Лого vc.ru

Как понять, что вашей компании нет места в будущем

Как понять, что вашей компании нет места в будущем

Заместитель генерального директора и член правления РВК Евгений Кузнецов рассказал vc.ru о том, как предпринимателю понять, что его компания не попадет в будущее, как взрываются традиционные рынки, как воспитывается тяга к переменам и чему может научить знаменитая азиатская дисциплина.

Материал подготовлен совместно с РВК и GenerationS.

Поделиться

Евгений, как понять, что твоя компания не попадет в будущее? В какой момент управление изменениями, управление инновациями становятся единственным способом выжить?

Начнем с того, что инновации не имеют абсолютно никакой самоценности. Их единственная задача — обеспечить компании возможность постоянно быть лидером рынка, создавать новые продукты, опережать конкурентов. Это в первую очередь инструмент конкурентной борьбы.

Поэтому потребность в инновациях возникает там, где возникает потребность в освоении новых рынков, либо их смене. Это очень важный момент, потому что рынки исчерпываются. Например, сейчас практически исчерпаны рынки нефтегаза, и классические нефтегазовые компании начинают искать себя на широком энергетическом рынке, где есть высокая маржа и темпы роста. Та же Shell сейчас предлагает продукты в новых для себя секторах — генерация, управление. Это и есть инновационный процесс.

Есть еще один важный момент. До девяностых годов под инновационным развитием понимался поиск новых научно-технологических решений и их продвижение на рынки через крупнейшие компании. В старой модели корпорации финансировали исследования, были основными заказчиками новых технологий, а потому ёмкость рынка новых разработок была ограничена возможностями крупных компаний.

Модель изменилась, компании стали более открытыми, стали лучше чувствовать пульс рынка.

Да, инновации в современном смысле, инновационная экосистема — это следующий шаг. И в первую очередь, он означает повышение доходов для научного сообщества и технологических предпринимателей, чтобы повысить их мотивацию и привлечь в эту тему новых людей. Как только на научно-технологическом рынке появились новые игроки — венчурные фонды, частные акселераторы, частные технологические компании, брокеры, университеты — рынок расширился, и объем денег на нем вырос. Увеличилось количество стартапов и команд разработчиков, которым он стал интересен.

Выигрыш тех, кто дошел до финальной стадии, экзита, либо через продажу технологий, либо через продажу доли, тоже вырос на порядок. В старой модели ученый как правило получал роялти. В новой модели он уже может получить долю в крупной компании или серьезный пакет в стартапе, который быстро растет. Появились перспективы, рынок стал более привлекательным. Сформировалась модель «открытых инноваций». Теперь компания не сама заказывает нужные ей разработки, а открывается для рынка предложений, которые создают участники инновационного рынка.

Если раньше центром инноваций в компании был вице-президент по R&D, то сейчас это вице-президент по инновациям или развитию. В его задачи входит поиск новых рынков, в которые можно встроиться. Эту смену модели очень важно понимать.

Что принуждает руководство компании заняться новыми технологиями?

В первую очередь, четкое понимание того, что горизонт развития на его рынке ограничен. Мы живем в ситуации, когда горизонты развития всех существующих рынков ограничены ближайшими перспективами. Нельзя назвать ни одной сферы, которая не столкнется с disruptive stage и не будет взорвана новыми технологиями. Транспорт взрывается робомобилями и электромобилями. Энергетика взрывается умными сетями. Фарма — превентивной медициной, цифрой, иммунологией и не только. Энергетика и нефтегаз взрываются прямо сейчас — сначала сланцем, потом возобновляемыми источниками энергии.

Любая компания, которая хочет жить дальше и процветать, должна что-то делать. Посмотрите на список топовых американских компаний 50-летней давности. Многие из них ничего не делали, и где они сейчас? На горизонте 20–30 лет происходит почти полное обновление списка игроков. Сейчас капитализация Uber превысила капитализацию американских автомобильных компаний. Это называется — до свидания.

Предположим, руководство компании понимает, что пора шевелиться, что-то менять. С чего начать?

Важно понимать, что любые изменения и переход на инновационную стратегию получатся только в том случае, если это станет задачей первого лица и попадёт в тройку его интересов. Если это задача второго лица, которому поручили посмотреть и попробовать — можно расслабиться. Это будут небольшие частные изменения, небольшой шум на рынке.

Очень люблю пример Samsung. Лет 15 назад они поняли, что пора меняться, становиться инновационной компанией. Тогда Samsung уперся в потолок в разитии. Они работали по консервативной модели, создавали свои подразделения на всех перспективных на тот момент рынках и играли по принципу «дешевле, чем у конкурентов». Как только они охватили все рынки, развитие остановилось и они начали отставать по темпам роста. Они поняли, что рано или поздно умрут и приняли решение стать инновационной компанией.

Руководитель Samsung начал с культурных реформ. Все инженеры были отправлены получать дополнительное образование в области гуманитарных наук. Со всего менеджмента, особенно технологического, в принудительном порядке сняли галстуки. Для Кореи эта реформа — примерно как рубить бороды в петровское время. Для корейца лишиться галстука означает потерять статус. Галстук говорит о том, что ты корпоративный человек, а значит — приличный человек. Пришлось снять, чтобы походить на американских предпринимателей. И это был для них серьезный вызов, настоящий челлендж.

Знаменитая азиатская дисциплина. В итоге, это помогло?

Помогло. Следом был приказ, который гласил, что каждый сотрудник должен изменить что-то в своей жизни и в работе, кроме своей семьи — семью не трогать. Обязательно что-нибудь поменять и отчитаться, что угодно. Так они запустили в компании тягу к переменам. И постепенно начали зарождаться новые идеи.

После этого Samsung построил крупнейший технологический центр, создал несколько новых научно-технологических поздразделений и все заработало. Сейчас Samsung — одна из крупнейших инновационных компаний в мире, и конкурирует с Apple и другими лидерами по части новых продуктов.

Для начала надо поменять культуру и управление. После этого уже создавать какие-то технологические направления. Если ты создаешь технологический юнит, не поменяв культуру в компании, он будет работать вхолостую и предлагать инструменты, которые компания просто не сможет подцепить и внедрить. Изменения происходят сверху вниз через изменение принципов деятельности. А потом уже включаются инструменты — они очень разные у всех компаний и они найдутся.

Расскажите об инструментах?

Например, как поступили крупнейшие фармацевтические компании. Как только они поняли, что основной растущий рынок в этой отрасли — digital health, каждый крупный игрок на рынке завел у себя подразделение по цифровой медицине, подчиненное как минимум вице-президенту, и поместил это направление в топ-3 приоритетов главы компании. Вы можете спросить любого СЕО или вице-президента крупной фармкомпании, и он вам с упоением будет рассказывать про digital health, тонко разбираясь в материале. Эти люди хорошо знают тему.

При этом каждая компания использовала свои инструменты. Кто-то купил молодую компанию, инкорпорировав ее менеджмент и стартап-культуру. Кто-то нанял сильных специалистов с рынка. Кто-то создал или купил венчурный фонд. В итоге, у каждой крупной фармкомпании есть тема digital health на уровне топ-интересов СЕО, есть вице-президент по этой теме и есть соответствующее подразделение, которое было куплено или выращено внутри компании. Это примерная модель трансформации. Никакая история, когда ты сначала заводишь «Бабу-Ягу» в своем коллективе, а потом создаешь новые продукты, не работает.

В этом году РВК трансформировала акселератор GenerationS в линейку корпоративных акселераторов — как раз для того, чтобы отработать эти инструменты на практике. Мы получили заявки от двадцати крупных компаний, сформировали семь отраслевых направлений по «горячим» отраслям: биотех, энергетика, нефтегаз, робототехника, телеком, умный город, авиастроение. Завтра мы подводим итоги почти года работы и уже можно сказать, что пара десятков молодых компаний нашли себе стратегических партнеров в лице корпораций-участников акселератора. Фактически, акселерацию и стартапы, и сами корпорации. Это очень ценный для России опыт.

Как понять, что это нужно делать уже сейчас? Некоторые рынки выглядят настолько перспективными на уровне среднесрочного планирования, что кажется, вот сейчас ты заработаешь здесь денег, а дальше уже — хоть трава не расти.

Аксиома номер ноль. Все традиционные рынки в ближайшее время полностью трансформируются. Если вы сидите на нетрадиционном рынке, например, и так занимаетесь digital health, и при этом динамично развиваетесь, значит вы, скорее всего, об этом знаете.

Если компания не лидирует на рынке, который активно растет и формируется в последние 5–7 лет, она находится в красной зоне. Это значит, что скоро ваш бизнес будет кем-то полностью трансформирован. И не всегда понятно, откуда ждать эту интервенцию. Она может придти со смежного сектора, о котором мы пока даже не думаем. Даже интернет сейчас входит в стадию затухания роста и требует новых моделей и новых центров генерации прибыли.

Например, совершенно не факт, что энергетические сети будущего будут делать энергетические компании. Не исключено, что их будут делать компании, отвечающие за финансовую инфраструктуру, поскольку в энергосетях включаются сложные расчетные модели, системы транзакций. Возможно, их будут делать интернет-гиганты.

Посмотрите, кто сейчас трансформирует американскую медицину — прежде всего Google. У него есть доступ к информации, большие данные, и за ним бегут все фармкомпании. Google запускает крупнейший проект по долголетию. У него в портфеле около десятка компаний по геномике и цифровой медицине.

Онлайн активно срастается с офлайном.

Они уже срослись, практически во всем. Все модели трансформации промышленности — industry 4.0, интернет вещей, киберфизические системы. Медицина сращивается с интернетом стремительно, в банковской сфере это давно уже случилось. Так что мы можем сказать, что онлайн уже слился с офлайном. А если этого не произошло, значит мы просто чего-то не заметили.

Популярные статьи
Показать еще
Комментарии отсортированы
как обычно по времени по популярности

Эта та самая РВК, в которой тратят на страховку сотрудников больше, чем на венчур?

Как понять, что понять, что компании вашей компании в будущем нет места в будущем.

Кроме лозунгов есть одна хорошая мысль. Все в руках первого лица. Второе лицо уже не может.

Превет, клоуны из РВК.
А правда, что вас понижают из института развития в проектный офис под АСИ?
Это из-за бесполезности вашей?

Я пару недель назад предлагал одной питерской компании новый способ продаж шёлковых подушек из Китая.
Пришлось разговаривать не с первым лицом компании и в итоге ничего не вышло.
Так что автор прав - пока хозяин компании не захочет что-то менять - ничего не выйдет.

Может, он просто туповат и не понял выгоды предложения? Тогда это просто следствие из некомпетентности продавца^^.

0

Ответ на обозначенный в заголовке вопрос спрятан где то между строк?

0

Не думаю. Ответа там тупо нет, одна вода.

Добрый день. Вопрос Евгению.
Вы рассказываете про примеры инновационных изменений зарубежных _крупных_ компаний. При этом ваша деятельность и та деятельность, что я вижу, направлена на развитие _малых_ компаний. Не кажется ли вам, что фокус инновационных усилий в России смещен в стартапы и ими же и ограничивается?

0

Возможность комментирования статьи доступна только в первые две недели после публикации.

Сейчас обсуждают
Neko Natum

Круто, чё. Уничтожить любые попытки сделать раздел удобным (поиск по альбомам, скробблинг и т.п.) и заставить пользоваться тем инвалидом, что у них сейчас в клиенте.

«ВКонтакте» закроет публичный доступ к аудиозаписям для сторонних приложений
0
Vyacheslav Zolotov

Я могу сделать бота.

Где искать разработчиков для создания Facebook-бота
0
Михаил Коренев

тюрьмы в 21 веке, безусловно, стали комфортабельнее, светлее и просторнее. Но принцип остался тот же: тебя снабжают необходимыми благами, а ты покорно отбываешь там свой срок, создавая некий продукт в присутствии надзирателя.

Штаб-квартира: Гамбургский офис сервиса для отзывов Yelp
0
Stas Bozhko

Думал сначала, что очередные объявления, но то что проверка есть и уклон на технику apple - очень классно, сам бы пользовался для покупки, но продавал бы на всех сайтах

DamProdam — сайт покупки-продажи подержанной техники
0
Stas Sokolov
Hands4U

Моя история годовалой давности. Банк, где был РС закрыли отозвав лицензию. Время платить налоги. Новый счет не открыть пока не заплатишь. Пока выяснил что и как и 5 раз съездил в налоговую и к приставам удалось отметить в базе что все оплачено. Ушло почти 2 месяца. Знаете почему? А инспектор в отпуск ушел, дела не передал. У меня там крохи по обороту, а если на моем месте организация с кучей сотрудников? Как платить ЗП и прочее? Всем похер на ваш бизнес у них KPI по сбору штрафов и пени.

Путин разрешил налоговикам требовать долги компаний с их владельцев и учредителей
0
Показать еще