Лого vc.ru

Построение эффективного отдела интернет-маркетинга — опыт digital-агентства

Построение эффективного отдела интернет-маркетинга — опыт digital-агентства

Руководитель отдела интернет-маркетинга в Molinos Глеб Басханов об опыте внедрения изменений на основе продуктовых практик.

Прошло ровно два года с момента, когда мы ввели первые изменения в агентстве для выстраивания эффективного отдела интернет-маркетинга. Поскольку в любом бизнесе приемлемый срок окупаемости инвестиционного проекта составляет два года, пришло время подвести промежуточный итог.

Исходные данные

В 2015 году структура агентства состояла из четырех-пяти отдельных услуг (направлений) интернет-маркетинга со своими административными единицами управления (руководителями). Слишком глубокая вертикаль для таких мобильных услуг, слишком много лиц, задействованных в одной задаче. Некоторые направления «провисали» в финансовых показателях из-за неэффективного распределения ресурсов. Отсутствовал единый вектор развития, и мы решили реорганизовать отдел.

Цели и задачи

Пути развития внутри отдела: улучшение слаженности работы специалистов, выстраивание внутренних процессов, изменение установок сотрудников и внедрение новых практик и стандартов. Итогом для агентства должно было стать увеличение размеров проектов и количества клиентов, пришедших по рекомендациям.

Структура

Для создания успешного отдела сначала нужно возвести фундамент, поскольку структура компании позволяет организации создать контролируемый процесс и распределить ответственность за принятие решений.

В самом начале процесса у нас было несколько мини-отделов, разбитых по каналам, поэтому у каждого из них были свои собственные требования и правила работы. После изучения современных подходов к структурам, включая холакратию, мы выбрали подход компании Spotify, который идеально соответствовал нашим задачам.

Ключевые моменты:

  • Все направления, относящиеся к digital-рекламе, были объединены в Tribe c одним представителем Tribe Lead.
  • PO — Product Owner, он же аккаунт-менеджер, представитель заказчика в агентстве.
  • Chapter — группа специалистов, объединенная специализацией и представляемая ведущим специалистом направления.
  • Guild — группа специалистов, которая может организовываться под проект или специфичную задачу.

Простой расстановкой специалистов дело не ограничилось: пришлось создать описание функциональных обязанностей всех участников процесса, чтобы учесть многозадачную специфику и разграничить зоны ответственности.

Чтобы отдел был более устойчивым к изменениям, потребовалось организовать соответствие методологии PAEI: если нужно создать эффективную компанию, нужно инвестировать во все из четырех составляющих — производство, администрацию, предвидение, интеграцию.

Производственные ресурсы

В отделе интернет-маркетинга производственный ресурс — это люди. Невозможно сделать востребованную услугу без команды, где каждый — и специалист, и хороший человек.

Всё начинается с формирования команды. Устанавливаются критерии, по которым мы будем брать людей. Помимо прочего, рассматриваются неочевидные характеристики: впишется ли человек в коллектив, какие у него мотивы, чем мы можем ему помочь, насколько он, согласно своему психотипу, способен справляться с поставленными задачами.

Практика показывает, что собеседования в паре «HR и ведущий специалист» более продуктивны, поскольку сложно одновременно оценить профессионализм и заглянуть в потаенные уголки человеческой души.

Затем нужно создать оптимальные условия труда для выполнения производственных планов. Один из ведущих приоритетов для сотрудников — заработная плата. Мы внедрили схему оплаты труда, где человек, который работает больше и добивается лучших результатов, получает больше денег.

Создать комфорт — последний важный аспект в формировании команды, который заключается не только в мягком кресле и хорошем ноутбуке. Нужно создавать атмосферу взаимовыручки и позитивного настроя.

Немаловажную роль в формировании команды играет лидер, который в нашем понимании должен находиться в одинаковых со всеми условиях (вспомним Цукерберга), прокладывать тропу или подстраховывать в нужный момент.

Мы считаем, что люди — это ключ, ведь качественный продукт, создаваемый специалистами, не нуждается в рекламе.

Организация учета

Мы считаем всё: финансовые показатели, время наших специалистов, качественные показатели ведения проектов, эффект от внедрения новых технологий. Для учета показателя эффективности мы движемся от отдела к направлению, к специалисту и проекту, проводим опросы клиентов и аккаунт-менеджеров на предмет удовлетворенности от сотрудничества.

Зарплата специалистов привязана ко времени и KPI, что стимулирует игру в бизнес на рабочем месте. Это не могло не повлиять на проекты, которые находились на грани окупаемости для агентства: от них пришлось отказаться в пользу тех, с которыми мы были готовы выстраивать долгосрочные отношения.

Также мы внедрили элементы методологии Scrum, которая популярна в кругах программистов. Согласно ей, обязательное условие — систематические встречи для обсуждения проектов словами, а не текстом, что помогает быстрее выявить спорные моменты. Проведение ежемесячных собраний по направлениям интернет-маркетинга стало идеальным решением — более частые встречи раздражают наших интровертных коллег.

В какой-то момент мы решили, что идеальным решением для нас будет модель «Бирюзовой организации» (вспоминаем Грефа), при которой менеджера нет, поскольку каждый сотрудник самостоятелен и осознает свою функцию. В течение нескольких месяцев стало понятно, что некоторые элементы контроля действительно не требуются, но полностью отменять его нельзя: люди расслабляются, теряют мотивацию, чаще опаздывают — происходит всё больше бесконтрольных попыток сломать систему.

Предвидение

Самая веселая часть. Главная проблема в том, что введение любых изменений рассматривается сотрудниками как угроза. Однако это не причина для того, чтобы эти изменения не вводить, поскольку любой бизнес не может существовать без инноваций.

Чтобы минимизировать ущерб от изменений и время на внедрение, использовалась технология Lean: быстрые тесты и масштабирование в случае успеха.

Мы запускали новые продукты и закрывали их, воодушевляли и разочаровывали коллег, но не сдавались.

Внешняя политика отдела интернет-маркетинга направлена на обучение и взаимодействие с другими подразделениями. Все услуги должны быть интегрированы в планы коммерческого отдела, все сотрудники должны понимать важность клиента и его бизнеса. Взяв проект, сотрудник становится частью целого, не имеет права отказываться и обязан выполнять план.

В основе любых коммуникаций лежит система SMART — задачи должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и ограниченными дедлайнами. Если задача таковой не является, она не принимается от любого постановщика.

Результаты

Клиент находится в центре процесса, он получает максимально возможный сервис. Клиент и сотрудники внутри — это не мы и вы, а команда, работающая над общими задачами и целями. Гибкий подход к формированию команд позволяет быть устойчивыми к любым изменениям.

Мы относимся к отделу как к продукту, который помимо радости должен приносить пользу и создавать ценность для целевой аудитории — клиентов. От качества нашей работы зависит рост прибыльности нашего бизнеса и бизнеса наших клиентов.

Анонимный опрос «2000 знаков демократии» показал, что уровень счастья сотрудников вырос, а текучка, которая и раньше не была большой, сведена к нулю.

Постоянное мотивирование к изменениям позволяет быстрее тестировать новые инструменты и внедрять их, учить сотрудников принимать изменения и способствовать им.

Благодаря инновациям и строгому учёту удалось перешагнуть планку наших компетенций, развить агентство из инструментального в комплексное, создав два новых направления — UX и стратегии, — перезапустить SMM-направление.

Все эти изменения повлияли на средний чек, который вырос в 1,5 раза. Увеличилась длительность ведения проекта, снижен показатель отказавшихся от сотрудничества. Сейчас каждый второй клиент приходит по рекомендации, хотя раньше основным инструментом привлечения были холодные продажи.

Присылайте свои колонки и кейсы о рекламе и маркетинге на marketing@vc.ru.

Если есть вопросы - задавайте. Отвечу)

0

Интересная тема.
Есть вопрос про саму структуру. Примерно понятно какой она была до этого, но картинка с Tribe не очень поясняет суть. Сколько сейчас человек в компании, сколько всего людей в каждом Chapter и Guid? Получается, распределили kpi от отделов (руководитель отвечает за план) конкретно на каждого человека?

0

Николай, спасибо. В Chapter до пяти, в Guild до 15-20ти, вот как раз сегодня разделились, появился второй Гилд, перестали успевать с одним.

Слишком абстрактно, нет конкретики. Пишите "мы считаем всё" и ни одного числа не приводите в статье.

P.S. Scrum это НЕ методология, ну сколько можно!

0

робот, вы gipbr.spb.ru/smklxbx/ni_tian_xie_shen_vosstavshiy_protiv_neba_chitat_45820_100.jpg как бы намекаете, что метод и методология штуки разные или просто путаете scrum с agile, который манифест?

Это кстати очень быстрый способ отличить тех кто реально изучал скрам от тех кто статью в русской википедии о нём прочитал )))

Вообще, в настоящее время существует только 1 (одна!) гибкая методология разработки ПО - это RUP. Всё остальное (лин, скрам, аджайл) методологиями не является, это что-то иное.

Картинку из скрам гайда на всякий пожарный прикрепляю:

0

Про Скрам читал, а не изучал его. Возможно, менеджерам проектов у разработчиков нужно знать на зубок про это, а я всего лишь отчасти специалист в рамках отдела с функциями контроля, мне достаточно того, что я знаю про Скрам. Сейчас должен вступить Алекандр Грищенков (глава производства нашего) и сказать, чтобы я больше не бросал слова на ветер, а то это раздражает определённых людей )

0

коллега, похоже, что стоит чуть лучше нам с Вами разобраться в предмете, о котором Вы пишете, начнем с того, что Agile (гибкость в переводе) является, условно скажем, философией (манифестом, как верно написал Николай выше), а методов и методологий много, вы же пишете про гибкие методологии и приписываете туда agile, как то не стыкуется. Еще раз:

гибкая разработка - философия

scrum и все прочее - методологии, которые применяются к гибкой разработке или негибкой. Можно не быть agile и работать по scrum.

фреймворк - в переводе рабочая среда, все же не совсем подходит для описания того, что дает scrum, он дает чуть больше, поэтому термин "методология" подходит лучше, но от того, что мы будем использовать тот или другой суть не изменится=)

Вообще, если у Вас был негативный опыт разработки с применением той или иной методологии, давайте разберем его, мы с радостью Вас проконсультируем=)

0

Я нигде не писал что аджайл это методология, не надо мне приписывать того, что я не писал ))

И вообще, уже понятно, что мы с вами просто в терминах и понятиях запутаемся, так как называем одни понятия разными словами.

Скрам это фреймворк, так его назвали его создатели и так он называется в Скрамгайде, тут даже спорить не о чем. Кстати в англоязычной вики он так и называется, в отличие от русскоязычной версии, куда, в любом случае лучше не заглядывать ))

К тому же скрам не содержит в себе конкретных описаний того, что и как конкретно надо делать при осуществлении работ, поэтому он просто не может быть методологией (см. определение методологии). Даже широкораспространенный burndown chart не является частью скрама (его просто нет в Скрамгайде). Это рекомендованная техника, но совсем не обязательная. В скраме вообще нет никаких описаний процедур, а следовательно это НЕ методология.

Кстати, "фреймворк" в переводе это не среда (environment), а каркас, структура (на которую потом "нанизывается" содержимое работ). См., например, фремворки bootstrap, react и т.п.

Насчет предложения помочь - спасибо, но пока у меня всё хорошо. Если понадобится - обязательно вам напишу.

0

К сожалению, цифры привести не могу, в точности описания выложился, как смог. Про Scrum это спорный момент, из Википедии: "Scrum (/skrʌm/; англ. scrum «схватка») — методология гибкой разработки ПО. Методология делает акцент на качественном контроле процесса разработки." Но главное не в терминах.

0

Так без чисел, к сожалению, обсуждать нечего. Непонятно насколько эффективными были изменения, сколько ресурсов эти изменения потребовали, какие результаты эти изменения принесли.

Напишите хотя бы какие персональные KPI внедрили для разных типов работников.

Целью статьи было показать, какие рычаги управления работают и проверены на практике, а не описать все наши процесссы, провалы и достижения, чтобы читателю было интереснее. Для специалистов KPI - удовлетворённость клиентов и аккаунтов, результаты по проектам. Ведущим выставлены планы, состоящие из нескольких пунктов, которые набрасываются по итогам ежемесячных собраний + KPI специалистов.

0

Теперь стало понятнее, спасибо за ответ

0

еще раз стоит обратить Ваше внимание на то, что статья не про показатели, а про внедрение принципов и их влияние на рабочий процесс.

0

Следование этим простым принципам позволяет нам добиваться заметных успехов на весьма конкурентном рынке, но если не в теме, то понять тяжело. А вообще не теорвер, конечно ;)

Прямой эфир
Голосовой помощник выкупил
компанию-создателя
Подписаться на push-уведомления