Лого vc.ru

Смертельные болезни менеджера проектов: способы выявления и борьбы с ними

Смертельные болезни менеджера проектов: способы выявления и борьбы с ними

Управляющий партнер digital-агентства IWILL Юрий Федин написал для ЦП колонку о грубых ошибках менеджеров проектов — отсутствии внимания к деталям, проблемах с приоритетами и гиперответственности, которая превращает управленца в исполнителя.

Перечисленные болезни — первые сигналы зарождающихся больших проблем в компании. Особенно они проявляются на стадии взросления, когда компания переходит рубеж в 15-20 человек и в ней появляются промежуточные звенья управления. Стоит признать, что зачастую эти проблемы касаются и управленческого звена.

Болезни опасны еще и тем, что большинство сотрудников просто не могут сознательно определить их симптомы — им кажется, что всё перечисленное «не про них».

Итак, приступим к симптоматике и лечению.

Болезнь 1. «Глобализм и стратегизм»

Симптомы: отсутствие внимания к деталям и процессу — концентрация только на результате и крупных вехах

Как диагностируется: определить такого пациента очень просто — он постоянно с гордостью твердит о том, что главное в любом проекте — только результат, вне зависимости от процесса. Промежуточные точки контроля, четко прописанные задачи, зафиксированные письменно договоренности — всё это ненужная, бесполезная и бессмысленная бюрократия, усложняющая его стратегическую работу. Пациент не видит проблемы в том, что почти все материалы предоставляются ему с небольшими задержками и помарками и не считает нужным дисциплинировать свою команду.

Чем грозит: хаотичным рабочим процессом и, как следствие, неэффективной работой с непредсказуемым результатом. Пациент замечает странные, не поддающиеся его логике вещи: с одной стороны, он делает всё «грамотно» и «не тратит время на бюрократию» («Получил задачу — подбежал — проговорил в течение 30 секунд — забыл и убежал»), с другой — команда зачастую делает всё наоборот, ещё и с задержками.

Многие задачи неверно интерпретируются, устные договоренности по-разному трактуются участниками рабочего процесса. В итоге у пациента возникает недопонимание с командой, перерастающее в рабочие и личные конфликты и серьезные проблемы на проекте, а поскольку он отслеживает только результат — исправлять ситуацию зачастую бывает слишком поздно. При этом даже если все исполнители являются от рождения людьми гиперответственными (что большая редкость), от проекта к проекту ситуация не меняется, поскольку ошибки в постановке задач и другие мало заметные на первый взгляд вещи в итоге портят всю картину.

Как лечится: разговорами и закреплением ключевых составляющих постановки и контроля задач на уровне регламента. Нужно постоянно разъяснять, что профессионал отличается от непрофессионала тем, что видит в деталях зарождающуюся проблему. Сегодня задержали сроки на 15 минут — завтра задержат на 30. Сегодня исполнитель допустил две ошибки в оформлении и не получил задачу переработать план — завтра допустит четыре. Сегодня он правильно понял поставленную устно задачу — завтра немного интерпретировал информацию и на выходе сделал совсем не то. И так далее.

Иными словами, стук в двигателе автомобиля — это признак его скорой поломки для профессионального автомеханика. Но если в машине едет начинающий водитель — для него это не более чем назойливая мелочь («когда-нибудь заеду в сервис»). В результате бездействия мотор в скором времени приходит в негодность, а стоимость поездки в сервис вырастает в несколько десятков раз, ибо «поздно пить „Боржоми“, когда почки уже отвалились».

Задача менеджера — дисциплинировать команду и научить ее работать по процессу, а для этого пациенту нужно научиться делать это самому: снять исходные данные, прописать их, обсудить с исполнителем и убедиться в правильности его понимания, получить письменное подтверждение сроков, после чего расставить промежуточные точки контроля и тщательно проверить в каждой контрольной точке задачу на соответствие критериям качества, оговоренным при постановке. Со временем менеджер может ослабить контроль (см. Болезнь 3), но только в случае, если он видит, что команда стабильно справляется с задачами.

Болезнь 2. «Разбазаривание времени команды»

Симптомы: проблемы с приоритетами, неспособность ценить своё время и время других людей

Как диагностируется: пациент считает свой проект самым важным в компании и, соответственно, искренне считает почти все свои задачи «срочными» и «важными». При первом же обследовании доктор обнаруживает, что 80% задач пациента на самом деле являются несрочными и неважными. Больной особенно любит «поторговаться» с исполнителем по срокам выполнения — прямо как на базаре: предположим, на задачу есть 2 недели. Он предпочтёт «прожать» исполнителя и получить результат через 2 дня («А вдруг согласится?») При этом в большинстве случаев пациент ещё и не озвучивает контекст задачи, опасаясь выдать информацию о том, что задача на самом деле не такая срочная и таким образом проиграть «торги за сроки».

Болезнь, как правило, сопровождается дополнительными осложнениями: пациенты перестают ценить время других людей, даже руководителей: например, очень любят собрать планерку из 7-8 человек, мотивируя это «важностью» задачи, или ворваться в середине планёрки по другому проекту и «на минутку» позвать своего исполнителя по «срочному» вопросу. Ещё одно часто встречающееся отклонение от нормы поведения — внезапные «сбегания» с планёрки из-за «срочного звонка клиента» (который можно было бы отложить на 15 минут, сэкономив время всех присутствующих). Помимо этого у пациента происходят нарушения в коммуникации с коллегами: он постоянно подходит и перебивает обсуждающих другие проекты сотрудников с целью «задать один короткий вопрос».

Чем грозит: это одна из самых часто встречающихся и самых опасных болезней, поскольку она в значительной степени затрагивает не только проектную команду, но и других сотрудников компании, теряющих своё время. Чем больше таких менеджеров в команде — тем менее эффективно работает организация в целом. В особенности это касается организаций, работающих в сфере услуг и создающих продукты интеллектуальной деятельности — рекламных агентств, ИТ-компаний и прочих Исполнители на таких проектах находятся в вечном аврале и постоянно перерабатывают именно из-за этой болезни.

Как лечится: очень тяжело — в основном беседами и практической работой с расстановкой приоритетов. Разъяснениями, что время выполнения задачи и срок выполнения задачи — разные вещи, и потому нужно утверждать сроки реализации с коллегами, отвечающими за производство, и с пониманием относиться к тому, что срок выполнения может значительно отличаться от времени выполнения задачи.

Даже если задача «занимает всего полчаса», на ее реализацию может потребоваться больше времени, так как исполнитель может быть занят в других проектах. Руководителям нужно уделять таким сотрудникам особое внимание, на ежедневной основе рассматривая все их задачи и расставляя вместе с сотрудником все приоритеты (в этом смысле хорошо разделять приоритеты по группам, чтобы исполнителю было проще ориентироваться в задачах). Необходимо также потребовать утверждать с руководителем все срочные задачи, поступающие в течение дня. Как уже упоминалось выше, в итоге окажется, что большую часть этих задач можно перенести на другие дни.

Также нужно разъяснять, что вместо того чтобы «на минуточку» отрывать человека 10 раз в день, можно собираться в установленное время один раз в день и за 15 минут обсуждать все текущие вопросы, поскольку переключение между задачами, как правило, отнимает очень много времени как у исполнителя, так и у инициатора «минутного разговора». То же самое относится к «сбеганию» с планёрок для «срочного звонка» и сбору атомного количества людей в одной переговорке — количеством проблему не решить.

Болезнь 3. «Я-отвечаю-за-всё и мне-проще-самому-всё-исправить»

Симптомы: гиперответственность и желание заткнуть собой все дыры в производственном процессе

Как диагностируется: пациент тратит огромное количество времени на небольшой проект, при этом ситуация не исправляется на протяжении длительного срока. При ближайшем рассмотрении выясняется, что больной уже в течение долгого времени тратит очень много времени на детальную проверку входящих производственных материалов, поскольку «несет ответственность за результат» и «не может довериться проектной команде, так как они „постоянно выдают некачественный продукт“». Всё бы ничего, но пациент не предпринимает никаких усилий для того, чтобы со временем тратить меньше времени на одну и ту же работу. Высшая форма проявления данной болезни — исправление всех неточностей лично, поскольку менеджеру «быстрее сделать это самому, чем объяснять, что там было не так».

Чем грозит: в худшем своём проявлении болезнь приводит к мутациям: пациент постепенно мутирует из менеджера в универсального исполнителя (полностью тестирует сайты, оформляет документы за исполнителя и даже занимается дизайном и копирайтингом) — забирает на себя большую часть производственных функций, в результате чего эффективность работы на проекте сильно снижается и проект становится экономически невыгоден.

Как лечится: пристальным контролем за работой и наставничеством. Больной не понимает сути работы менеджера: способность обеспечить качественный результат руками исполнителей, а не своими.

Тщательно проверять отчеты — хорошо, но, во-первых, задача менеджера — со временем свести к минимуму брак, решая проблемы системно, а не затыкая дырки собственным временем, во-вторых, если менеджер находит ошибки — он должен указывать на это исполнителю и требовать от него любых, даже самых мелких исправлений.

В задачу менеджера входит:

  • выработать у исполнителя привычку делать всё сразу и качественно;
  • выработать у исполнителя понимание того, что менеджер видит все ошибки, тем самым вынуждая его ответственно подходить к своей работе.

Хороший менеджер спустя короткое время после старта проекта доводит ситуацию на производстве до близкой к идеальной, что приводит к экономии его времени: ему уже не нужно смотреть каждую букву в отчете, достаточно осуществлять поверхностную выборочную проверку.

В качестве примера я часто привожу сотрудникам принцип работы автосалона: клиентский менеджер перед продажей автомобиля не лезет под капот — в дилерских центрах всю предпродажную подготовку осуществляет технический, а не клиентский отдел. При этом руководитель технического отдела выстраивает работу таким образом, что со временем ему не приходится лично проверять каждый автомобиль, опасаясь, что механик «опять что-то упустил».

На этом заканчиваю. В следующих материалах расскажу о других, не менее серьезных болезнях менеджеров проектов. Помните о разбитых окнах и не допускайте ни одного разбитого окна в своей компании.


Вторая часть

Теги

Некоторые вещи в тему, некоторые весьма спорные.
Вообще зачастую(и это правда) менеджер абсолютно не врубается в суть работы, но эффективно скрывает это еб...кипучей деятельностью.
И про теорию разбитых окон не надо помнить, надо помнить про эффект Даннинга-Крюгера.

Не бывает идеальных менеджеров проектов (с) мой жизненный опыт

0

Почитать до кучи "критическую цепь" голдратта. Избегать "чайка менеджмента".

Спасибо, прям как про себя прочитал. Хотелось бы более подробных кейсов на эту тему.

Именно благодаря таким "временным" недостаткам, проект менеджер становиться идеальным. Каждый, кто сегодня круто управляет, все это, видел и чувствовал изнутри. Правда, не всем дано, сделать правильные выводы.

И почему то думаю, что автор сам все это пережил.
Спасибо за статью!

Мое мнение - PMы должны иметь "боевой опыт" разработки. Зачастую на дожность ПМов попадают люди с непрофильным опытом и образованием, не сделавшие ни одного самостоятельного / командного проекта - позавчерашние выпускники журнал. факов, менеджеры каких-то рекламных / маркетинговых фирм и т.д. С разработчиками надо разговаривать на одном языке, тогда многие вещи и общение становится проще. Но это возможно только когда PM реально понимает о чем идет речь с технической стороны.

Ну не совсем соглошусь с опытом разработки, но вот что говорить с разработчиками на одном языке или близком к оному нужно - это бесспорно. И в идеале PM должен достичь расположения команды - ситуация когда команда знает кто главный на проекте и принимает это. Второго пункта добиться человеку не "из тусовки" сложновато.

Угу, в этом случае и возникают многие проблемы, когда PM очень много играет в менеджера, управленца, но не вникает в реальные производственные проблемы по проекту.

0

Кстати, есть еще очень большой пласт проблематики связанный с ведением проекта, у которого проблемы. Я бы хотел почитать про болезни PM не по отношению к команде, а по отношения к заказчику. И какая картина видится идеальной автору.
А в ветке хотел бы обсудить, если все пошло не так, имеет ли моральное право PM уходить с проекта или он должен дотянуть его, несмотря ни на что, и не бросать команду на полпути.
Андрей, как ты считаешь?

Мое мнение на этот счет такое - бросать нет, передать дела да. Уйти ПМ может и пожалуй должен (передав дела), если он потерял мотивацию. Но наверное в наших экономических условиях не все это готовы сделать =) Невозможно мотивировать команду, когда ее руководитель сам не заинтересован в результате и нормальном процессе. Если сложности другого плана, и проект катится не туда, то вероятно ПМу нужно понять, как правильно делегировать полномочия в команде.

0

Принцип Питера в действии!

0

Это про менеджеров-идиотов наверное.
А вот про скрытые проблемы это :
Болезнь : "Никто не должен сидеть без дела!"
Если сотрудник занят только 2 часа в день, то не нужно его грузить еще чем-то.

Как лечится?

1) Если он приносит доход и вас он устраивает - пусть так и будет дальше.
2) Если он не приносит доход, то может он не на своем месте?
3) Может быть менеджер не умеет планировать и его нужно познакомить с MSProject или Мегапланом?
4) Может быть эта должность в штате не нужна и ее лучше отдать на аутсорс? (мы, кстати, применяем именно этот метод. Пока у нас не набирается 100 часов в месяц на должность - всё на аутсорсе)

Правило : сотрудник, который бегает в разные стороны между 2+ проектами обычно идет на все 4тыре стороны.

0

Крутая статья, сплошь и рядом, респект и уважуха !

Про дьявола-в-мелочах, кстати: если сразу не усвоить, что программисты и дизайнеры не «исполнители», а люди, которые создают продукт, и им от менеджеров проектов в первую очередь нужна инфраструктура для работы, а не кнут, пряник и таск-трекеры, то рассчитывать на высокие результаты не стоит. Когда речь идет о создании интеллектуальных ценностей, лучше пореже обращаться к терминам и методам индустриального периода, поскольку труд «исполнителей» больше не стоит дешевле инструментов, при помощи которых они работают.

0

прочитав лид подумал, что кто-то заболел и применяет свои "навыки прожект-менеджера" для своего лечения

0

Лично отболела номером 3 😀 жду продолжения

0

иногда не затыкать проблемы невозможно, когда у тебя бюджет ограничен, а запросы с твоей команды такие, как будто у тебя в два раз больше людей

Прямой эфир
Узнавайте первым важные новости
Подписаться