами (key account manager), которые отвечают за поставки товаров от брендов в магазины, и директоров FMCG-ритейлеров (предлагают товары повседневного спроса). Приглашённым гостем был международный эксперт по ритейлу и маркетингу с 25-летним стажем Гарретт Джонстон. Он работал с такими компаниями, как Avaya, Ernst & Young, МТС, X5 Retail Group (сети «Пятёрочка», «Перекрёсток», «Карусель»).

Потенциал экстенсивного роста заканчивается

Ключевая идея, которая осталась у меня в голове по итогам встречи — у российских ритейлеров нет стратегии. Последние 10−15 лет они занимались только открытием новых магазинов, и этот экстенсивный рост стал для них идеей фикс. То и дело в прессе появлялись статьи о том, сколько новых точек в сутки открывают наши федеральные сети, и кто кого обгоняет по размеру сети.

Генералов отечественной сетевой торговли можно по-человечески понять и простить: они начинали бизнес, когда народ был настолько голодный, что даже наличие товаров на полке магазина казалось чудом. Непаханность российского поля привела к бурному росту количества магазинов: в лучшие времена «Магнит» открывал по несколько новых точек в день.

Но теперь расти «вширь» почти некуда, по оценке экспертов из «Ренессанс капитала», на всю Россию, за исключением Москвы и Санкт-Петербурга, можно открыть только 350 новых гипермаркетов.

По словам инсайдеров, руководство федеральных сетей не знает, что с этим делать. И самое страшное — «они не понимают, что они не понимают». То есть не осознаётся само наличие проблемы перехода от экстенсивного роста к интенсивному.

Вместо этого сети занялись поглощением мелких «магазинчиков у дома» с помощью франшизы, прямой покупки или высиживания с территории. За последние годы почти в каждой деревне на 1000-2000 человек появились один-два федеральных сетевых магазина, а в Москве нашпигованность «Пятёрочками» и «Экспресс-Перекрёстками» уже заметна невооруженным глазом.

Предел роста «вширь» уже близок. Об этом три года назад догадались британская Tesco и другие глобальные ритейлеры. Там озаботились тем, что на $18 млрд, вложенных Tesco в открытие новых магазинов, они получили всего $1 млрд дополнительного оборота в год. Даже если операционная рентабельность гипермаркетов составит 10-20%, миллиардные инвестиции в новые магазины Tesco не окупятся в ближайшие 100 лет.

Есть ли будущее у гипермаркетов?

Ещё в 2012 году западные ритейлеры обратили внимание, что поток людей в крупных магазинах заметно упал, потому что:

  • Людям лень тратить полдня на поездку в гипермаркет, поиск парковки, поиск товаров и стояние в очереди;
  • Людям жалко тратить деньги на бензин;
  • Блуждание по огромному складу вгоняет в фрустрацию и не доставляет радости;
  • Если у вас есть дети, можете умножить эффект негативного фона на два;
  • Персонал в крупном магазине физически не может быть экспертом по всем товарам, поэтому толку от продавцов-консультантов в гипермаркете мало;
  • В интернете можно заказать всё что угодно, не выходя из дома, с доставкой на завтра.

Добавьте к этому колоссальные затраты на аренду, ремонт и поддержание крупного магазина в рабочем виде. Всё это приводит к тому, что наиболее живучим и перспективным оказывается формат «магазин у дома».

Теперь всплывает другая проблема: наши «магазины у дома» выглядят унылыми складами на фоне их собратьев из Европы, Азии и Америки. Российские сети до сих пор находятся в парадигме «ура, у нас есть товар в наличии», а зарубежные конкуренты уже перешли в стадию «мы создаём место для решения ежедневных вопросов наших клиентов». Эксперты отмечают, что даже условный «Ашан» в Париже и в Москве — это два разных магазина, и сравнение не в нашу пользу. То есть зарубежные сети, которые «рубятся» в конкурентной борьбе на своих рынках, в России ведут дела не на полную мощность.

Как выглядит «магазин у дома» моей мечты?

Для начала определимся с термином «магазин у дома». Это около 1000-2000 наименований товаров (SKU) и торговый зал площадью в пределах 250-300 квадратных метров.

На первый взгляд — скука. Ничего, кроме чипсов, пива и крупы не выставишь. Но если немного пошевелить мозгами, можно очень грамотно использовать площадь и поднять желанную «прибыль с квадратного метра». Например, можно выложить на полки по несколько самых ходовых SKU в каждой категории, а для остального оставить возможность заказать в онлайн-терминалах магазина с доставкой на завтра.

Такую модель успешно внедряет сеть гипермаркетов мебели и товаров для дома Hoff. Изначально они открывали гипермаркеты по 10 тысяч квадратных метров, но потом, для ускорения развития и оптимизации инвестиций, стали открывать магазины в пять-десять раз меньше в формате Hoff Mini и Hoff Home.

Новые форматы стали настоящей площадкой для омниканальных продаж. За счёт меньшего ассортимента на площади магазина были размещены терминалы быстрого доступа к сайту с большой витриной и быстрым заказом. При этом клиент получает высокий уровень сервиса — доставку мебели на следующий день после заказа.

Учитывая, что продавать приходится не еду, а мебель и товары для дома, что гораздо сложнее, рентабельность мини-форматов почти со старта находится на уровне обжитых раскрученных гипермаркетов. А объём инвестиций в десятки раз ниже.

Рекомендацию по развитию «магазинов у дома»

Сделайте «вкусный уголок» с кофе и выпечкой. Во-первых, это даст приятный запах и создаст принципиально иное ощущение от посещения магазина. Туда захочется приходить снова и снова. На фоне конкурентов такой магазин будет выглядеть на порядок лучше.

Во-вторых, в спальных районах найти хороший кофе и выпечку — целая проблема. Starbucks, «Хлеб насущный», «Даблби» и им подобные заведения открываются только в очень проходных местах в центре, а молодые мамочки с детьми (самая желанная аудитория) не каждый день могут ездить через весь город. Ничего не мешает договориться с известной кофейной компанией о продаже кофе под их брендом. Кофейне дополнительный пиар, ритейлерам — любовь кофеманов.

В-третьих, это товары с высокой маржинальностью. Посмотрите для примера на заправки в Хорватии или Польше. На небольших пятачках они организуют микрорестораны со здоровой едой.

Миниресторан на заправке в Хорватии
Миниресторан на заправке в Хорватии

Поставьте «сборщик мелочи». Примитивная вещь, которая уже давно применяется за рубежом: человек насыпает в контейнер железную мелочь, затем автомат выдает ему ваучер на покупки в этом магазине. Такие автоматы стоят около 40-50 тысяч рублей в розницу (оптом дешевле), занимают 1 квадратный метр и могут привести вам сотни клиентов в год.

Оказывайте дополнительные услуги. Печать и копирование документов с самообслуживанием успешно работает в Японии и Таиланде в супермаркетах Tesco и 7-Eleven. В тех же магазинах народ регулярно платит за ЖКХ и штрафы, причём операция проходит так же быстро, как покупка пакета сока.

Настроите мерчендайзинг и кросс-продажи. Выкладывайте кросс-товары рядом друг с другом: вино рядом с сыром и сыр рядом с вином, соусы с салатными листьями и тому подобное. Решайте проблему клиента, а не заставляйте его носиться по магазину. В этом направлении начали двигаться магазины сети «Я Любимый», и правильно делают — вино и хороший сыр в России являются очень маржинальными товарами.

Устраивайте дегустации высокомаржинальных продуктов, приучайте народ к новым вкусам. Так производители дорогого алкоголя смогли научить людей понимать разницу между 12-летним виски и обычным.

Набирайте в команду приветливых людей, которые любят оказывать услуги. Ещё одна проблема, из-за которой нет желания ходить в наши магазины у дома: зачастую персонал либо не очень хорошо говорит по-русски, либо ведёт себя не самым приветливым образом. Возможно, люди не находятся на своём месте, или их не вдохновляют и не обучают руководители, или просто подбирают народ без учёта желания заниматься сферой услуг.

В сравнении с Италией, Хорватией, Черногорией и Таиландом, где продавцы и кассиры даже в сетевых супермаркетах естественно улыбаются, мило шутят, делают работу бодро и с огоньком, мы заметно отстаем.

Понятно, что постоянно поддерживать бодрую команду на семь тысяч магазинов — не самая простая задача, но если её решит кто-то другой, клиенты уйдут к нему.

Сделайте свои СТМ (товары собственной торговой марки) не дешёвыми заменителями дорогих брендов, а полноценными качественными товарами, которые лучше и дороже обычных брендов.

Подключите поставщиков к творчеству. На что обычно тратят маркетинговый бюджет? Скучные воблеры, промостойки посреди прохода, «товары-по-акции-не-желаете» на кассе. Тоска смертная.

Зайдите для примера в российские магазины игрушек Hamleys. Наконец-то, менеджеры «Детского мира» смогут задать себе новые горизонты. Поход в Hamleys — это радость для ребёнка и родителя, дети сами туда просятся.

Магазин Hamleys на Лубянке

Хотя тут стоит сделать положительную ремарку. По словам генерального директора сети «Детский мир» Владимира Чирахова, помимо открытия новых магазинов компания занимается «реконцепцией старых».

У нас порядочно магазинов, которые были открыты более трёх лет назад, то есть ещё старые, причём разные концепции. К сожалению, мы не можем их все отремонтировать одновременно, но так или иначе к этой задаче мы тоже подступаемся. Мы видим, что после реконцепции трафик в магазинах растёт, выручка растёт.

— Владимир Чирахов, гендиректор ГК «Детский мир»

Понятно, что в продуктовом магазине на 250 квадратных метров не получится поставить 20-метровую статую из кубиков Lego, но есть и более компактные форматы: интерактивные мониторы и инсталляции скромных размеров. Устраивайте мозговые штурмы с аккаунт-менеджерами и бренд-менеджерами ваших поставщиков, используйте их маркетинговые бюджеты с умом.

Настройте программы лояльности. На основе нашего опыта в проектах по внедрению программ лояльности в ритейле можно сказать, что в России это практически пустая поляна.

Сегодня практически ни один из крупных продуктовых ритейлеров России не умеет работать с программой лояльности. Клиенту надо очень постараться, чтобы оформить карту даже в «Перекрёстке», хотя эта сеть считается ориентированной на повышенный уровень сервиса для среднего класса.

Каждый раз, когда мы приходим к руководству сетевых магазинов в рамках проектов по развитию бизнеса, мы просим предоставить хотя бы минимальную аналитику по сегментации пользователей, популярным товарам, регулярности покупок лояльных клиентов. Зачастую оказывается, что либо карты не привязаны к базе и выдаются просто как скидочные купоны на предъявителя, либо аналитика не собирается по иным причинам.

В то же время в Германии клиенту могут автоматически предложить его любимое вино в пятницу вечером, а компания Target ещё в 2012 году научилась определять беременность покупательниц раньше, чем они сами.

Сделайте услугу доставки по району. В радиусе одного-двух километров пешком один курьер может разнести за сутки 30−50 заказов. Даже если сделать доставку стоимостью 150 рублей (а не 250−400 как обычно в Москве), выйдет 100−165 тысяч рублей с курьера в месяц. И сотни довольных клиентов, которые никогда не пойдут к конкурентам пешком.

Активнее развивайте ecommerce и омниканальность. Среди российских продуктовых ритейлеров на этом фронте уже начали двигаться «Ашан», «Я Любимый», «Азбука вкуса», «О'Кей». «Магнит» начал тестирование онлайн-формата, «Перекрёсток» в процессе подготовки онлайн-приложений.

Понятное, что стопроцентная онлайн-торговля в сфере продуктов питания пока не получается рентабельной в российских реалиях. Но при грамотном использовании существующей сети офлайн-магазинов можно получить синергию: продать дополнительный сервис существующим клиентам, привлечь новых клиентов, собрать больше данных о моделях поведения покупателей и давать им более подходящие апсейлы (стимулирование приобретения сопутствующих или дополнительных товаров или услуг, которые клиент изначально приобретать не собирался).

Стратегия выхода в онлайн может быть плавной:
  • Для старта сделать самовывоз из магазинов;
  • Затем добавить услугу доставки в радиусе 1—2 км пешком.

В качестве развития можно рассмотреть вариант с размещением в подъездах жилых домов терминалов формата QIWI, в которых любой житель сможет заказать себе еду с доставкой — не выходя из дома, без стояния в очереди и не забивая себе голову интернет-магазином. Платёжные терминалы давно вошли в обиход и в столицах, и в регионах. Их освоили все слои населения, поэтому единственной проблемой на пути внедрения может быть только договорённость с местным ТСЖ. Это принципиально новый уровень: не «магазин у дома», а «магазин у вас дома».

Резюме

Мы почти достигли предела экстенсивного роста фуд-ритейла в России, открывать новые магазины — это уже не стратегия для развития бизнеса. Гипермаркеты уходят на второй план, поэтому точкой роста может стать формат «магазина у дома».

Эти «магазины у дома» надо «уметь готовить»: сегодняшние российские сетевые миниформаты выглядят скучно, некомфортно и местами неряшливо, за редким исключением. Люди ходят туда не потому, что там хороший сервис, а потому что нет альтернативы. У коллег из Европы, Азии и Америки можно подсмотреть много хороших практик, большинство из которых не требуют огромных инвестиций, да и бюджеты можно разделить с поставщиками. Кроме того, мы имеем большой опыт применения современных технологий в автоматизации ритейла: есть множество вариантов обойтись без больших затрат на старте.

Также есть большой простор в развитии омниканальных продаж: самовывоз, доставка по району, терминальный «магазин у вас дома».

Теги
Статьи по теме
«Перекрёсток» анонсировал запуск интернет-магазина в начале 2017 года
Крупнейший ритейлер России «Магнит» приступил к тестированию интернет-магазина
Сеть гипермаркетов «О’кей» запустила интернет-магазин

Мне эта тема очень близка и я в этом разбираюсь. Но вот устоявшиеся бизнес-процессы сетей не дают им адекватно воспринимать предложенные идеи и проекты. Они очень консервативно относятся к этому, хотя реально вложений потребуется не так много, чтобы изменить отношение покупателя в лучшую сторону и привлечь новую кровь. здесь написано все по теме.

Лет через 10 начнут внедрять. Пока хватает выручки. Статья интересная :)

Очень интересная статья. Браво!

"Target ещё в 2012 году научилась определять беременность покупательниц раньше, чем они сами."
Ну не они сами, конечно, а их родители.

По поводу "требует больших вложений": мы уже обсуждаем с ритейлерами проект небольшого пилота на тему магазина мечты :) Тестирование не так уж и дорого выходит.

А по теме "корпорации с устоявшимися бизнес-процессами" — да, есть такое, поэтому лучше запускать пилоты в режиме "стартап сбоку от корпорации".

а что будете запускать и что за компания у вас?

0

Пока секрет :)
Если кратко — стартап внутри ритейлера, который представляет из себя пилотный магазин с новыми сервисами для людей.

Наша компания — Команда-А, указана во введении к статье.

У вкусвилла большой форум. Предлагал им часть аналогичных идей.
У ритейла еще бп по возврату товара кривые. Точнее им удобные, а поставщикам нет. От этого цены выше и всем хуже. В принципе бп кривые, зато с маржадностью ок.

0

Спасибо автору за статью. Интересно то, как ритейлеры будут обходиться с гипермаркетами, у которых будет отток клиентов. Эти громадные площади ведь тоже нужно будет как-то утилизировать. В Германии сети ритейлеров, которые в свое время понастроили гипермаркеты на периферии города, сейчас как раз заняты поиском новых концептов использования этих убыточных квадратных метров.

Отличный вопрос!

Варианты: сдавать под склады (возможно, не самый плохой вариант, учитывая 2%-рентабельность ритейлеров по чистой прибыли), урбанистические коворкинги, площадки для мероприятий и т.п.

0

Вариантов куча, стоит просто поднапрячь мозги. В конце концов решает бизнес кейс.
Магазины-флагманы - вещь замечательная, если ритейлер понимает, что такой магазин может быть убыточным с точки зрения филиальных продаж (конечно омниканальный кейс может быть даже прибыльным). Иначе такие форматы ждёт унылая судьба.

Офлайн ретейлинг в РФ - это пирамида, сродни пирамиде на рынке недвижимости (у них очень много схожего), в условиях схлопывания спроса, я даже не представляю как они все будут в дальнейшем обслуживать свои кредиты, взятые под двузначные ставки.

Повышать рентабельность, чем они сейчас и занимаются ))
Вот, Магнит, например, озаботился: www.malls.ru/rus/news/top-5-na-rynke-fmcg-itogi-polugodiya.shtml

0

Респект и уважуха автору материала.

C некоторыми вещами вполне соглашусь. Я некоторое время назад руководил отделом СТМ в сети и можно сказать, что менталитет собственников влияет негативно и здесь.
СТм рассматривался как не столько способ заработать больше, а скорее инструмент выкручивания рук поставщикам.
Сделал как-то линейку консервации под Бондюэль, тащили в Сибирь товары из Молдовы, но по ценнику и вкусу получалось намного интереснее.
Первые пару недель на полках продажи были фрагментарными, народ пробовал, затем бурный рост по гиперболе. Доля Бондюэля упала с 90% до 17%, все остальное уходило на СТМ.
через месяц представители бондюэля пришли в офис с понятным вопросом "это что творится,а?".
И к моему удивлению порешили с собственником, что он дают сумасшедшую скидку, пересмотрели ретробонусы, а мы взамен убираем СТМ под них. Пара месяцев работы насмарку, хотя и маржа выше, да и вкуснее было.
И так во многих других категориях.
Плюс у СТМ есть предел роста, не более 30-40% от всей АМ может быть СТМ, потому что народ все равно в магазин ходит за тем, что по ТВ видит и если в точке большая часть непонятно каких товаров - падает проходимость.

" В радиусе одного-двух километров пешком один курьер может разнести за сутки 30−50 заказов. Даже если сделать доставку стоимостью 150 рублей (а не 250−400 как обычно в Москве), выйдет 100−165 тысяч рублей с курьера в месяц"
Тут немного арифметика не сходится.

Забьем курьеры полчаса на один заказ-минимум: пока дойдет от точки до заказа+подъем на этаж+расчет и проверка товара+дорога назад. Ну не менее получаса же.
Получается лишь 16 заказов за 8 часов рабочего дня, если курьер будет как заводной только приходить за товаром и тут же на новый адрес.
Можно делать больший рабочий день, но сильно сомнительно что будут заказы позже 22 вечера и ранее 10-00 утра. Так что максимум 12 часов активной работы, что дает предел в 24 заказа в день на курьера.
150*24=3600 в день будут максимальный оборот на одного курьера.
Это 108 тысяч месяц, за минусом налогов, зарплаты курьеру, возврата товара (неизбежно где-то будет косяк). Останется 30-40 тысяч -не густо.
А если заказов будет менее 23 в день, что куда вероятнее, едва ли среднее число будет более 10 в день, то курьер даже свою зарплату не отработает при 150 рублей за заказ, а за большую цену едва ли будут желающие клиенты.

Так что этот вариант только при субсидировании сетью...

0

Олег, огромное спасибо за комментарий! Очень полезный инсайд про СТМ.

По поводу окупаемости доставки: в моей статье было написано «100−165 тысяч рублей дохода с курьера в месяц». Именно дохода, а не прибыли, ибо я еще не видел в России ритейлера, который бы зарабатывал профит именно на услуге доставки :)

Плюс, если учесть, что курьер ходит по району, он может в один дом занести несколько заказов, тогда можно сделать хоть 5 заказов в час (5*8*150*22 = 132к/мес). Понятно, что на такой темп можно выйти не сразу, а через год-два, но при рентабельности по чистой прибыли в 2% в основном бизнесе странно ожидать от ритейлеров желания окупить все и сразу за годик :)

0

5 заказов? А если каждый по 5 килограммов? Вряд ли курьер за раз унесёт больше двух.

0

А именно так и будет, ЦА таких заказов-люди закупающиеся на неделю вперед, но у которых либо нет времени заехать самим, либо физически ограничены, потому пакеты полные будут.
Бизнес по доставке, имхо, в чистом виде субсидирование сетью если только.

У знакомого был подобный бизнес в Курске, там огромное количество подводных камней. С его слов, буквально каждый третий заказчик назначает доставку по времени и его нет дома в этот момент, курьер ждет у подъезда.
Очень много жалоб на качество продукта, типа бананы почему с пятнами, а почему творог не той марки (ну и что что не указывала какой), просроченный хлеб и т.п.
В общем, через пару месяцев закрыл этот стартап он.

0

Какой этот стартап? Я думаю в сети осталась следы же.

0

Да не помню уже...на конфе встретились и рассказывал про него, это было лет 5 назад. Идея-то на поверхности лежит...

0

Юра, спасибо за статью! Очень интересно и познавательно.

0

Дима, вот уж не ожидал тебя увидеть на этом потрале :)) Шалом )

0

По доставке описывают идею, которую я мусолил 4 года назад...

В плане дружелюбного отношения к клиенту в статье предлагается то же самое, что я получаю в магазине "продукты 24" рядом с домом, которым владеют гости из средней Азии, в отличии от "магнита" и "перекрестка", которые на 50 метров дальше. Век живи - век учись.

0

Про культуру сервиса у южно-азиатов — отдельная история. Там раз на раз не приходится: у меня два примера есть на районе, которые отличаются разительно.

Поэтому большинство туристов за границей ходит в Макдак: да, может, и не самый фонтан радости, зато с вероятностью 99% получишь ожидаемый уровень качества и сервиса. А поход в условную тайскую семейную забегаловку — всегда лотерея :)

Кстати по формату "у дома".
В Сибири активно растет сеть "Ярче!" это как раз дрогери-формат, хозяева холдинг КДВ (снэки,кондитерка, вторые после Пепсико на этом рынке).
Активно отъели хорошую долю рынка у суперов и гиперов, за счет нормального качества и атмсоферы в магазинах. Теперь за ежедневными мелочами ходят в Ярче, а на неделю закупка в гиперах.

Но не знаю как насчет доходности, Ярче слишком быстро растут чтобы на свои деньги, но холдинг крайне закрытый в информационном плане и неясно какие показатели. Плюс конспирологические слухи, что КДВ это просто кошелек для инвестиций Германа Грефа..и потому он бездонный.

0

Вот бы в Москве открылись :)

0

Уважаемый Юрий, уважаемый коллектив «Команды-А».

Извините, что вынужден обращаться к вам на страницах одного из любимых ресурсов, но, к сожалению, ваш коллега Владимир Рыжков не оставляет других вариантов.

Прошу вашу компанию погасить дебиторскую задолженность за доставку фруктов в ваш офис за август-ноябрь 2015 года (счета №177, 204, 217, 257).

Этой задолженности уже исполнилось более года.

Точную общую сумму подскажет ваш коллега Владимир Рыжков, который первые полгода обещал оплатить счета (объясняя задержку различным состоянием дел в компании), а с мая 2016 вообще перестал выходить на связь.

0

Дмитрий, приветствую. Хотел сказать, что я всегда на связи по всем каналам - мы просто не общались с того времени и я, к сожалению, тогда забыл поставить счет в оплату. Написал в почту, решим проблему.

Прямой эфир
Приложение-плацебо скачали
больше миллиона раз
Подписаться на push-уведомления