Лого vc.ru

«Удалённая работа — основа развития компании»: Основатели Playrix об управлении распределенной командой

«Удалённая работа — основа развития компании»: Основатели Playrix об управлении распределенной командой

Ментор рубрики «Рынок игр» Сергей Бабаев поговорил с основателями игровой компании Playrix Дмитрием и Игорем Бухманами о том, как устроено управление и производство игр в распределённой команде, сотрудники которой работают по всей стране. Предприниматели рассказали о том, как отбирают работников в компанию, чем их концепция отличается от аутсорса и как команде удаётся создавать популярные игры.

Поделиться

Сергей Бабаев: Дима, Игорь, привет. Мы с вами не так давно общались о вас и делах компании в целом. Что-то изменилось с тех пор?

Дмитрий Бухман: Да, в последнее время у нас всё весьма динамично. Если говорить о продуктах, то прежде всего стоит сказать про Fishdom. Вслед за App Store, игра успешно вышла в Google Play, и теперь находится высоко в кассовых топах на обеих платформах.

Кроме того, мы недавно запустили в софт-лонч ещё один проект — Gardenscapes. Текущие метрики игры выглядят очень оптимистично. Поэтому уже сейчас с большой долей уверенности можно сказать, что это будет наш третий хит на мобильных платформах.

И не могу не отметить совсем недавнюю новость. App Annie назвала Playrix самым доходным мобильным разработчиком игр России и ближнем зарубежье. Это приятное признание наших достижений.

Спасибо. Сегодня я бы хотел углубиться в одну конкретную тему.

Недавно мы небольшим составом встречались в Сочи и среди прочих тем обсудили, как устроено производство у разных отечественных команд. Вы проявили готовность поделиться опытом с аудиторией рубрики. Давайте для начала разберемся, как сейчас выглядит Playrix с точки зрения высокоуровневой структуры.

Игорь Бухман: На текущий момент в штате компании около 280 человек, которые работают из более чем 50 городов. Наш центральный офис находится в Вологде, откуда всё и начиналось. Интересно, что сейчас удаленных сотрудников уже больше, чем работников в Вологде. И в целом удалённая часть команды растет гораздо быстрее, чем офисная.

Все процессы в компании также ориентированы на распределённую работу. У нас нет такого, что всё управление происходит из головного офиса. Более того, в последнее время ключевых людей, которые находятся не в Вологде, становится всё больше и больше.

Что касается команд, то они представляют собой микс из удалённых и офисных сотрудников. Это, кстати, относится не только к командам на проектах. То же самое можно сказать про все другие отделы в компании.

А какая команда трудится, скажем, над тем же Fishdom?

Игорь: Команда Fishdom сейчас состоит из более чем 40 человек. Из них около половины работают из Вологды и вторая половина — удалённо. Конкретные цифры не назвать, потому что некоторые специалисты периодически переключаются с проекта на проект и тому подобное.

Если смотреть по городам, то география получается такая (в случайном порядке): Вологда, Ярославль, Москва, Каменск-Уральский, Мончегорск, Новосибирск, Чита, Кировоград, Партенит, Ростов-на-Дону, Харьков, Пятигорск, Таганрог, Ивано-Франковск, Чиангмай (Таиланд), Киев, Петрозаводск, Старая Русса, Львов, Киев, Новороссийск, Ереван, Минск.

Менеджер проекта, кстати, находится в Ростове. То есть тут как раз пример команды, где менеджер удалённый.

Программисты распределены по разным городам. Из 16 программистов девять человек работают из Вологды, остальные дистанционно. Художники почти все не из Вологды. Геймдизайнеры тоже распределены.

Отдельно стоит выделить команду, занимающуюся матч-3-уровнями. Она общая для Fishdom и Gardnescapes. Там сейчас семь человек: трое из Вологды и четверо — из других городов.

Не буду расписывать сейчас детали взаимодействия, но если это интересно, мы с удовольствием дадим отдельное интервью. С радостью поделимся, как у нас это всё работает на уровне структуры и процессов.

То есть вы по-прежнему делаете большой акцент на удаленку. Это способ втянуть в компанию опытных людей, не требуя переезда? Далеко не каждый профессионал захочет уезжать из Москвы.

Дмитрий: Для нас удаленная работа является не просто акцентом, а основой для развития компании. Наше видение — работать с талантливыми людьми вне зависимости от их местонахождения.

Если бы мы искали людей в одном конкретно взятом городе, неважно, крупном или мелком, нам точно не удалось бы собрать ту команду, которая образовалась у нас сегодня.

Интересно отметить, что изначально удаленная работа была вынужденным шагом для решения кадровой проблемы. Сейчас же в этом шаге мы видим наше стратегическое преимущество.

Так, а чем это отличается от простого аутсорса?

Дмитрий: Это хороший вопрос. Многим бывает сложно сразу понять существенное различие между аутсорсом и нашим форматом удаленки. Прежде всего, подходы отличаются отношением. Мы не делаем различий между удаленными сотрудниками и сотрудниками в офисе и прилагаем большие усилия, чтобы все сотрудники чувствовали себя полноценной частью команды независимо от местонахождения. Например, для аутсорса никогда не стоят вопросы развития человека в компании, в то время как для сотрудников это один из ключевых моментов.

Ну и, конечно, все удаленные сотрудники официально работают в штате компании на постоянной основе. У них та же система белой зарплаты, бонусов, отпусков, обучения и так далее.

А тут не рождаются конфликтные ситуации? Например, офисный сотрудник в Вологде узнает, что зарплата его коллеги, сидящего дома в Москве, больше в полтора раза. Почему я, сидя в офисе и будучи более доступным для коммункиаций, получаю меньше? Может, мне уехать в Москву, снять квартиру и получать больше?

Игорь: Сергей, из контекста твоего вопроса получается, что работать в офисе хуже, чем из дома. Нужно постоянно находиться в офисе, быть гибким, да ещё и платят меньше.

Если серьёзно, то вопрос интересный, хотя на практике сложно вспомнить заметное количество таких примеров в Playrix. Мы платим в том числе и с учётом региона и зарплаты в крупных городах выше. У нас сотрудники из самых разных стран и городов, и мы сталкиваемся с различными ситуациями. Решаем их в частном порядке на основе здравого смысла.

Хочу только добавить, что совсем не факт, что после оплаты аренды квартиры в Москве ты останешься с большими деньгами.

Вы, насколько я знаю, не ставите жесткие ограничения по срокам разработки продукта. Выпускаете, когда считаете, что готово, и ни днем раньше. Эта уверенность отчасти связана с материальной стабильностью и тем, что вы делаете реинкарнации своих уже ранее успешных продуктов с казуального рынка.

Нет ощущения, что схема с удаленщиками работает только потому, что в продуктах вы заведомо уверены и не сильно переживаете за сроки, бюджеты?

Дмитрий: Вопрос в том, не получается ли при удаленной работе дольше и дороже. У нас нет объективной аналитики по этому поводу. По ощущениям, при правильно выстроенных процессах, такая схема работы дает большие преимущества.

Далее, что касается сроков, наработок и материальной стабильности. Мы только последние три года работаем с удаленными сотрудниками. Девять лет до этого вся команда находилась в одном офисе в Вологде. При этом мы всегда придерживались правила, что качество идёт на первом месте. У нас не всегда были такие финансовые показатели и не всегда были наработки. Всё это создавалось с нуля, и фундаментальные принципы никогда не менялись.

Ключ к успеху — хитовые продукты. Процитирую и разделю мнение руководства Supercell: «лучшие игры создаются лучшими людьми». Задача любой компании — найти этих людей и создать для них правильные условия работы. Технологии не стоят на месте, и сейчас вполне реально построить эффективно работающую распределенную компанию. Таким образом, доступ к талантливым людям увеличивается многократно. И, кстати, я уверен, что для многих компаний это будет дешевле, а не дороже.

А какие-то другие варианты вы пробовали — до того, как пришли к идее удаленщиков?

Игорь: Конечно, прежде чем прийти к такому формату, мы пробовали много других вариантов. В принципе, они до сих пор рабочие.

Например, мы тесно взаимодействуем с вологодскими вузами, которые по-прежнему являются важным источником ценных кадров. Мы уже давно предлагаем различные стажировки студентам, многие из которых изначально приходят к нам без опыта. Зачастую опыт работы для нас не является обязательным критерием. Мы верим, что если у человека есть способности, то в правильных условиях он быстро разберётся.

Также мы давно предлагаем людям переезд в Вологду. Это дает результаты, которые постоянно улучшаются. Мы стали замечать, что люди охотнее принимают наше предложение о переезде. Вероятно, это связано с последними успехами компании. Хорошим специалистам важно, в какой компании и над какими продуктами они работают. Мы же, в свою очередь, как раз ищем таких специалистов, которые разделяют с нами стремление создавать хитовые игры.

Но все это не отменяет одного: несмотря на то, что определенные решения давали неплохой эффект, они не стали глобальным успехом. Кадровая проблема по-прежнему оставалась. В результате мы пришли к идее удаленного сотрудничества, которая открыла для нас совершенно новые возможности.

Давайте попробуем разобраться в другом вопросе. Как построено само производство. Вот появляется в разработке проект. Кто может быть инициатором, через какие инстанции проходит одобрение новой разработки?

Игорь: Ситуации, когда нам приходится садиться и придумывать всё с чистого листа, довольно редки. У нас есть множество идей и наработок, которые мы стараемся адаптировать под рыночную ситуацию, учитывая при этом результаты других наших игр.

Приведу пример. На момент выпуска Fishdom у нас в софт-лонче была ещё одна игра в жанре Hidden Object с рабочим названием Gardenscapes. По результатам софт-лонча эта игра тоже выглядела как потенциальный хит. При этом мы увидели возможность вместо Hidden-Object-части использовать match-3, аналогично Fishdom. Мы предположили, что Gardenscapes с match-3 тоже будет успешной.

За короткий срок мы сделали соответствующий билд и проверили результаты в софт-лонче в другой стране. Мы оказались правы — результаты оказались очень хорошими. Перед нами встал выбор: cделать игру с Hidden Object или с match-3. В ходе обсуждений мы решили, что сейчас для нас приоритетнее выпустить ещё один продукт в жанре match-3. Hidden-Object-игру мы тоже планируем сделать, но чуть позже.

Таким образом, можно сказать, что концепты новых игр часто рождаются эволюционно, на основе опыта и решений, которые были приняты раньше.

Что касается одобрения новых идей, то мы просто создаем команду из тех людей, которые, на наш взгляд, разбираются в продукте. Если всей команде кажется, что из новой идеи может получиться хит, то мы начинаем работу.

А должность главного ответственного лица есть? Скажем, генеральный продюсер, который везде по чуть-чуть, в каждом проекте?

Дмитрий: Вообще, мы никогда не следовали принципу единоличного принятия решений. Все ключевые решения мы стремимся принимать совместно. Разумеется, так получается несколько медленнее, но мы верим, что командная работа позволяет находить лучшие решения, которые в конечном счете ведут к более успешным продуктам.

При такой модели важную роль играет культура взаимодействия. Поскольку командная работа требует усилий от всех участников, нужно уметь не только обосновывать свою точку зрения, но и услышать других людей и найти компромисс. Иначе весь процесс превратится в хаос.

Тем не менее, мы не считаем, что наш способ принятия решений — единственный правильный. Просто у нас в компании так исторически сложилось. Мы часто видим, что итоговые решения команды отличаются от того, что было предложено изначально. И чаще всего — в лучшую сторону.

Насколько я знаю решение текущих задач у вас тоже происходит в совещательном режиме. Расскажите, как это организовано и как учитывается распределённость команд

Игорь: Для обсуждения и решения задач мы используем несколько инструментов и сервисов. Основной из них — это Asana. Этот сервис очень удобен и отлично подходит для удалённой работы. Практически всё, что мы делаем, записано в Asana в виде рабочих задач. Сервис позволяет легко и гибко создавать уникальные мини-команды для обсуждения каждой конкретной задачи. Таким образом, большая часть всех решений в компании принимаются через задачи в Asana.

При удалённой работе очень важно, чтобы ключевая информация распространялась в письменном виде. Мы не можем себе позволить, чтобы два человека в офисе что-то устно обсудили, приняли решение и реализовали. Остальная часть команды об этом не узнает и коммуникация будет нарушена. Поэтому, даже если решение было принято устно, мы всё равно записываем итог в Asana и закрываем там задачу. Это важная часть процесса распространения информации в компании. Так все остаются на одной волне.

Наверное, кому-то может показаться, что это долго и неудобно, но мы пришли к такой модели ещё до того как начали работать с удаленными сотрудниками. Я думаю, что всё это актуально и для компаний с традиционной моделью разработки. Для распределённых компаний это необходимость.

Помимо Asana мы также используем Slack, который является нашим основным внутренним мессенджером для общения. Для видеозвонков мы используем Skype или Hangouts. Ещё мы используем Google for Business, Dropbox и GitHub.

Кстати, о GitHub. С точки зрения организации распределённой работы мы не являемся первооткрывателями. В какой-то момент мы обнаружили, что такие небезызвестные компании как GitHub и Automattic (WordPress) тоже работают с распределенными командами. Эти компании не занимаются разработкой игр, но их опыт оказался нам очень полезным. Они начали раньше нас, и в сети можно найти много полезной информации о том, как лучше организовывать удалённую работу, плюсы и минусы такой работы, на что нужно обратить внимание и так далее.

А какой сотрудник принимает решение, что задача может считаться выполненной?

Дмитрий: Как я уже сказал, для решения каждой нетривиальной задачи собирается уникальная мини-команда. Дальше люди просто письменно обсуждают и договариваются. Иногда общее мнение подытоживает менеджер, но чаще эта роль достается неформальному лидеру или лидерам такой команды. Тут нет чётких правил.

В целом, мы стремимся, чтобы решения принимались не через менеджеров, а были максимально равномерно распределены между всеми сотрудниками.

А как-то фильтруются люди, охотные до «спора ради спора»? Скажем, художник по неделе мучает всех с обсуждением малозначительной иконки в GUI — как с этим боретесь?

Дмитрий: С нашей моделью работы мы не можем себе позволить, чтобы такие сотрудники оставались в компании. Здесь вопрос адаптации: человеку нужно либо приспосабливаться к тому, как мы работаем (и мы этому уделяем внимание), либо у нас ничего не получится.

Мы стараемся ещё на этапе отбора убедиться, что человек будет подходить нам по культуре. В итоге такие проблемы у нас возникают крайне редко.

То есть остаться у вас, не приняв культуру, нельзя? Нет таких выделенных должностей или обособленных профессионалов, которые живут в своей, чуть измененной редакции правил компании?

Дмитрий: Короткий ответ — да, тут вариантов нет.

На практике всё немного сложнее. Иногда не так легко понять, что является несоответствием культуры, а что — просто особенностями человека. Мы принимаем тот факт, что все люди очень разные, и пытаемся оставаться максимально гибкими.

С организацией работы более или менее разобрались. В Сочи вы говорили, что планируете открывать офисы в разных городах. Расскажите про это поподробнее. Как это вписывается в вашу текущую схему?

Игорь: Начну с того, как мы пришли к этой идее. Вне сомнения, у удалённой работы есть как плюсы, так и минусы. Когда мы только начинали поиск удалённых сотрудников, мы не знали, как всё сложится. Поэтому нас тогда очень порадовало, что люди охотно соглашались на удалённую работу и как серьезно затем относились к своей работе. В то же время понятно, что много людей предпочитают работу в офисе. Поэтому мы решили пойти чуть дальше.

Как мы уже говорили, наше видение — работать с талантливыми людьми, где бы они ни находились. Для нас открытие офисов — шаг в сторону этого видения.

Основная сложность открытия студии разработки в том, что собрать в одном городе команду, способную создавать хитовые продукты, очень проблематично. Мы научились делать успешные игры с распределёнными командами. Это даёт нам возможность открыть офис, в котором будет не вся команда проекта, а только её часть. Остальные члены команды могут работать удалённо или в других офисах. По крайней мере, изначально. Такой подход значительно проще, и в то же время позволяет привлекать лучших специалистов.

То есть сейчас вы готовы начать группировать удаленщиков в локальные офисы. Я пока себе плохо представляю, как это работает.

Пришел к вам крутой геймдизайнер, и вы думаете: неплохо бы вокруг него развернуть локальную инфраструктуру. Что дальше происходит? Как определяете, что это будет за структура? Из кого она будет состоять? Резко возникает потребность в управленце?

Игорь: Прежде всего скажу, что мы не будем никого группировать, если в этом нет необходимости или желания людей. Офисы мы рассматриваем как дополнительную возможность, которая никак не меняет наш подход к удалённой работе в целом.

В вопросах открытия офисов мы стараемся быть очень гибкими. Обычно мы ищем человека, который может открыть офис в своём городе, но на практике ситуации бывают разные. Бывает, что закрываются какие-то компании, и мы рассматриваем возможность открыть офис на базе этих компаний. Может быть и ситуация, когда у нас в каком-то городе есть много удалённых сотрудников, которые хотели бы работать в офисе. В таком случае мы тоже рассматриваем возможность открыть его для них.

Ситуаций, что пришел крутой геймдизайнер и нам нужно открыть офис в этом городе, чтобы его взять, пока не было. Но в теории, мы и такое не исключаем. Мы действительно очень ценим крутых специалистов.

Прямо сейчас мы находимся в процессе открытия нескольких первых офисов по новой модели и будем рады рассказать об этом больше через некоторое время.

Создаётся ощущение, что вам пора в крупные города — в Москву, в Санкт-Петербург. Как ни крути, основные кадры, хоть и самые дорогие, тут.

Дмитрий: Да, у нас есть планы по открытию офисов в крупнейших городах СНГ. Меньшие города мы тоже рассматриваем и не считаем, что там кадры чем-то уступают. Мы уверены, что и в небольших городах можно построить очень сильные офисы. В конце концов, мы сами из Вологды.

Постепенно мы хотим открыть достаточно много офисов. Иногда шутим, что у нас будет офис в каждом городе. Это, конечно, вряд ли, но мы действительно готовы открывать даже очень небольшие офисы, если увидим возможность привлекать в этом городе сильных специалистов.

Почему бы с этой тактикой не начать просто покупать небольшие студии в регионах, полностью укомплектованных всеми кадрами? Хотя понятно, что понадобится последующая чистка.

Дмитрий: Мы не исключаем возможности покупки студий, но пока больше сфокусированы на точечном поиске. Это даёт возможность быть уверенным в каждом человеке, приходящем в компанию. Также это позволяет лучше контролировать рост. Если к нам сразу присоединится, скажем, 50 человек — это очень большая нагрузка. Сложно предсказать, как это скажется на культуре и на продуктах.

С другой стороны, возможно, это и хорошая идея. У нас нет такого опыта и есть вероятность, что мы просто не умеем правильно покупать студии. Возможно, чуть позже научимся.

Как относитесь к людям без опыта в игровой индустрии? Программист из банковского ПО, аналитик из финансовой сферы, маркетолог из дейтинга. Особенно, если они претендуют на удалёнку.

Игорь: Это зависит от позиции, но в большинстве случаев это не будет являться проблемой. На большинство позиций мы не требуем опыта и это видно из описания наших вакансий.

Долгое время у нас был лишь офис в Вологде, и если бы мы искали только людей с опытом, то никого бы не нашли. Пришлось научиться развивать талантливых людей, и сейчас мы активно используем этот навык. Например, наш уже немаленький отдел маркетинга почти полностью состоит из людей без опыта маркетинга (не то, что опыта маркетинга игр). Люди приходят и очень быстро вливаются в работу.

Программист из банковского сектора — отлично. Аналитик без навыка работы с играми — у нас все такие. Мы больше верим в способности и желание людей, чем полагаемся на их экспертизу. Хотя опыт — это, безусловно, плюс.

Предположим, интервью читает человек, которому близка концепция культуры Playrix. Как ему быть — мониторить ваш сайт на предмет подходящих вакансий или просто отправить резюме, предложив свой опыт?

Дмитрий: Сейчас мы довольно быстро растем, и у нас очень широкий список вакансий. Там все позиции, которые у нас открыты на сегодня. При этом если вы обладаете опытом и претендуете на роль, которая в данный момент не опубликована на сайте, можно отправить нам резюме и сопроводительное письмо.

Безусловно, мы рассмотрим интересных специалистов, что-то придумаем сразу или, как минимум, занесем в резерв. В ближайшее время мы начнем дублировать сводку по открытым позициям в LinkedIn и создадим возможность подписаться на еженедельные рассылки актуальных вакансий, поэтому следить за нашими обновлениями станет проще.

Если вы хотите написать материал для рубрики «Рынок игр», рассказать о разработке своей игры или кейсе её роста, присылайте материал на games@vc.ru.

Статьи по теме
App Annie назвала самых доходных разработчиков мобильных игр России и ближнего зарубежья29 июня 2016, 20:01
«У нас две игры в топ-50 кассовых в App Store»17 декабря 2015, 14:15
ИТ-офисы: Вологодская штаб-квартира российской игровой студии Playrix26 июня 2015, 16:31
Популярные статьи
Показать еще
Комментарии отсортированы
как обычно по времени по популярности

очень правильная организация, сам придерживаюсь подобной во всех бизнесах

Отличное интервью. Здорово, что первая российская компания именно так обстоятельно и культурно подходит к организации людей!

Спасибо за интервью всем участникам )) очень порадовала гибкость с которой руководство подходит к реализации процессов

Если интересно про процессы - недавно техдир делал презентацию по разработке.

Да , интересно . Спасибо

0

Правильная организация работы. Еще интересно узнать, у удаленных и сотрудников в офисе график работы гибкий? не "с 10 до 19" ?

График работы одинаковый и для удаленных, и для сотрудников в офисе. Мы стремимся, чтобы с 11 утра до 16 дня все были доступны для командного взаимодействия. Есть нюансы с часовыми поясами, потому что сотрудники из разных часовых поясов -- тут стараемся гибко подходить.

Отработанные часы не считаем и никак не замеряем. Впрочем, в нашем случае, это невозможно сделать :)

А если отработанные часы никак не считаете, как же тогда планируете время на разработку?

0

Планировать время на разработку используя часы, да еще и "отработанные", это не самая лучшая практика, с любом случае...

0

Ну, как сказать, как сказать. У меня все коллеги в джире затраченное на выполнение таска время логируют. Когда ты логируешь время, то можешь достаточно точно прикинуть, сколько времени у тебя займёт выполнение той или иной типовой задачи, и на основании этого создавать викпланы, планировать спринт, etc. А если время не логируется, как что планировать?
Дизайнер Вася собирает механику со скоростью Х, дизайнер Ваня оформляет локацию со скоростью Y. Сколько времени и в какой спринт нужно выделить тестеру Вове, который будет тестировать творчество этих двух сумрачных гениев, если Х и Y неизвестны, потому что Ваня и Вася творческие личности, и логирование времени в системе таскооборота ущемляет их гордость и не даёт развернуться полёту мысли?

Ну, во-первых, если сумма залогированного времени за неделю равна 40 часам, то кто-то - где-то явно врет. Потому что не может человек работать 8 часов в день, без отвлечений и тд.
Во вторых, куча исследований показывают, что люди не умеют оценивать время. Рутина - можно оценить, но проще автоматизировать, творческая задача - оценка будет отличатся от реального времени в два раза (в любую сторону)

Людям гораздо проще оценивать относительно (больше/меньше)

Именно поэтому, ради более точных предсказаний придумывают методики типа Planning Poker и Story points (оценки в абстрактных величинах)

А "отработанные" часы - это скорее способ контроля, если есть такое недоверие к сотрудникам, значит что-то идет не так.

0

Про 40 часов - зависит от того, как считать. Точней, считать ли "чистое" потраченное время (что бредово) или суммарную занятость над задачей. Если постоянно отслеживать собственный расход времени, то уже можно предугадывать задачи в формате: "Ага, мне нужно привести к финальному качеству локацию Х, объём локации Y, это займёт у меня 4 часа времени. Меня, несомненно, несколько раз отвлекут в скайпе по рабочим вопросам, а ещё я 3 раза схожу покурить, разик попью кофе, 10-15 минут отвлекусь на просмотр ленты новостей, итого можно смело планировать на выполнение конкретной этой задачи 6 часов". И, что характерно, так оно чаще всего и оказывается. Потом в конце месяца можно посмотреть эстимейты и сравнить, где "недопланировал" и превысил эстимейт, а где перестраховался и в пустяковую задачу вложил времени в пять раз больше, чем нужно было.
Опять же, 40 часов тоже условно-абстрактные, никто с секундомером не засекает, то придёшь позже, то уйдёшь позже, но в целом плюс-минус крокодил такой подход позволяет весьма точно прогнозировать время на выполнение задач. Ну а так-то понятно, что можно при желании заабузить любую систему, но системы таскооборота вроде и не для того делают, чтобы над каждым юнитом электронный надсмотрщик с цифровым кнутом стоял.

0

Тут наверное, стоит уточнить, что хоть мы часы и не считаем, это не означает, что люди работают по 5 часов. Мы ожидаем определенные результаты.

А что касается планирования сроков, мы это делаем просто по ощущениям. Точность, соответственно, получается невысокая).

поиграл в ваш новый Gardenscapes очень классно!!!
а почему решили делать все таки матч3 а не хог ???
из за успеха Fishdom или потому что в хогах как жанре нет сейчас уверенности ???

0

Миша, долго думали и выбрали match-3. Смущают перспективы I Spy на смартфонах (на планшетах лучше) и результаты Fishdom, конечно, тоже сыграли роль.

Помню вас по КРИ2005. :) Приятно видеть что у вас все получилось! Молодцы!

Давненько мечтаю стать 3d художником в геймдеве. Отправлял Вам свое портфолио, сказали нужно еще учиться. Буду пробоваться еще)

Дык, а смысл считать отработанные часы? Компания как бы на себя работает. Игры не на заказ же. Сами придумали, сами реализовали, сами же выбросили на рынок. То есть работа мини-команд на результат. На логическое завершение продукта-игры.

0

Что-то я не понял. С одной стороны написано что все кто по удаленки официально трудоустроены с другой стороны расстаетесь с теми кто не разделяет вашей культуры... Зарплаты серые чтоли?

0

что-то я не понял ваш вопрос. А вы считаете увольнять можно только по беспределу?) Есть официальные процедуры, мы не в штатах, сотруднику вполне можно сообщить, что он просто не соответствует требованиям и дальше согласно ТК все провести

0

обычно в таком случае сотрудник идет в суд и суровый дядя прокурор будет задавать ретивому начальнику сложные вопросы

0

тема несколько философская во многих аспектах. Во-первых, не так уж и "обычно". Во-вторых, человек который не вписывается в культуру это не значит, что он с вами по выходным не пьет пиво - это рабочие моменты, он так или иначе их не выполняет или выполняет по своему, ломая рабочий процесс - это вполне себе объективная претензия и поверьте есть в СНГ много более сомнительных поводов для увольнения чем этот)

0

Возможность комментирования статьи доступна только в первые две недели после публикации.

Сейчас обсуждают
Андрей Малолин

Так начинающему или совсем без опыта работы?

Почему в Санкт-Петербурге сложно найти дизайнера интерфейсов
0
Константин Фанки

Что за Codewise? Кто нибудь слышал про них до этого рейтинга?

Avito оказалась единственным российским представителем в рейтинге Deloitte Technology Fast 500
0
Den Neustroev

Складывается впечатление, что вы из Avito.

Avito оказалась единственным российским представителем в рейтинге Deloitte Technology Fast 500
1
Gregory Golovanov

У нимакс вполне себе московский ценник

Почему в Санкт-Петербурге сложно найти дизайнера интерфейсов
0
GaLL

Подскажите где и как лучше искать стажировку начинающему веб дизайнеру (без опыта работы) в Казани? Готов ухватиться за любую возможность.

Почему в Санкт-Петербурге сложно найти дизайнера интерфейсов
0
Показать еще