Лого vc.ru

Смертельные болезни менеджера проектов: способы выявления и борьбы с ними — часть вторая

Смертельные болезни менеджера проектов: способы выявления и борьбы с ними — часть вторая

Управляющий партнер digital-агентства IWILL Юрий Федин продолжает серию статей о грубых ошибках менеджеров проектов — во втором материале речь идёт о стремлении скрывать проблемы, неумении сжато передавать информацию и желании переложить ответственность.

Поделиться

Судя по отзывам, мой предыдущий материал на ЦП оказался весьма актуален, а главное, полезен. Многие писали о том, что болезней слишком мало и список не мешало бы дополнить.

В этой связи во второй части материала я продолжаю разбирать типичные болезни менеджеров проектов. Прошу всех желающих рассказать в комментариях о тех из них, с которыми вам доводилось сталкиваться, — возможно, из этих комментариев нам удастся собрать отдельный материал.

Разбираем патологии дальше.

Болезнь 4. Жизнь по понятиям «зоны»

Симптомы: на проекте время от времени «всплывают» проблемы, которые пациент давно не мог решить на уровне команды, но о которых всё это время не сообщал руководству

Как диагностируется: пациент хронически не хочет эскалировать проблемы на верхний уровень управления для их последующего решения под предлогом того, что он «сливает» и «стучит» на коллегу, — отсюда и название болезни.

Больного преследует постоянное чувство вины, если он пытается решить повторяющиеся проектные проблемы совместно с руководителем. Болезнь прогрессирует, и в конечном итоге пациент начинает публично (в отсутствие руководства, разумеется) называть «стукачами» всех, кто «бежит к руководству при возникновении проблем». Многие начинающие менеджеры очень трепетно относятся к подобным высказываниям и перестают эскалировать проблемы — таким образом в конечном итоге могут быть инфицированы и другие участники команды.

Также зачастую пациент считает проблемы «незначительными» и предлагает «вернуться к ним после того, как закончится проект», что также является в корне неверным, поскольку проблемы надо решать оперативно, чтобы а) улучшить качество работы на проекте прямо сейчас и не повторить эти же ошибки на этом же проекте; б) научиться на своих вчерашних ошибках, а не на ошибках двухмесячной давности.

Выражаясь образно, после неправильно проведённого броска тренер должен сразу подойти к борцу и указать на ошибки в технике исполнения, а не прийти к нему через неделю со словами: «Помнишь, ты сделал неправильный бросок неделю назад, когда боролся с Васей?»

Чем грозит: локальными и системными сбоями в работе компании. Такой подход не решает проблем в организации. Есть простое японское правило: «Проблема — это возможность». Возможность оптимизировать процессы внутри компании, улучшить продукт, повысить качество производства. Если организация раз от раза не решает свои проблемы, она не улучшает свои процессы и продукт, а значит, не увеличивает свою конкурентоспособность. Таким образом, отсутствие оперативного решения проблем означает в среднесрочной и долгосрочной перспективе потерю доли рынка на фоне растущей конкуренции.

Как лечится: беседами и устными внушениями. Здесь есть две стороны медали.

Одна — чисто техническая, связанная с бизнес-логикой. Идея, как уже упоминалось выше, в том, чтобы найти проблему, определить её причину и сделать так, чтобы проблема не повторилась и компания повысила свою конкурентоспособность, а не в том, чтобы кого-нибудь уволить или сделать выговор, поскольку так проблема не решится. Важно постоянно вести с больным разговоры о том, почему в организации важно решать любые появляющиеся проблемы, повторять, что наша цель — не поиск виноватых, а выявление первопричин и борьба с ними (причем оперативная, а не с отсрочкой в месяц).

Вторая сторона медали — более деликатная — касается моральной стороны вопроса. Вся соль в том, что пациент мыслит как обычный человек и ставит свои рабочие взаимоотношения с людьми на один уровень с личными. На самом деле это не так, потому что в рамках рабочих взаимоотношений присутствуют такие переменные, как компания, её высшие должностные лица и непосредственные руководители пациента.

В связи с этим необходимо донести до человека одну простую вещь: оставляя проблему нерешённой, больной автоматически ставит под удар сразу несколько человек и компанию в целом. Недовольный клиент завтра создаст компании плохую репутацию, а прямому руководителю пациента, который доверяет своему менеджеру и ждёт от него обратной связи по возникающим в ходе проекта проблемам, придётся отвечать перед своим работодателем за некачественную работу подразделения и то, что он, скажем, не в курсе ситуации на своих проектах.

Таким образом, спасая одну душу, больной сжигает пять, подставляя при этом компанию в целом. Несложно догадаться, куда должна перевесить чаша моральных весов, если пациент глубже проанализирует последствия своих поступков.

Конечно, в любом проекте главное — сплотить команду и двигаться в одном направлении, а любую проблему сначала попытаться решить внутри. Однако часто бывают случаи, когда проблема а) повторяется из раза в раз и её не получается решить внутри команды; б) требует системных изменений (например, необходимо ввести новый тип документа, который будет заполнять клиент). В этих случаях на помощь и приходит эскалация проблем: к проекту подключается один из руководителей, который помогает выявить её причину и сформулировать необходимые меры по предотвращению таких ситуаций в будущем.

Болезнь 5. Коммуникативная дисфункция или «Давайте я расскажу всё с самого начала»

Симптомы: очень много времени тратится на объяснение проблемных ситуаций

Как диагностируется: пациент считает своим долгом потратить огромное количество времени на то, чтобы как можно подробней разжевать проблему. Начинает издалека, ведёт долгий рассказ, который в конечном итоге сводится к одному предложению.

Условно говоря, больной начинает с истории о своей бабушке, рассказывает, как хорошо ему жилось у неё в деревне, каким прекрасным человеком она была, каким молоком поила, а заканчивает информацией о том, что бабушка на самом-то деле 5 минут назад сломала руку, и, поскольку она хороший человек, нужно срочно позвонить в скорую. Если бы пациент начал свой рассказ со слов: «Нужно срочно позвонить в скорую, человек руку сломал», вся сопутствующая информация была бы просто не нужна.

Чем грозит: огромной тратой временных — в особенности управленческих — ресурсов компании: больной тратит не только своё, но и чужое время. Будучи уверенным в том, что человеку, с которым он общается, необходима «полная картина», пациент дотошно облизывает каждую деталь вместо того, чтобы перейти к формулировке непосредственно проблемы.

Болезнь заразна, и в конечном итоге её негативные последствия затрагивают всех сотрудников, с которыми больной взаимодействует на проекте: каждый из них тратит своё время, а поскольку поговорить у нас любят все (особенно по «важным вопросам»), решение простой проблемы растягивается на непозволительно длительный срок.

Как лечится: на самом деле очень просто. Нужно применять один простой инструмент, который вкупе с концентрацией доктора позволит быстро вылечить больного. Суть заключается в том, чтобы подловить такого «объяснятеля» в момент, когда он начнёт давать своей истории полномасштабный размах, и попросить его сформулировать суть проблемы в одном (внимание, это очень важно!) предложении.

На вопрос «А как же будет приниматься решение?» у вас уже готов ответ: «Если мне потребуется, я запрошу дополнительную информацию». Далее необходимо попросить человека в одном (!) предложении сформулировать причину проблемы, а после этого — предлагаемые решения. Удивительно, но 90 процентов проблем и их причин — пусть и не без усилий — формулируются в одном предложении и не требуют от пациента 10-минутного рассказа о том, как складывалась ситуация на проекте до появления проблемы.

Несколько таких тренировочных упражнений — и в следующий раз уже выздоравливающий больной придёт со словами «У меня есть следующая проблема: [формулировка в одном предложении]. Причина следующая: [формулировка в одном предложении]. Предлагаю следующее решение: [формулировка в одном предложении]. Я могу так поступить?».

Руководитель испытает внутреннее удовлетворение, допьёт свой кофе и уверенно скажет: «Да!», после чего вернётся к своим делам.

Болезнь 6. «Боязнь предлагать и/или принимать решения»

Симптомы: беспомощность, нежелание искать решение проблем и стремление переложить всю ответственность и головную боль на руководителя

Как диагностируется: пациент патологически неспособен предлагать руководителю конкретные решения формулируемой им проблемы. То есть больной приходит с проблемами, а не с их решениями. Или, говоря словами Harvard Business Review, пытается поселить обезьянку на спине своего руководителя (по ссылке — самый перепечатываемый материал за всю историю HBR, к слову сказать). Данный недуг очень часто сочетается с коммуникативной дисфункцией (номер пять в нашем хит-параде).

Чем грозит: тем же, чем и предыдущая болезнь, — огромной тратой управленческих временных ресурсов. Представьте себе, что будет, если в подразделении этой болезнью страдают одновременно три менеджера, у каждого из которых возникает в среднем 3 проблемы разного калибра в неделю. Получаем 9 проблем в неделю или около 30 проблем в месяц, каждая из которых требует времени руководителя!

Как лечится: как и в предыдущем случае, достаточно использовать один простой инструмент. Предположим, больной не страдает упомянутой под номером пять болезнью и сразу ёмко формулирует и проблему, и её причину.

В этом случае необходимо каждый раз требовать от него 1–2 решения с обоснованием каждого из них. Если таких сотрудников в организации слишком много — можно попробовать решить вопрос на системном уровне и просить заполнять специальную форму, где в одном предложении пациент обязан указать проблему, в одном — причину и далее — предлагаемое решение с его плюсами и минусами.

Со временем менеджеры научатся сразу формулировать свои проблемы и предлагать решения, а необходимость в заполнении указанной формы отпадёт.

В завершение хочу попросить вас помнить о том, что хороший менеджер — это лидер, человек, способный завести команду и вдохнуть в проект жизнь. Механический контроль и роботизированный подход могут привести команду к успеху только в случае, если речь идет о производстве конфет на заводе, да и то с невысокой вероятностью успеха. Мотивационный фактор — один из решающих в работе с командой.

Статьи по теме
Смертельные болезни менеджера проектов: способы выявления и борьбы с ними09 июня 2015, 16:57
Популярные статьи
Показать еще
Комментарии отсортированы
как обычно по времени по популярности

Собеседование с глазу на глаз или парное программирование раз?!

0

На одной из конференций, представитель компании Intel, сказал, что у них в компании не используют слово "проблема", используют слово "задача". Мне кажется очень адекватная подмена, т.к. отношение к задаче совсем иное, чем к проблеме.

Краткое содержание статьи, используя подмену:

Задача: исключить понятийность из сознания;
Задача:сократить время озвучивания новых задач;
Задача: мотивировать сотрудников на озвучивание решений;

В целом, менеджмент штука очень субъективная и персональная, к тому же с миллионом переменных, где каждая ситуация как снежинки, очень похожи но при этом уникальны.
И менеджер не обязан быть лидером. Он может быть отличным контролером и "озвучивателем" задач, но при этом напрочь лишен лидерских качеств.

0

Слишком много задач, я устал

0

не согласен с Болезнью про долгие беседы, так как при беседе РМа с разработчиком или бородатым админом имеет место быть когнитивное искажение.

0

Руслан, имеет, конечно, особенно в случае с админами. Но беда в том, что это съедает слишком много времени и со временем надо делать так, чтобы тратить его (времени) на такие разговоры меньше. Нужно синхронизироваться и учиться говорить на одном языке, или учить говорить разработчиков на одном языке, иначе можно потеряться в разговорах:)
Пример:
- Вася, мы выкатили апдейт?"
- Должны были выкатить
- В лайфе всё ок, тестер всё посмотрел?
- Не знаю, надо ещё посмотреть, появилось ли само обновление, если появилось - тестер, конечно, всё проверил.
- Так мы выкатили или все-таки нет?
- Я точно не знаю, надо проверить, но думаю, что да.
- А зачем ты выдаёшь предположение за действительное? Я ведь руководитель и мне нужна достоверная информация. Ты сейчас сказал, что выкатили, а на самом деле в этом не уверен. Пожалуйста, в следующий раз, когда я тебе задам подобный вопрос - говори, как есть. Если не уверен или не проверил - так и скажи. Это позволит нам с тобой говорить на одном языке, а я не буду путать факты с предположениями и смогу принимать правильные управленческие решения.
- Ок, я понял.

Я занят немного в другой сфере, но, надеюсь, привёл для Вас понятный пример того, что имел в виду.

0

что учиться говорить на одном языке - полностью согласен, вообще это главный скил аналитика и РМа, с разработчиками на англо-русском,с админами на старо-словянском, с топами и юзерами все переводить на русский.

0

в остальном мне надо лечиться)))

0

Возможность комментирования статьи доступна только в первые две недели после публикации.

Сейчас обсуждают
petrolboy

300млн/год, зачем так дорого ? на эти средства можно выкупить заброшенный завод/фабрику , и переоборудовать под себя.
как apple выкупил электростанцию в лондоне

«Коммерсантъ»: «Яндекс» задумался об аренде второго офиса в Москве
0
Дмитрий Щербаков

Да-да, в один проект пришлось привезти php-программиста (Laravel) в Пермь. Сейчас на другом проекте еле нашли php-программиста. А уж найти в Перми php-программиста знающего Laravel и ищущего работу, вообще боль.

«Тинькофф банк» анонсировал открытие сети центров разработки
0
Alex Samoylenko

Это да)

Mushroom Wars 2: рассказ российских разработчиков о том, какой путь прошла игра от концепта до релиза
0
Victor Soloviev
Auditorius

Алина, по Вашим вопросам:
1. Под брендированными данными мы понимаем данные, собранные с конкретных, хорошо известных рынку, площадок. Например, данные Avito, HH.RU, Piluli.ru. Часто такие данные продаются на эксклюзивных условиях за фиксированные коммиты.
2. Таргетинг на whitelist (белый список площадок) - это формирование ограниченного перечня площадок, на которых мы выкупаем рекламный инвентарь. Обычно WL формируются из наиболее качественных, премиальных, или отраслевых площадок, наиболее релевантных продвигаемому товару или услуге. Часто работают по прямым сделкам с отобранными в WL площадками, для гарантии выкупа и цены.
3. Про Метрику - вот тут очень хороший вопрос. У Яндекс.Метрики есть хорошая метрика "Роботы", которая позволяет промерять ботированность трафика. Но вот я пока не нашел какой-то информации о том, какие алгоритмы они используют, как определяют ботов, и насколько это соответствует, скажем, тем же международным стандартам. Тут была бы очень полезна информация, что называется, из первых рук, от самого Яндекса.
4. Касательно того - могут ли боты осуществлять переходы между страницами и т.д. Да, это возможно. Кроме того, целевые действия могут нагоняться и т.н. мотивированным трафиком, с которым бороться сложнее. Но это тема для отдельной статьи.

«Вопрос с "живостью" трафика стоит довольно остро»: почему programmatic-компании должны проверять качество аудитории
0
Anton Yushkov

Интернет-маркетолог. Уровень - мастер Йода. ЗП от 60к рублей.
Меня всегда умиляют такие объявы. А ведь они реально надеются кого то найти...

Сотрудников ищут ЦУМ, «Связной», «Сбербанк» и «Стрелка»
0
Показать еще