Лого vc.ru

Основатель «Связного» Максим Ноготков о бизнесе, конкуренции, страсти и ситуации в компании

Основатель «Связного» Максим Ноготков о бизнесе, конкуренции, страсти и ситуации в компании

Команда коворкинга #tceh совместно с «Амедиатекой» организовала открытый просмотр второго сезона сериала «Кремниевая долина». На событие пригласили предпринимателя и бывшего владельца сети «Связной» Максима Ноготкова. Представители коворкинга Алексей Обровец и Сергей Щукин обсудили с Ноготковым ситуацию вокруг «Связного», узнали, как к ней относится сам предприниматель, и расспросили бизнесмена о других его проектах.

ЦП публикует конспект беседы.

Поделиться

Алексей Обровец: Друзья, я вам представляю главного связного страны, Максима Ноготкова. Максим, здравствуйте. Добро пожаловать. Чтобы вы понимали, белый диван здесь стоит просто так, а основная цель этого мероприятия — смотреть фильм.

Поэтому мы с вами поговорим, no pressure, как говорят на Западе, но суть этого мероприятия в том, что приходят стартаперы, юные, состоявшиеся, очень состоявшиеся, которые думают, что они состоялись, молодые бизнесмены, те, кто действительно состоялись, и говорят о своих делах, о бизнесе. Вы здесь — гуру, а я просто задаю вопросы. Поэтому на мне никакой ответственности, она вся на вас.

Первый вопрос: герои сериала — это мальчики, у которых есть продукт, но нет ни понимания, как рынок работает, ни бизнес-навыков, ни социальных навыков. То есть это люди, которые не умеют разговаривать, у них есть только продукт, и то, этот продукт к середине сезона меняется. Каков шанс, что, не имея ничего кроме продукта, человек может войти на какой-то рынок?

Это первый вопрос, дальше будет проще.

Максим Ноготков: Вопрос достаточно общий, но я считаю, что продукт — самое важное, потому что это то, чем люди будут пользоваться и, если он есть, то дальше уже можно привлекать профессионалов в области маркетинга, финансов. Продукт — это база, и я думаю, что если продукт есть, то успех более, чем возможен.

А. О.: Расскажите в двух словах про свой самый первый успех. Вы же начинали с того, что продавали чужие продукты.

М. Н.: Вы знаете, я рос в такое сложное время, начало 90-х, а мне очень рано нужны были деньги, поэтому мой первый успех состоял в том, что я сначала пытался продавать телефоны с определителем номера, а потом пытался их производить. Производить у меня их, честно говоря, не получилось, потому что я не справился с количеством брака и с качеством. В 14 лет этот бизнес начался, в 16 закончился.

Успех это или нет… Наверное, это был первый провал, после которого я начал заново думать о том, чем мне заниматься, взял какие-то другие продукты, мобильную электронику, аудиоплееры, которые стал продавать. У меня было таких циклов в жизни, наверное, три или четыре, когда мне приходилось отказываться от того, что я делал раньше, потому что это переставало быть людям нужно, и начинать делать что-то другое.

А. О.: Хорошо. Так какой был ваш первый успех? Вы сразу начали с неудачи, с того, что не получилось производить, а какой был первый успех? Вот вы были молодым человеком, и вам очень нужны были деньги, когда же вы к ним прикоснулись в первый раз?

М. Н.: Наверное, успешным я себя почувствовал, когда мне было уже лет 20. То есть у меня появился миллион долларов, и я считал, что… В 90-е годы это были другие деньги, не такие, как сейчас. В то время программист зарабатывал долларов 300 и это считалось очень хорошо. Поэтому, когда у меня появился миллион долларов, я считал, что состоялся.

А. О.: Сейчас, я приду в себя немножко. Потому что, когда мне было 20, я не помню, что я делал.

Расскажите какую-нибудь страшную историю из 90-х годов. Вы проходили через такую? Потому что среди нас кто-то жил в 90-е годы, кто-то знает истории про 90-е годы, мы все смотрели фильм про рингтон. У вас были эти страшные бандитские истории из «лихих 90-х»?

М. Н.: Я был очень маленьким предпринимателем в то время и не очень сильно интересовал людей в спортивных штанах. Но у меня было несколько таких историй. На митинском радиорынке мне пришлось лишиться примерно трети своего имущества, потому что меня банально ограбили такого типа люди.

Так или иначе, в 90-х годах, наверное, каждый год происходили какие-то истории, связанные, в основном, с ограблениями, иногда даже вооруженными. Таких историй было четыре или пять. Но в общем они постепенно сходили на нет, и последняя из них была в 1997 году.

А. О.: То есть в 2000-х годах, через 10 лет, уже не было такого?

М. Н.: Были другие, место бандитов заняла милиция. Были другие истории, когда тоже это всё действовало на нервы, но в нашем случае закончилось году в 2006-2005.

А. О.: Можно я вас неудобно поспрашиваю про «Связной»?

М. Н.: Конечно.

А. О.: Как вы относитесь к тому, что происходит сейчас? Это неудача? Это неуспех? Это тяжелый период? Правильно я понимаю, что вам надо все отдать, чтобы снова стать счастливым?

М. Н.: Нет, я счастлив и без этих действий, мне необязательно что-то отдавать или получать. Моё отношение такое, что я рассчитывал на определенное развитие событий, делал ставку на то, что в России будет всё в порядке, доходы людей и экономика будут расти, и инвестиционные деньги будут всё время доступны. И я на фоне оптимистичных ожиданий набрал достаточно значительную сумму кредитов, которую из-за всех событий 2014 года я не смог рефинансировать.

Поэтому я к этому отношусь, как к определённому этапу, который меня довольно многому научил. И поскольку у меня в жизни было несколько таких этапов, я сейчас ищу новые темы, проекты, новое применение тем знаниям и опыту, который у меня есть.

А если говорить про компанию «Связной», то у меня всегда была мечта создать компанию, которая в состоянии жить и работать вне зависимости от моего присутствия, от того, жив я или мертв. Для меня это такой уникальный случай — посмотреть, как компания может жить без меня, и мне это довольно интересно.

А. О.: А ваши прогнозы?

М. Н.: Думаю, что всё будет хорошо с компанией.

А. О.: Лично для вас то, что происходит сейчас со «Связным», — это и есть тёмное сложное время, или были другие времена и потемнее?

М. Н.: Были времена гораздо темнее, просто потому, что были более серьёзные угрозы, скажем так.

А. О.: А можете рассказать одну из историй? Или это все classified information?

М. Н.: Classified?

А. О.: Ну NDA это ещё называют иногда. Всё не русские слова, простите, я всё равно срываюсь.

М. Н.: Я, честно говоря, думаю, что аудитория уже с этим не столкнется, потому что Россия проделала огромный путь за это время и технологические стартапы уже не испытывают таких рисков.

А. О.: Ну и потому что у них нет миллиона долларов в 20 лет.

М. Н.: Да, по многим причинам.

А. О.: Расскажите, наверняка есть какая-то часть этой истории, которая может быть релевантна для начинающих бизнесменов, которые хотят достичь такого уровня.

М. Н.: Я не знаю даже, что сказать. Я всегда считал и считаю, что в бизнесе главным является упорство, и я считаю, что в бизнесе нет какого-то прямого пути к цели, ты всё время идешь к ней какими-то странными зигзагами. Всегда очень важно сохранять какое-то упорство и сохранять силы независимо от того, падаешь ты или поднимаешься. Даже в очень сложных ситуациях.

У меня была, например, ситуация в 2007 году, когда «Связному» предъявили очень большие налоговые претензии на 3 миллиарда с лишним, а в тот момент это была примерно половина стоимости компании, и мы не понимали, как отдать эти деньги.

Мы их в итоге отдали, года через полтора-два после предъявления этих претензий, но был очень тяжелый период, потому что компания стояла на грани банкротства, и в тот момент я даже заболел на пару недель, я довольно тяжело это переживал. Но мы через этот период прошли и прошли лучше, чем наши конкуренты «Эльдорадо» и «Техносила», которым предъявили такого же порядка налоговые претензии в то время.

Я это к тому, что каждые несколько лет в жизни возникает какой-то сложный период, все время то белая полоса, то черная. Я просто привык уже относиться к черным полосам, как если не к вызовам, то как к опыту, который мне нужен, чтобы стать лучше, сильнее, и я спокойно отношусь к каким-то перепадам в судьбе.

А. О.: Вы говорите фразами из учебника прямо. Понятно, что у вас были сложные времена, что вы их победили, что все сложные времена вы победите. Хочется конкретики.

Вот неваляшка Максим Ноготков где берет силы, чтобы подняться? Потому что когда ты видишь, что дело всей твоей жизни последних двух лет начинает рассыпаться, хочется же на Бали на год.

М. Н.: Понятно. В двух моментах. Первое — в любви, как это тоже, может быть, из учебников и, может быть, банально, но близкие люди, в моем случае это жена, — это очень важный для меня ресурс.

Второе, возможно, в каких-то верованиях, представлениях о жизни, а в моих представлениях человек не должен слишком сильно к чему-то привязываться. Наверное, такая часть буддистской философии прямо мне близка, но я вот считаю, что как только ты к чему-то привязываешься слишком сильно, когда что-то становится для тебя очень важным, слишком важным, у тебя это отбирают.

Вот таких два момента хотел отметить.

А. О.: Спасибо. Мне кажется, мы нащупываем конкретику с вами классно. Спасибо, мне нравится. Кстати не только в буддистской философии, есть ещё пара верований, которые как бы намекают на то, что не надо привязываться. А расскажите про Чичваркина.

Вот в вашем состоянии «Связного» с «Евросетью». Как только «Евросеть» потеряла Чичваркина, как изменилось ваше понимание? Вы примеряли на себя, так сказать, его шкуру в этот момент? Или наоборот, было ли это для вас освобождением? Или вам было все равно? Вот расскажите про эту историю немножко. Вы разговаривали по телефону с ним?

М. Н.: С Женей мы дружили и дружим. Я считал, что ему довольно сильно повезло в сентябре 2008 года просто потому, что, если бы ещё через пару недель эта сделка бы не произошла, ситуация тогда развивалась так, что, скорее всего, компании бы не было.

Для нас изменилось следующее: Женя очень эмоционально вёл бизнес, он не очень считал деньги, для него было важно быть первым, побеждать, была важна экспансия, то есть он очень эмоционально относился к «Евросети».

Пришли люди, которые стали очень рационально всё выстраивать, сократили довольно много расходов, сократили компанию, сделали её очень рациональной. Это, наверное, и хорошо, и плохо.

В принципе, тот же самый путь прохожу сейчас я. Я очень эмоционально строил и развивал какие-то бизнесы, в которые я вложил много лет своей жизни, но приходят внешние люди, которые смотрят — деньги есть, денег нет, зарабатывает проект, не зарабатывает проект, зарабатывает — хорошо, не зарабатывает — до свидания. Ну и тоже какой-то опыт, понимание другой стороны.

Сергей Щукин: А можно я тонко перебью?

А. О.: Сергей, да. Только в камеру смотри, чтобы Россия тебя видела.

С. Щ.: Гаджимурад Алиев спрашивает: Максим, не подскажете, кто из конкурентов вам нравился, кого действительно любили? С кем конкурировать было интересно? Может быть, личное какое-то отношение было хорошее?

М. Н.: Нет, я ответил, в принципе, что с Женей нам было интересно конкурировать, потому что это был такой ещё период бурного роста. То есть это был не период оптимизации.

С. Щ.: Соревнование.

М. Н.: Да, это был такой период забега. Кто быстрее, кто больше откроет, кто быстрее выпустит и так далее. Было интересно. Но после этого мне уже были интересны другие новые проекты.

То есть, если честно, я «Связным» очень поверхностно занимался последние несколько лет. В апреле 2007 года я практически ушёл с поста гендиректора. Это восемь лет назад. Я люблю создавать новые проекты. Я не очень люблю долго заниматься одним проектом.

А. О.: Видите, Максим был так хорош, что Евгений ушёл, и всё нормально.

А вот про эмоциональное управление можете рассказать немножко? То есть, как правильно выстраивать бизнес с точки зрения холодного расчёта мы уже читали в учебнике, а вот что такое «эмоциональное ведение бизнеса»? Можете привести пару примеров?

Можно чужих, если неудобно о себе говорить. Но лучше всё-таки о себе.

М. Н.: Эмоциональное — это когда вы себя с бизнесом отождествляете и когда вы к бизнесу относитесь, как к своему ребенку или как к чему-то, где вы самореализуетесь.

А. О.: Может ли быть иначе? Скажите, бывает ли иначе в бизнесе?

М. Н.: Ну, довольно много есть примеров, конечно. Многие люди находят какие-то бизнес-планы где-то в интернете, по-моему, есть целые библиотеки бизнес-планов. Некоторые люди ищут, где больше LTV, ARPPU и так далее.

То есть, мне кажется, что люди по-разному подходят к предпринимательству. Кто-то пытается из своего хобби, увлечения или любимого дела сделать бизнес, а кто-то пытается сначала начать какой-то бизнес, а потом уже как-то к нему относиться.

А. О.: Ну, а вы любой бизнес как дитя взращиваете, да?

М. Н.: Да, для меня первична не экономика, а интересно ли мне лично заниматься этим проектом, даёт ли этот проект мне лично что-то для развития, считаю ли я его важным, полезным.

Я ещё очень не люблю делать проекты, которые не пытаются сделать что-то эффективнее, то есть, условно то же самое, но дешевле. Вот я такие проекты не делаю. Я люблю делать проекты, которые дают что-то новое и напрямую не конкурируют с тем, что уже есть. Опять же потому, что мне хочется как-то приятно проводить свое время.

А. О.: Здесь в зале есть седовласый старец Антон Фролов. Вот вопрос от седовласого старца к седовласому старцу: вот сейчас, оглядываясь назад, что бы вы сделали по-другому в «Связном»? Сейчас, когда вы уже извлекли все уроки, что бы вы сделали по-другому? Если бы у вас был шанс, тонированная машина времени и всякое такое.

М. Н.: Тонированная машина времени? Ну, я бы по-другому выстроил структуру капитала в группе в целом. Я довольно длительное время старался держаться за контроль, за 51% и, исходя из этого, я не любил работать с партнерами, то есть, я не любил в принципе партнеров, потому что так сложилось, что исторически все опыты, которые у меня были, они плохо заканчивались. Ещё со школы.

И я старался акции компании не отдавать, а брать кредиты. Наверное, оглядываясь назад, я бы пошел на то, чтобы отдавать акции, а не брать кредиты и быть, пусть миноритарным акционером, но не иметь ситуации, в которой я сейчас оказался — с долговой нагрузкой.

С. Щ.: А можно я вклинюсь немного в стиле Владимира Ворошилова? Вопрос из Махачкалы.

А. О.: Аккуратнее, дружище. Там серьезные люди живут. Ты сейчас нас подведёшь.

С. Щ.: Эксперты одного фонда говорили нам, что «Связной» был дико закредитован — как раз к этому моменту — и салоны связи не всегда себя окупали. Правда ли это? И, что более важно, на чём вообще сейчас зарабатывают салоны связи?

М. Н.: Ну, у «Связного» были совершенно разные периоды в жизни. Он в прошлый кризис имел нулевой долг, когда у «Евросети долг был порядка $900 млн. В этот кризис, если брать конкретно компанию «Связной», она в три раза больше, чем «Евросеть» прошлого кризиса, но при этом у неё долг находился на уровне 15 млрд рублей.

То есть, я бы не сказал, что именно розничная сеть «Связной» закредитована. У неё долг, в зависимости от того, брать чистый или gross долг, там 2-3 млрд — это в принципе норма для ритейлеров.

Вопрос был в другом: холдинг развивал много стартапов, а стартапы эти он развивал на кредитные деньги — вот с этим я ошибся. Второй момент — нас довольно сильно подкосила ситуация на рынке операторов, потому что мы собирались заработать в два раза больше, чем в итоге стали зарабатывать, во многом из-за того, что операторы стали развивать собственные сети и стали создавать альянсы. Например, купили «Евросеть» полтора года назад.

Поэтому наши ожидания, сколько мы планировали, хотели зарабатывать, они в два раза разошлись с реальностью. Но, тем не менее, по выручке мы процентов на 35 выше, чем «Евросеть».

Зарабатывают сотовые сети обычно на четырёх основных темах: мобильные телефоны — условно, 25%, ещё 25% — всё, что связанно с мобильной электроникой, ноутбуки, планшеты, mp3, фотоаппараты, аксессуары и так далее, третья тема — это комиссия от операторов, и четвёртая тема — это всё, что связанно с платежами и финансовыми услугами. Каждая из этих четырёх тем составляет плюс-минус 25% внутри «Связного».

С. Щ.: Спасибо большое.

А. О.: Спасибо, Махачкала. Друзья, задавайте вопросы. Сергей их правда читает — вы видите. Вопросы зала тоже будут, но чуть-чуть попозже — потерпите немного. Кстати, Серёжа, а ты не хочешь поговорить с людьми, которые уже готовы задавать вопросы? Помодерировать хочешь?

С. Щ.: Конечно, готов. Но прежде, чем начну, есть ли вопросы в зале-то?

А. О.: Сначала нужно пошушукаться с Серёжей, чтобы он пропустил, потому что Россию он очень сильно модерирует, а Москва тут выпендриваться не будет.

С. Щ.: Я ещё один вопрос из Махачкалы задам, он вообще из другой плоскости. Ребята спрашивают: «Максим поддерживал архитектурный проект в Калужской области. Что побудило вас заняться такого рода деятельностью?» Это хобби? Это ещё один бизнес, который интересен?

М. Н.: Начиналось как хобби — я любил этот фестиваль ещё с 2007-2006 года. А потом мне досталась территория, и я решил попытаться из этого сделать если не бизнес, то хотя бы самоокупаемый проект.

Ну, побуждает меня просто интерес, то есть мне просто интересно что-то делать — я это делаю. И мне ещё интересно что-то улучшать, интересно прикладываться в том месте, где есть, что изменить.

А. О.: Спасибо. Вы сказали, что в 2007 году вы ушли с поста генерального директора, потом открываются Enter и «Связной Банк». Вот это была реакция на кризис или просто пришло время? Расскажите о причинах открытия.

М. Н.: Карты мы продавали с 2005 года в магазинах, но мы были партнерами с «Совкомбанком» (бывший «ДжиИ Мани Банк» — прим. ред.). В итоге мы стали думать, не сделать ли это самим. В 2009 году начали строить проект, и через год после появления первого человека в команде мы его запустили.

Это, да, по сути реакция на кризис. «ДжиИ Мани» ушёл из России, «КИТ-Финанс», который должен был финансировать наш проект, ушел в РЖД и отказался от проекта. И поэтому это была вынужденная история — мы хотели быть партнерами в банках, но мы не хотели делать свой банк.

А Enter возник позже, где-то году уже в 2011, в конце 2011 года. Это была не реакция на кризис, а желание попробовать проект, который был очень успешен в Англии, называется Argos. Он занимает вторую-третью позицию по всем товарным группам, в которых работает Великобритания.

Я пытался попробовать эту модель в России. Просто потому, что я какое-то время в Лондоне жил и мне этот проект очень нравился, и я там покупал. Мне показалось, что его здесь не хватает.

А. О.: И как? Получилось? Как Россия отреагировала на вашу попытку?

М. Н.: Один из таких важных уроков, который я понял за последние несколько лет: в момент старта проекта и момент, когда ты его создаешь, делаешь какие-то бюджеты, планы, предугадать, какой проект взлетит, а какой нет — невозможно.

Например, есть проект Pandora, который в самых наших диких мечтах должен был занимать одну десятую от «Связного», он сейчас зарабатывает больше, чем «Связной». И есть проект Enter, который должен был стать в три раза больше, чем «Связной», уже к тому времени, но он не полетел так, как мы рассчитывали — мы немножко промахнулись с размером магазинов, немножко промахнулись с нашими ожиданиями долей оффлайна-онлайна, и в итоге мы проект завернули полностью в сторону онлайна.

Успешный ли он или не успешный? На сегодня, наверно, нет. Мы ожидали гораздо большего от этого проекта и быстрее. Можно ли его сделать успешным, докладывая в него деньги, через год, через два, через три? Да, можно. То есть из него можно построить лидера в российском онлайне, но захотят ли это делать новые акционеры, не захотят — скорее, не захотят.

С. Щ.: Максим, тогда вопрос в тему. А что для вас критерий успешности — это в чистом виде прибыльность или что-то ещё? Может быть, изменение мира?

М. Н.: Знаете, моя практика всё-таки состоит в том, что, когда я делал некоммерческие проекты, в которых нет очень чётких метрик, они, как правило, менее успешны, чем коммерческие, менее эффективны.

Потому что, когда нет чётких критериев и нет чёткой метрики, что это людям нужно, что они готовы платить за это деньги, и когда вы ориентируетесь на что-то более, скажем так, воздушное, очень тяжело проекты оценивать. Поэтому я в какой-то момент решил, что прибыль является достаточной и правильной метрикой для проектов.

Ну понятно, что я не занимаюсь тем, что мне не близко, то есть, с прибылью или без неё, я занимаюсь тем, что мне интересно, тем, во что я верю. Но я вот считаю, что возвратные инвестиции, условно 25% плюс — критерий успешного проекта, 25% минус — критерий неуспешного проекта.

Для меня очень важны горизонты. Я живу пятилетними горизонтами, потому что внутри этих пятилетних горизонтов, на годе, двух, трёх — далеко не все проекты способны за это время показать результаты.

Я думаю, что пять лет — это время, на которое имеет смысл новому проекту ориентироваться.

А. О.: Кажется, что явная такая веха — это IPO. Вот «Связной» после 2010 года пытался выйти на IPO, потом не вышел. Какие были связаны с этим ощущения? Можете рассказать в двух словах?

Почему я спрашиваю? Потому, что для стартапа выход на IPO — это то, к чему так долго стремились, можно теперь выдохнуть и отдохнуть.

М. Н.: Для меня, если честно, IPO никогда не был такой мантрой. Для меня IPO всегда был средством, а не целью, потому что IPO — всего лишь один из способов подъёма акционерного финансирования. Можно привлечь через IPO, можно привлечь не через IPO. Иногда бывают ситуации, что на IPO компанию оценивают дешевле, чем на частном размещении.

Например, с «Евросетью» произошла ситуация, когда оценка «Евросети» на IPO оказалась значительно меньше, чем оценка сотовыми операторами, и «Евросеть» поэтому на IPO не пошла. А мы не пошли на IPO потому, что в тот момент, когда мы хотели идти на IPO, случилась Греция, и мы из-за Греции процесс остановили. И стали брать кредиты и потом уже к теме IPO не возвращались. После Греции нам всё время казалось, что время неправильное для IPO.

А. О.: Сейчас я вас буду спрашивать, как стартапера. Многие думают, что продукт начинает умирать, когда основатель перестает им пользоваться. Вот чем вы в «Связном» всегда пользовались и ценили больше, чем другое на рынке? А чем не пользовались, но при этом запускали и люди были счастливы?

М. Н.: Знаете, после 2007 года мне было очень сложно уйти с поста генерального директора и с позиции, которая всё контролирует и всё чувствует, но я всё-таки больше старался ставить на людей и на то, что они выполняют роль основателей. Я всегда хотел создавать компании, которые как компании жизнеспособны, а не как продолжение меня. Поэтому я не пользовался, я не знаю... Для меня это не является критерием, если честно.

А. О.: Хорошо, но как вы сочетали работу над Pandora, над «Связным», над Enter, и потом над «Йополисом» еще? Как это всё умещается в одном сердце? То есть в одной голове ещё понятно — она взрывается, но как в одном сердце?

М. Н.: Ну, так же, как и в любом фонде. Если вы посмотрите, как организованы холдинги большие или фонды, они каждым проектом занимаются кто-то раз в неделю, кто-то раз в месяц, кто-то раз в пару месяцев. Ну я старался раз в неделю-две…

С крупными проектами я раз в неделю со всеми общался, с какими-то важными — даже чаще. С мелкими проектами я мог общаться раз в месяц. То есть зависело от степени важности проекта для группы и от степени моей веры, что я могу как-то позитивно влиять на продукт.

Потому что иногда на самом деле ты мешаешь с позиции этого председателя, условно говоря, совета директоров или акционера. Ты можешь мешать команде, потому что у них есть свой план, график, тесты. Ты приходишь и видишь какой-то кусочек картины, даёшь управляющие указания, а они мешают тому, что команда сама планировала.

Поэтому к этому надо довольно аккуратно относиться.

А. О.: А вам удавалось с проектами по-человечески поговорить? Или заходишь со всем своим статусом в офис, и у людей сразу отнимается язык? Как-то можно разруливать эту ситуацию, непонимание, человеческим общением?

М. Н.: У нас всегда довольно открытые коммуникации были в группе, в том смысле, что люди очень часто со мной жёстко не соглашаются, голосуют против моих мнений на совете директоров и так далее. То есть в принципе у нас дискуссионное общение, не командное. И я всегда работал в каком-то смысле в роли советника, то есть я не люблю раздавать прямые указания «делай так-то, делай так или не так».

Я раздаю советы или идеи, и дальше из этого команда что-то берёт, а что-то нет. Стараюсь такие коммуникации выстраивать. Человеческого общения у меня не очень много, честно говоря, потому что последние два года я перегрузился деловым.

А. О.: А как вы считаете, вам не хватает друзей, вот этому деловому вам? Или есть пара человек, и все с этим нормально?

М. Н.: Знаете, кому-то надо сто друзей, а кому-то ни одного, тут такая вещь. Мне достаточно тех людей, с которыми я общаюсь.

А. О.: Давайте мы теперь вас как инвестора порасспрашиваем. Вы были замечены в связах с VisualDNA и другими проектами. Какие для вас ключевые факторы, когда вы принимаете решение об инвестировании? На какой хромой козе к вам подъезжать? Битый «Ягуар», может быть?

М. Н.: Сейчас я временно бесполезен в этом качестве, а так, в принципе, мы никогда не «пылесосили» стартапы. Одна из ошибок, которую я сделал: мы старались изнутри выращивать проекты, и в итоге многие из них оказались дороже, чем если бы делали инвестиции в какие-то независимые компании, которые меньшими ресурсами развивают это вне группы.

Базово мы старались инвестировать во всё, что синергитично для «Связного», то есть то, что дает продукты или услуги, которые «Связной» мог бы продавать. Это был первый принцип, и мы, в общем, не искали широко стартапы. Возникла пара стартапов, вот, например, VisualDNA опять же. Мне он был интересен темой анализа больших объемов данных для целей повышения качества работы интернет-магазина и для повышения качества работы скоринга в банке. И мы инвестировали с такими целями в прикладную компанию.

Видеоконтент, например. Была тема у нас давно ещё, когда мы решили, что Android TV — это будущее. На тот момент ещё много чего не было, из того, что сейчас уже сделано. Показалось важной мысль, что телевидение по сути должно стать другим. Оно должно показывать не каналы, а тайтлы, и работать тоже как экран смартфона.

В целом мне важно, чтобы идея была большой, чтобы она была не очень нишевой, не очень узкой, а чтобы она могла действительно серьёзно повлиять на мир. Люди, конечно, важны всегда, то есть это «веришь — не веришь» команде людей, которая это делает.

А. О.: Вы много лет занимаетесь бизнесом в России. Можете сформулировать три или пять принципов ведения бизнеса? Перед вами сидят 20-летние начинающие вы, но в 2015 году. Нужно им посоветовать.

Знаете, как на всяких «Лайфхакерах» пишут «10 принципов изменения питания, чтобы стремительно начать сбрасывать мозг». Вот принципы для молодых предпринимателей, которые уже своих каких-то шишек набили, но им еще предстоит тягаться с Российской Федерацией и с самим собой.

М. Н.: Это дело безнадёжное — тягаться с Российской Федерацией. В «Связном» в своё время были выделены несколько ценностей, несколько важных принципов, если хотите, которые отражают мой взгляд на мир и отражали на тот момент, надеюсь, что и сейчас, взгляд команды.

Для нас очень важно любопытство. Желание изучать мир, желание встречаться с новыми людьми. Я стараюсь на все случайные звонки и встречи реагировать и встречаться, потому что в моей жизни очень многие события происходили абсолютно случайным образом, непостижимым. То есть они не были спрогнозированы, не было никакого процесса. У меня это всё какими-то случайными встречами, знакомствами, звонками.

Я считаю, что очень важно такие тонкие сигналы не пропускать.

Второе — открытость. Это тоже, наверное, часть любопытства. Открытость в том смысле, что принимать мир, и искать не способ изменения мира, а менять в себе что-то, если чувствуете какую-то дисгармонию.

Ну и третье — довольно банальная вещь, всё, что связано с надежностью, с искренностью, с тем, что вы говорите, что вы думаете и делаете. Всё должно быть конгруэнтно, то есть целостно. Вот такие мысли.

А. О.: Спасибо большое. «Любопытство, открытость, целостность» — я набью это себе на печатной машинке.

Слушатель из зала: Меня зовут Алексей.

А. О.: А чем вы занимаетесь?

Слушатель из зала: Первую половину дня я партнер «Связного». Мы очень переживаем за вашу компанию и желаем «Связному» спастись.

Вопрос такой: если бы вы сейчас начинали стартап, какой из городов вы бы выбрали: Хайфу, Киев или Москву? Проект абсолютно мобильный, поэтому можно начинать везде. С чего бы начали?

М. Н.: На этот вопрос нет ответа, потому что он личный. Где ваша команда хочет жить? Комфортно в Хайфе, хочет выучить иврит — тогда надо в Хайфе. Ещё очень зависит от стартапа — некоторые стартапы имеют международный потенциал, а некоторые нет.

Если выбирать между этими тремя городами, то я бы выбирал Москву для всего, что я делаю. По банальным причинам: здесь всё-таки рынок гораздо больше, и рынок российский недоразвитый в каком-то смысле по сравнению с другими.

В Израиле вы если что-то делаете, то вы сразу должны это делать на экспорт. Есть ли у вас и вашей команды эти компетенции, готова ли команда к этому? Пока всё-таки очень немного российских компаний стали международно значимы и успешны. Это такой, на мой взгляд, более серьезный вызов, чем делать что-то в России.

Киев — это только из мести, наверное, не знаю. Я его серьёзно не рассматриваю.

Слушатель из зала: Меня зовут Александр, я основатель проекта Dr.Tariff. Мы помогаем людям оптимизировать расходы на связь. То есть, установив наше приложение, человек узнает, какие тарифы для него оптимальны.

Очень хотелось бы задать вам вопрос о том, как вы видите будущее продаж SIM-карт. Онлайн-продажи, через приложения и сайты имеют будущее, станут каким-то большим куском на рынке? Или это маленькая нишевая тема?

М. Н.: Это зависит от регулирования. Дело в том, чтобы в России, чтобы купить SIM-карту, надо заполнять паспортные данные человеку. С другой стороны, в России 95% SIM-карт продаются без привязки к мобильным телефонам, то есть без привязки к оборудованию. И пока всё так, вряд ли что-то изменится, потому что доставлять курьером SIM-карту, которую вы можете купить в любом переходе, не имеет ни малейшего смысла.

И в России от силы 5% SIM-карт продается в онлайне, если не меньше. При этом во Франции процентов 70 продается в онлайне, но там другое регулирование и другой рынок связанный, то есть там есть наборы из мобильных телефонов с сим-картой.

В общем, я не думаю, что рынок будет сильно развиваться у нас сейчас, он какой есть, таким и останется в ближайшие несколько лет.

А. О.: К нам приходил основатель «Рокетбанка», они карты кредитные по интернету продают. Не знаю, насколько это похоже?

М. Н.: Кредитные карты — другой немножко продукт, и он гораздо дороже стоит. Кредитные карты успешно продаются, но это немножко другое. Кредитная карта для человека более серьезное решение, чем SIM-карта.

35% людей меняет SIM-карты раз в год. И доступность SIM-карты, и отношение к ним людей гораздо более лёгкое, чем к банковским продуктам.


А. О.: Вся Россия просто торгует на Avito, естественно, всем нужно по десять номеров. Давайте следующий вопрос.

Слушатель из зала: Добрый вечер, меня зовут Алексей, и у меня вопрос такой. Вы первый свой бизнес открыли в 14 лет, и на мой взгляд, нужно совершенно другое мышление, чтобы открыть бизнес в 14 лет. Были ли тот человек, тот консультант, который вас направил на верный путь? И где найти такого человека всем остальным?

М. Н.: Начал я даже раньше — в 12. А консультантов не было, деньги просто были очень нужны. Я не знаю, такое время ещё повторится или нет, но тогда я помню, что бедная была очень страна. В 1991 году все ели гуманитарную помощь из Америки.

У меня не было ни консультантов никаких, никого. Я первый раз пошел учиться в области бизнеса в 1997 году только. К этому времени я уже как рознично-оптовый торговец что-то умел делать, но всё по наитию и больше из логики «увидел какую-то возможность и за нее зацепился». Очень случайно всё было.

Слушатель из зала: Вы первый раз пошли учиться через шесть лет занятия бизнесом. Почему вдруг вы решили, что это вам пригодится? Корочка, чтобы устроиться на работу?

М. Н.: Корочки у меня, кстати нет, так как я не стал писать диплом, и корочки у меня так и не появилось. Было всё очень просто, я к тому времени довольно хорошо разобрался, как работают электронные рынки Москвы, но что происходит за их территорией, то есть как другие работают, — не понимал.

Мне надо было вырваться за пределы Горбушки и Митинского рынка, и я пошел учиться, чтобы как на вертолете подняться и посмотреть, что вообще в мире происходит.

А. О.: А первое образование у вас, вроде бы, разработческое? Это правда?

М. Н.: Это правда. Я, в принципе, бизнес довольно длительное время рассматривал как такой не очень престижный способ зарабатывать деньги, пока я учусь на программиста. Лет шесть, я, наверное, так относился, до 1995 года. Решил, что хочу быть программистом, а бизнес — это так, чтобы были какие-то карманные деньги. Потом отношение поменялось.

А. О.: Ну вот Григорий Бакунов на этом же самом диване утверждал, что если человек не умеет писать код, то он ничего не сможет добиться в бизнесе или менеджменте. Вы только подтверждаете это правило. А какой у вас любимый язык программирования?

М. Н.: Я в школе очень любил математику и историю. Тогда были такие смешные компьютеры с памятью 32 КБ, 64 КБ. Я писал там на машинных кодах на Ассемблере в 12 лет, потом я учил C++, Pascal, Basic и, кажется, всё.

А. О.: А любимый из них какой?

М. Н.: С ++ был любимый в то время.

А. О.: Класс! То есть вы могли бы программировать поиск. Следующий вопрос.

Слушатель из зала: Меня зовут Владислав, мой основной бизнес — это автоматизация хозяйственной деятельности предприятий на основе продукции 1С. Мы с Максимом немножко знакомы, лет 10 или больше назад мы сотрудничали с его компанией.

Максим, я хочу вам выразить поддержку во всём этом процессе. Если бы у меня были эти грёбаные 120 миллионов долларов, чтобы откупиться от «Онэксима», то я бы тебе сам их принес, потому что я в тебя очень сильно верю.

Вопрос вот какой: ты, по сути, управлял маленькой страной такой, если смотреть по географии, по количеству людей. Ты как президент страны после отставки, пусть произошел вооруженный переворот там, ну не будем аналогии проводить.

Что теперь? Ну не пиццу же рекламировать, и не уехать в Лондон и оттуда гавкать на Россию. Что ты для себя видишь? Как ты видишь своё будущее теперь?

М. Н.: Если честно, я себя чувствую лучше, чем год назад или до всех этих событий, просто потому, что у меня появилось довольно много свободного времени, я стал внимательнее смотреть по сторонам, больше читать и так далее.

На самом деле, у меня довольно прагматичный взгляд, я смотрю несколько отраслей довольно плотно, в которых мне интересно заниматься новыми проектами. Мне 38 пока, я бы так в принципе ещё пиццу не хотел рекламировать, рановато ещё.

Слушатель из зала: День добрый, есть несколько вопросов. Меня зовут Андрей, я хотел задать три вопроса.

Принимаете ли вы сейчас участие в «Связном» номинально или не номинально, или вас полностью отстранили? Интересно, чем эта ситуация закончилась.

Ещё: что вы лично как человек, а не как менеджер, пережили, когда потеряли полностью свою компанию? Я читал ваше интервью в «Ведомостях», но интересно чуть подробнее узнать.

И когда были кризисные ситуации, не такие глобальные, как потеря компании, а другие, наверняка кризисы управленческие были, ещё какие-то, с милицией, как у Чичваркина, — где вы находили в себе силы, чтобы действовать, как человек именно? Не как менеджер вы какой-то ресурс искали, а внутри себя?

М. Н.: Я остался в совете директоров «Связного», но я ограниченное очень право решения имею, и, по большому счету, я попросил отправить меня в отставку со всех должностных позиций у совета директоров, потому что я не вижу в этом смысла. Я всё-таки привык сам управлять и сам принимать решения, и мне некомфортно, когда я не согласен с какими-то решениями, но не могу ничего сделать, чтобы они не принимались. Поэтому мне в такой ситуации проще издалека на это смотреть.

В части моих эмоций в ноябре-декабре... мне сложно сказать, понятно, что я сожалел, с одной стороны, с другой стороны — я уже сказал, что я ко всем событиями в своей жизни отношусь как к каким-то этапам и каким-то новым возможностям, которые передо мной открываются. И у меня сейчас есть возможность заниматься тем, чем я хочу заниматься. Так получилось за последние год-два в группе, что я превратился в такого инвест-банкира, который занимается сделками, деньгами, структурированием, и мне эта роль была очень некомфортна. Я от неё очень устал.

В общем, я себя сейчас чувствую лучше, чем в 2013-2014 годах. Чувства смешанные, я бы так сказал.

По поводу «откуда силы». Тогда бы я по-другому сказал, чем сейчас. Я ведь 10 или 20 лет назад — это не я, а совсем другой человек, с другими ценностями, другими взглядами и так далее. Тогда я был борец такой, соревновался всё время с кем-то и с чем-то. Силы находились в том, что мне очень важен был бизнес, который я строю, то, что я делаю. Хотел за это биться и соревноваться со всеми.

Сейчас стал уже постарше, соревноваться опять не хочу.

Слушатель из зала: Здравствуйте, меня зовут Андрей, у меня компания VisaToHome. У меня вопрос не про вас, а про вашу команду. Расскажите, пожалуйста, о ней поподробнее. Где вы этих людей нашли, с кем из них пришлось расстаться, с кем вы из них до сих пор и может быть продолжите с ними свою дальнейшую работу?

М. Н.: Людей я искал достаточно стандартным способом. Когда я начинал бизнес, в институте например, или в школе, в то время я звал своих однокашников. Небольшая часть из них осталась в компании, это люди, которые были со мной 20 лет назад. Такой ресурс иссяк к концу 90-х годов, и я людей начал искать совершенно стандартным способом.

Нанимал Ward Howell в то время, и они для меня искали кандидатов. Каких-то людей из тех, что для меня искали хедхантеры, я постепенно наделял опционами или акциями, и они становились более важными партнерами, генеральными директорами. Я не очень люблю перетаскивать людей из проекта на проект, то есть у меня нет такого, что обязательно нужно брать сложившуюся команду и куда-то её перетаскивать.

Вот когда я нанимал человека в Pandora, для меня было очень важно, чтобы человек любил ювелирку. Я собеседовал там человек 20, наверное. Я взял человека, женщину, про которую я почувствовал, что она очень любит это. Она вся была в золоте-бриллиантах. Кандидаты-мужчины, они были все очень логичные, правильные, гораздо более опытные, но у них глаза от слов «ювелирные изделия, золото, серебро, браслеты» не загорались.

И я правильно сделал в тот момент, что взял человека, которому именно эта тема близка. Поэтому под каждый проект правильно искать людей, которым нравится то, что они делают.

А. О.: То есть вы за эмоции и за страсть?

М. Н.: Да. Очень важно найти место для человека, где он самореализуется и делает то, что ему нравится. Это одна из важных задач для руководителя.

Слушатель из зала: Здравствуйте, Максим, меня зовут Артём. Вопрос про Enter. С самого начала открытия магазина у Enter был такой крупный конкурент — Е5.ru. Когда они некоторое время назад закрылись, какие у вас были ощущения? Мол, рынок теперь весь наш? Или наоборот — если закрываются ребята с большой сетью для самовывоза и с деньгами, и не видят будущего в этой сфере, может, и вам, стоит об этом задуматься?

М. Н.: Ни первая, ни вторая версия не верны. У Е5 были совершенно свои причины для закрытия. Они делали проект, который был интегрирован в «Пятёрочке» с точки зрения точек выдачи. Даже не заходя в «Пятёрочки», просто описав эту логику, мне было понятно, что люди «Пятёрочки» как точки выдачи использовать не будут, как и «Перекрёстки».

60% людей в России хотят забирать из точек выдачи, хороших или плохих, но они не хотят, чтобы им это домой доставляли. Пока, по крайней мере. Это первое.

Второе — ни «Пятерочки», ни «Перекрестки» на роль точек выдачи не подходят, потому что у них нет квалифицированного персонала, и этот квалифицированный персонал надо ловить, когда они пробегают из подсобки в зал и выносят картошку.

Поэтому я не верил в саму концепцию изначально, и мы Е5 серьезным конкурентом не считали. Мы ориентировались на Ozon, на «Яндекс.Маркет», на «Викимарт», на «Юлмарт», но не на Е5. Потом я не понимал, зачем Е5 полезла в бумажные книги, при том, что этот рынок падает на 10% каждый год, и при том, что там есть 13-летний лидер — Ozon. Е5 мы не рассматривали в принципе.

Популярные статьи
Показать еще
Комментарии отсортированы
как обычно по времени по популярности

Интересный разговор, но показалось, что интервьюер плохо владеет русским языком.

Классный мужик. И компания очень хорошая.

Рокетбанк не продает кредитные карты же.

0

Спасибо! Уровень сервиса был очень хорошим.
Жалко, что увлечение кредитами сыграло злую шутку

1

Вот, что бывает когда ты вечно закредитован. Собственный капитал рулит.

0

Возможность комментирования статьи доступна только в первые две недели после публикации.

Сейчас обсуждают
Maxim Ro
TSUM Moscow

Константин, пока вы не оплатили ипотеку это не ваш дом, он в залоге у банка. Какая у вас ставка по кредиту, если не секрет?

«Никому не выгодно, чтобы у вас скапливались деньги»
0
Maxim Ro
TSUM Moscow

Максим, а какая у вас ставка кредита по ипотеке?

«Никому не выгодно, чтобы у вас скапливались деньги»
0
Рустем Богданов
Scade

"Второй путь — это когда мы понимаем, куда нужно развивать продукт, чтобы он был актуальным через 2-3-5 лет и подстраиваем дизайн под потребности наших пользователей."

Кейс из России: Зачем команда «Альфа-Мобайл​» меняет дизайн своего приложения
0
Ваня Мищ

Ему бы новые сезоны "чёрного зеркала" писать

«Боты станут умнее, а вы потеряете свою работу»
0
Mr_Milken

Уже есть бот рандомно-предсказатель? Срочно нужно заменить этого чувака, он мне не нравиться.

«Боты станут умнее, а вы потеряете свою работу»
0
Показать еще