Лого vc.ru

Смертельные болезни менеджера проектов: способы выявления и борьбы с ними

Смертельные болезни менеджера проектов: способы выявления и борьбы с ними

Управляющий партнер digital-агентства IWILL Юрий Федин написал для ЦП колонку о грубых ошибках менеджеров проектов — отсутствии внимания к деталям, проблемах с приоритетами и гиперответственности, которая превращает управленца в исполнителя.

Поделиться

Перечисленные болезни — первые сигналы зарождающихся больших проблем в компании. Особенно они проявляются на стадии взросления, когда компания переходит рубеж в 15-20 человек и в ней появляются промежуточные звенья управления. Стоит признать, что зачастую эти проблемы касаются и управленческого звена.

Болезни опасны еще и тем, что большинство сотрудников просто не могут сознательно определить их симптомы — им кажется, что всё перечисленное «не про них».

Итак, приступим к симптоматике и лечению.

Болезнь 1. «Глобализм и стратегизм»

Симптомы: отсутствие внимания к деталям и процессу — концентрация только на результате и крупных вехах

Как диагностируется: определить такого пациента очень просто — он постоянно с гордостью твердит о том, что главное в любом проекте — только результат, вне зависимости от процесса. Промежуточные точки контроля, четко прописанные задачи, зафиксированные письменно договоренности — всё это ненужная, бесполезная и бессмысленная бюрократия, усложняющая его стратегическую работу. Пациент не видит проблемы в том, что почти все материалы предоставляются ему с небольшими задержками и помарками и не считает нужным дисциплинировать свою команду.

Чем грозит: хаотичным рабочим процессом и, как следствие, неэффективной работой с непредсказуемым результатом. Пациент замечает странные, не поддающиеся его логике вещи: с одной стороны, он делает всё «грамотно» и «не тратит время на бюрократию» («Получил задачу — подбежал — проговорил в течение 30 секунд — забыл и убежал»), с другой — команда зачастую делает всё наоборот, ещё и с задержками.

Многие задачи неверно интерпретируются, устные договоренности по-разному трактуются участниками рабочего процесса. В итоге у пациента возникает недопонимание с командой, перерастающее в рабочие и личные конфликты и серьезные проблемы на проекте, а поскольку он отслеживает только результат — исправлять ситуацию зачастую бывает слишком поздно. При этом даже если все исполнители являются от рождения людьми гиперответственными (что большая редкость), от проекта к проекту ситуация не меняется, поскольку ошибки в постановке задач и другие мало заметные на первый взгляд вещи в итоге портят всю картину.

Как лечится: разговорами и закреплением ключевых составляющих постановки и контроля задач на уровне регламента. Нужно постоянно разъяснять, что профессионал отличается от непрофессионала тем, что видит в деталях зарождающуюся проблему. Сегодня задержали сроки на 15 минут — завтра задержат на 30. Сегодня исполнитель допустил две ошибки в оформлении и не получил задачу переработать план — завтра допустит четыре. Сегодня он правильно понял поставленную устно задачу — завтра немного интерпретировал информацию и на выходе сделал совсем не то. И так далее.

Иными словами, стук в двигателе автомобиля — это признак его скорой поломки для профессионального автомеханика. Но если в машине едет начинающий водитель — для него это не более чем назойливая мелочь («когда-нибудь заеду в сервис»). В результате бездействия мотор в скором времени приходит в негодность, а стоимость поездки в сервис вырастает в несколько десятков раз, ибо «поздно пить „Боржоми“, когда почки уже отвалились».

Задача менеджера — дисциплинировать команду и научить ее работать по процессу, а для этого пациенту нужно научиться делать это самому: снять исходные данные, прописать их, обсудить с исполнителем и убедиться в правильности его понимания, получить письменное подтверждение сроков, после чего расставить промежуточные точки контроля и тщательно проверить в каждой контрольной точке задачу на соответствие критериям качества, оговоренным при постановке. Со временем менеджер может ослабить контроль (см. Болезнь 3), но только в случае, если он видит, что команда стабильно справляется с задачами.

Болезнь 2. «Разбазаривание времени команды»

Симптомы: проблемы с приоритетами, неспособность ценить своё время и время других людей

Как диагностируется: пациент считает свой проект самым важным в компании и, соответственно, искренне считает почти все свои задачи «срочными» и «важными». При первом же обследовании доктор обнаруживает, что 80% задач пациента на самом деле являются несрочными и неважными. Больной особенно любит «поторговаться» с исполнителем по срокам выполнения — прямо как на базаре: предположим, на задачу есть 2 недели. Он предпочтёт «прожать» исполнителя и получить результат через 2 дня («А вдруг согласится?») При этом в большинстве случаев пациент ещё и не озвучивает контекст задачи, опасаясь выдать информацию о том, что задача на самом деле не такая срочная и таким образом проиграть «торги за сроки».

Болезнь, как правило, сопровождается дополнительными осложнениями: пациенты перестают ценить время других людей, даже руководителей: например, очень любят собрать планерку из 7-8 человек, мотивируя это «важностью» задачи, или ворваться в середине планёрки по другому проекту и «на минутку» позвать своего исполнителя по «срочному» вопросу. Ещё одно часто встречающееся отклонение от нормы поведения — внезапные «сбегания» с планёрки из-за «срочного звонка клиента» (который можно было бы отложить на 15 минут, сэкономив время всех присутствующих). Помимо этого у пациента происходят нарушения в коммуникации с коллегами: он постоянно подходит и перебивает обсуждающих другие проекты сотрудников с целью «задать один короткий вопрос».

Чем грозит: это одна из самых часто встречающихся и самых опасных болезней, поскольку она в значительной степени затрагивает не только проектную команду, но и других сотрудников компании, теряющих своё время. Чем больше таких менеджеров в команде — тем менее эффективно работает организация в целом. В особенности это касается организаций, работающих в сфере услуг и создающих продукты интеллектуальной деятельности — рекламных агентств, ИТ-компаний и прочих Исполнители на таких проектах находятся в вечном аврале и постоянно перерабатывают именно из-за этой болезни.

Как лечится: очень тяжело — в основном беседами и практической работой с расстановкой приоритетов. Разъяснениями, что время выполнения задачи и срок выполнения задачи — разные вещи, и потому нужно утверждать сроки реализации с коллегами, отвечающими за производство, и с пониманием относиться к тому, что срок выполнения может значительно отличаться от времени выполнения задачи.

Даже если задача «занимает всего полчаса», на ее реализацию может потребоваться больше времени, так как исполнитель может быть занят в других проектах. Руководителям нужно уделять таким сотрудникам особое внимание, на ежедневной основе рассматривая все их задачи и расставляя вместе с сотрудником все приоритеты (в этом смысле хорошо разделять приоритеты по группам, чтобы исполнителю было проще ориентироваться в задачах). Необходимо также потребовать утверждать с руководителем все срочные задачи, поступающие в течение дня. Как уже упоминалось выше, в итоге окажется, что большую часть этих задач можно перенести на другие дни.

Также нужно разъяснять, что вместо того чтобы «на минуточку» отрывать человека 10 раз в день, можно собираться в установленное время один раз в день и за 15 минут обсуждать все текущие вопросы, поскольку переключение между задачами, как правило, отнимает очень много времени как у исполнителя, так и у инициатора «минутного разговора». То же самое относится к «сбеганию» с планёрок для «срочного звонка» и сбору атомного количества людей в одной переговорке — количеством проблему не решить.

Болезнь 3. «Я-отвечаю-за-всё и мне-проще-самому-всё-исправить»

Симптомы: гиперответственность и желание заткнуть собой все дыры в производственном процессе

Как диагностируется: пациент тратит огромное количество времени на небольшой проект, при этом ситуация не исправляется на протяжении длительного срока. При ближайшем рассмотрении выясняется, что больной уже в течение долгого времени тратит очень много времени на детальную проверку входящих производственных материалов, поскольку «несет ответственность за результат» и «не может довериться проектной команде, так как они „постоянно выдают некачественный продукт“». Всё бы ничего, но пациент не предпринимает никаких усилий для того, чтобы со временем тратить меньше времени на одну и ту же работу. Высшая форма проявления данной болезни — исправление всех неточностей лично, поскольку менеджеру «быстрее сделать это самому, чем объяснять, что там было не так».

Чем грозит: в худшем своём проявлении болезнь приводит к мутациям: пациент постепенно мутирует из менеджера в универсального исполнителя (полностью тестирует сайты, оформляет документы за исполнителя и даже занимается дизайном и копирайтингом) — забирает на себя большую часть производственных функций, в результате чего эффективность работы на проекте сильно снижается и проект становится экономически невыгоден.

Как лечится: пристальным контролем за работой и наставничеством. Больной не понимает сути работы менеджера: способность обеспечить качественный результат руками исполнителей, а не своими.

Тщательно проверять отчеты — хорошо, но, во-первых, задача менеджера — со временем свести к минимуму брак, решая проблемы системно, а не затыкая дырки собственным временем, во-вторых, если менеджер находит ошибки — он должен указывать на это исполнителю и требовать от него любых, даже самых мелких исправлений.

В задачу менеджера входит:

  • выработать у исполнителя привычку делать всё сразу и качественно;
  • выработать у исполнителя понимание того, что менеджер видит все ошибки, тем самым вынуждая его ответственно подходить к своей работе.

Хороший менеджер спустя короткое время после старта проекта доводит ситуацию на производстве до близкой к идеальной, что приводит к экономии его времени: ему уже не нужно смотреть каждую букву в отчете, достаточно осуществлять поверхностную выборочную проверку.

В качестве примера я часто привожу сотрудникам принцип работы автосалона: клиентский менеджер перед продажей автомобиля не лезет под капот — в дилерских центрах всю предпродажную подготовку осуществляет технический, а не клиентский отдел. При этом руководитель технического отдела выстраивает работу таким образом, что со временем ему не приходится лично проверять каждый автомобиль, опасаясь, что механик «опять что-то упустил».

На этом заканчиваю. В следующих материалах расскажу о других, не менее серьезных болезнях менеджеров проектов. Помните о разбитых окнах и не допускайте ни одного разбитого окна в своей компании.


Вторая часть

Популярные статьи
Показать еще
Комментарии отсортированы
как обычно по времени по популярности

Некоторые вещи в тему, некоторые весьма спорные.
Вообще зачастую(и это правда) менеджер абсолютно не врубается в суть работы, но эффективно скрывает это еб...кипучей деятельностью.
И про теорию разбитых окон не надо помнить, надо помнить про эффект Даннинга-Крюгера.

Не бывает идеальных менеджеров проектов (с) мой жизненный опыт

Почитать до кучи "критическую цепь" голдратта. Избегать "чайка менеджмента".

0

Спасибо, прям как про себя прочитал. Хотелось бы более подробных кейсов на эту тему.

Именно благодаря таким "временным" недостаткам, проект менеджер становиться идеальным. Каждый, кто сегодня круто управляет, все это, видел и чувствовал изнутри. Правда, не всем дано, сделать правильные выводы.

И почему то думаю, что автор сам все это пережил.
Спасибо за статью!

Мое мнение - PMы должны иметь "боевой опыт" разработки. Зачастую на дожность ПМов попадают люди с непрофильным опытом и образованием, не сделавшие ни одного самостоятельного / командного проекта - позавчерашние выпускники журнал. факов, менеджеры каких-то рекламных / маркетинговых фирм и т.д. С разработчиками надо разговаривать на одном языке, тогда многие вещи и общение становится проще. Но это возможно только когда PM реально понимает о чем идет речь с технической стороны.

Ну не совсем соглошусь с опытом разработки, но вот что говорить с разработчиками на одном языке или близком к оному нужно - это бесспорно. И в идеале PM должен достичь расположения команды - ситуация когда команда знает кто главный на проекте и принимает это. Второго пункта добиться человеку не "из тусовки" сложновато.

Угу, в этом случае и возникают многие проблемы, когда PM очень много играет в менеджера, управленца, но не вникает в реальные производственные проблемы по проекту.

Кстати, есть еще очень большой пласт проблематики связанный с ведением проекта, у которого проблемы. Я бы хотел почитать про болезни PM не по отношению к команде, а по отношения к заказчику. И какая картина видится идеальной автору.
А в ветке хотел бы обсудить, если все пошло не так, имеет ли моральное право PM уходить с проекта или он должен дотянуть его, несмотря ни на что, и не бросать команду на полпути.
Андрей, как ты считаешь?

0

Мое мнение на этот счет такое - бросать нет, передать дела да. Уйти ПМ может и пожалуй должен (передав дела), если он потерял мотивацию. Но наверное в наших экономических условиях не все это готовы сделать =) Невозможно мотивировать команду, когда ее руководитель сам не заинтересован в результате и нормальном процессе. Если сложности другого плана, и проект катится не туда, то вероятно ПМу нужно понять, как правильно делегировать полномочия в команде.

Принцип Питера в действии!

0

Это про менеджеров-идиотов наверное.
А вот про скрытые проблемы это :
Болезнь : "Никто не должен сидеть без дела!"
Если сотрудник занят только 2 часа в день, то не нужно его грузить еще чем-то.

Как лечится?

1) Если он приносит доход и вас он устраивает - пусть так и будет дальше.
2) Если он не приносит доход, то может он не на своем месте?
3) Может быть менеджер не умеет планировать и его нужно познакомить с MSProject или Мегапланом?
4) Может быть эта должность в штате не нужна и ее лучше отдать на аутсорс? (мы, кстати, применяем именно этот метод. Пока у нас не набирается 100 часов в месяц на должность - всё на аутсорсе)

Правило : сотрудник, который бегает в разные стороны между 2+ проектами обычно идет на все 4тыре стороны.

0

Крутая статья, сплошь и рядом, респект и уважуха !

0

Про дьявола-в-мелочах, кстати: если сразу не усвоить, что программисты и дизайнеры не «исполнители», а люди, которые создают продукт, и им от менеджеров проектов в первую очередь нужна инфраструктура для работы, а не кнут, пряник и таск-трекеры, то рассчитывать на высокие результаты не стоит. Когда речь идет о создании интеллектуальных ценностей, лучше пореже обращаться к терминам и методам индустриального периода, поскольку труд «исполнителей» больше не стоит дешевле инструментов, при помощи которых они работают.

прочитав лид подумал, что кто-то заболел и применяет свои "навыки прожект-менеджера" для своего лечения

0

Лично отболела номером 3 😀 жду продолжения

0

иногда не затыкать проблемы невозможно, когда у тебя бюджет ограничен, а запросы с твоей команды такие, как будто у тебя в два раз больше людей

0

Возможность комментирования статьи доступна только в первые две недели после публикации.

Сейчас обсуждают
Artem Zinnatullin
Juno

Не собираюсь оправдывать ролик сбера, но если вы про вот это видео с футболистом youtu.be/VGEfNcvntno, то оно ничем не лучше, тк там блин оператор(ы) по полю бегают, сверху съемка ведется и рядом с полем люди явно не на телефон снимают. Всем участникам было понятно, что это какой-то прикол. Была бы скрытая съемка — без вопросов.

Так можно и в сбере снять реального инвалида, но с кучей операторов, камер и режиссером рядом, понятное дело, его будут обслуживать максимально хорошо.

Видео: Герман Греф в «костюме инвалида» в отделении «Сбербанка»
0
Artem Zinnatullin
Juno

Я может не понимаю, но в чем большая разница между "в имитирующем инвалида костюме" и "под видом инвалида"?

Не вижу "небо и земля" на скриншоте. У всех одинаково желтушные заголовки.

Видео: Герман Греф в «костюме инвалида» в отделении «Сбербанка»
0
Mark Matviyiv

Следующим должен быть месенджер для банкиров

Основатель «Банки.ру» Филипп Ильин-Адаев объявил о запуске социальной сети для банкиров — Bankir.com
0
Mason

Уважаемый Константин, вариант с Дикой инфляцией слишком маловероятен,в нашей стране точно. Если конечно никто в след году не устроит революцию, так сказать в память 100летия с прошлой. А по поводу СВОЕГО дома, я так и сказал. Вам вероятно важно именно ВЛАДЕТЬ домом/квартирой, чем спокойно считать свою прибыль от сделанных инвестиций средств,сэкономленных на покупке недвижимости. Ведь квартира/дом это Ваш самый главный пассив в жизни. Безусловно, владеть подобными пассивами, очень приятно и иногда даже престижно. Но давайте не будем заблуждаться, среднестатистический гражданин нашей страны предпочитает "казаться" успешным нежели быть успешным. Потому что "владеть" жильем, пусть и в ипотеке, машиной, пусть и автокредите, приятнее, чем жить в съемном жильё и ездить на такси. Ведь это не "круто". А то что человек, детям оставит приличный портфель активов, собранный на непотраченные на понты и % деньги вместо 2ки или 3ки за которую он горбатился 15лет, так это по моему очевидный и неоспоримый факт.

«Никому не выгодно, чтобы у вас скапливались деньги»
0
Alex Ryabinin

Вы говорите выгодно предпринимателям, забывая как устроена экономика. Предприниматель зарабатывает покуда у его целевой аудитории есть деньги и он может простимулировать траты своей ЦА на свой товар.
Если 70% будут безработными то очень скоро предприниматель пополнит собой этот процент.
Так что выгодно не будет никому. Скорее всего, перемены будут вливаться медленнее и постепеннее, соответственно просто улучшатся орудия труда и увеличится объём производств или kpi отдельного сотрудника.
Просто заявление о грядущей вакханалии сильнее будоражат общественность и притягивают внимание.

«Боты станут умнее, а вы потеряете свою работу»
0
Показать еще