Лого vc.ru

Рыба гниёт с головы: Как стать руководителем и не облажаться

Рыба гниёт с головы: Как стать руководителем и не облажаться

После серии статей о «смертельных болезнях» менеджеров проектов управляющий партнер digital-агентства IWILL Юрий Федин решил описать болезни руководителей — отсутствие стратегического мышления, неумение распределять своё время и «мягкий» стиль управления.

Поделиться

Я уже писал о смертельных болезнях менеджеров проектов, о том, как с ними бороться и чем они грозят любой организации. Настало время подняться на один уровень и взглянуть на недуги руководителей среднего и старшего звена и даже собственников бизнеса.

Букету болезней, затрагиваемых в этой серии материалов, позавидует любой медицинский справочник, ведь от менеджера требуется очень много компетенций специалиста, а от руководителя — компетенций управленческих, о которых я и говорю в своих статьях.

Многим начинающим управленцам вдвойне тяжело диагностировать у себя эти болезни из-за эффекта Даннинга-Крюгера (спасибо за наводку в комментариях к моему первому материалу): к сожалению, большинство людей, имеющих низкий уровень квалификации и принимающих ошибочные решения, не способны осознавать свои ошибки в силу низкого уровня своей квалификации. Поэтому будьте готовы к тому, что больные с завидным упорством будут отрицать наличие у себя этих болезней, ссылаться на «собственный подход к управлению», их «личное мнение» и так далее.

Болезнь 1. «Я хреначу проекты»

Симптомы: 95 процентов времени пациент уделяет локальным проектным задачам и не думает о системном подходе к управлению командой

Как диагностируется: очень тяжело, так как у такого пациента всегда есть при себе классическое, как произведения Льва Толстого, и железобетонное алиби на все случаи жизни: «Я очень занятой человек, на решение средне- и долгосрочных задач у меня вообще нет времени и ресурсов — у меня куча проблем, связанных с текущими проектами».

Ещё одно часто встречающееся алиби связано с «нехваткой ресурсов»: «Наша компания набрала слишком много проектов, дайте мне больше ресурсов, и я сразу начну заниматься управленческими задачами» (разумеется, при увеличении объема ресурсов проблема остаётся и шарманка начинает крутиться заново).

При этом пациента не беспокоит то, что коллеги-руководители, не страдающие данной болезнью, магическим образом успевают закрывать как проектные, так и долгосрочные задачи по развитию отдела. Характерная черта такого пациента — постоянная игра в «завтраки»: все задачи, связанные с развитием отдела, руководитель вечно откладывает, потому что он более занятой, чем Стив Джобс и Билл Гейтс вместе взятые, а его коллеги просто «не имеют такого колоссального объёма работы». Более того, пациент ещё и обижается, если ему делать замечания по этому поводу, — потому что он и так делает всё возможное и «работает в поте лица» (что, как правило, искренне).

Помимо неверной расстановки приоритетов, больной не может объединить много повторяющихся локальных проблем в одну и системно подойти к её решению. Он замечает, как раз за разом подчинённые наступают на одни и те же грабли, но предпочитает вылечить полученные синяки, а не убрать с прохода сами грабли — то есть предотвратить проблемы на уровне отдела.

В лучшем случае такой «хреначащий проекты» пациент решает проблемы по отдельности с каждым из сотрудников («Вася, больше так не делай, делай вот так»). Это можно сравнить с директором стоматологической клиники, который бегает по всем кабинетам и помогает ставить пломбы каждому пациенту, потому что «очень беспокоится за каждого врача», вместо того чтобы, например, подумать о закупке нового, более совершенного оборудования или инвестициях в повышение квалификации текущих сотрудников.

Почему он так делает? Всё правильно: «потому что нужно прямо сейчас поставить пломбу, а на следующей неделе я обязательно займусь этими вопросами».

Чем грозит: катастрофой — дезорганизацией и бессистемной работой, остановкой развития отдела, а со временем — потерей авторитета руководителя среди подчинённых. Если в отделе работает до 3-5 человек, проблемы наступают нескоро, так как пациент всё же успевает уделять время каждому из членов команды и может обойтись без систематизации работы.

Однако если в коллективе больше 5-6 сотрудников, в дело вступает «кошелёк Миллера» — правило, согласно которому среднестатистический человек не может запомнить и удержать в голове (а соответственно, и управлять командой) более 5-7 элементов. Он не успевает заниматься развитием работы своего отдела — болото проектных проблем не щадит никого и засасывает с потрохами. Моя практика показывает, что все руководители начинают плыть после цифры 5, а гениев в этом смысле я пока не встречал.

Как лечится: такие пациенты не могут переключиться с роли менеджера на роль руководителя, сломать свою ментальность. Для них быть менеджером — значит «тащить 1-2 крупных проекта», а быть руководителем — значит «тащить много проектов».

Поэтому основная задача — поменять мироощущение пациента (или своё собственное, если вы узнали в этой болезни себя) и научить его правильно расставлять приоритеты между управленческими и проектными задачами.

Альберт Эйнштейн однажды сказал: «Тот, кто хочет видеть результаты своего труда немедленно, должен идти в сапожники». На первом месте у руководителя всегда должны стоять задачи по развитию отдела (они, как правило, дают эффект в средне- и долгосрочном периоде), на втором — проектные, являющиеся кратковременной вакциной от возникающих проблем.

Нужно путём многократных повторений разъяснять, что проектные задачи могут иметь приоритет №1 только в случае, если проект находится под угрозой срыва. Если этого не предвидится — руководитель должен в первую очередь заниматься стратегическими задачами, уделять им по меньшей мере 30 процентов своего времени. Какие задачи имеются в виду? Несколько примеров:

  • регламентация деятельности отдела и шаблонизация документооборота;
  • разработка, внедрение и отслеживание системы KPI's в отделе;
  • развитие системы обучения и аттестации персонала и так далее.

Например, если одна и та же ошибка повторяется три раза и больше, значит, нужно зафиксировать её письменно и предотвратить на уровне отдела, а не возвращаться к ней снова и снова. То есть поставить и настроить пожарную систему, вместо того чтобы бегать самому и лично тушить всеми подручными средствами все места возгорания.

Такой пациент должен усвоить одно: эффективность управления не зависит от объема работы. Управление — это переход от большого количества неэффективных действий к минимальному количеству эффективных.

Также если у больного шесть и более подчиненных — самое время задуматься о введении промежуточного управленческого звена между ним или подчиненными. Правда, зачастую данная мера не всегда срабатывает, так как невылеченный пациент по-прежнему продолжает заниматься не управленческой, а проектной работой.

Болезнь 2. «Моё время ничего не стоит», или проблемы в тайм-менеджменте

Симптомы: пациент не ценит своё время, хронически вязнет в планёрках и переписках, постоянно отвлекается, чтобы ответить на «короткие вопросы» подчинённых, большую часть проблем сотрудников решает сам

Как диагностируется: на самом деле данная болезнь имеется в той или иной степени у всех руководителей. Типичная картина выглядит примерно так: пациент «живёт» в комнате для переговоров, при этом в неё постоянно врываются подчинённые с мелкими вопросами, на которые он, разумеется, «всегда готов ответить», потому что «открыт для всех».

Периодически он забирает на себя часть обязанностей каждого из своей команды — просто потому, что «проще и быстрее сделать это самому». По данным американской консалтинговой компании Bain & Co, среднестатистический руководитель тратит на совещания почти 50% рабочего времени и около 25% — на электронную почту. Риторический вопрос: а когда успевать выполнять свои прямые рабочие обязанности?

Чем грозит: отличие данной болезни от предыдущей заключается в том, что больной может осознавать важность стратегических задач, указанных в п. 1, однако физически не может найти время на их решение. Неправильный тайм-менеджмент и постоянная беготня в колесе в конце концов приводят к осложнениям и летальному исходу: господин «Моё время ничего не стоит» приступает к реальной работе ближе к концу рабочего дня, в результате чего постоянно перерабатывает и наконец ломается под гнётом объёма работы и количества нерешённых проблем.

Последствия всё те же: дезорганизация, хаос, разруха и в итоге крах.

Как лечится: болезнь связана с тем, что пациент не в состоянии оценить реальную стоимость своего времени. Врачу нужно сделать две ключевые и очень сложные процедуры.

Провести ряд сеансов психотерапии, на которых необходимо донести до пациента реальную цену его времени и перевести её в денежный эквивалент: сколько он тратит, стремясь вставить свои пять копеек в каждый вопрос. Для этого достаточно высчитать стоимость часа его времени и сравнить с таковой среднестатистического сотрудника его отдела.

К примеру, менеджер Ваня зарабатывает 50 000 рублей в месяц, стоимость часа его работы составляет около 300 рублей. Руководитель Вася зарабатывает 150 000 рублей в месяц, средняя стоимость часа его работы составляет около 900 рублей.

Что лучше: поговорить с сотрудником, вникнуть в проблему и за час помочь ему её решить или попросить сотрудника собраться с проектной командой (предположим, втроём) и предложить варианты решения, после руководителю останется только выбрать необходимый?

Путём нехитрых математических вычислений можно выяснить, что стоимостные затраты будут примерно равными, при этом предпочтительней будет второй вариант, так как он освободит руководителю часть времени на выполнение своих прямых рабочих обязанностей. После того как пациент осознает важность своей проблемы, он должен научиться работать таким образом с сотрудниками, так как те будут продолжать «бомбить» его своими «сверхсрочными» и «архиважными» вопросами. Здесь поможет приём «краткая формулировка», упомянутый в одной из моих статей, а также один из приёмов из следующего пункта.

После того, как пациент станет психологически восприимчив к требованиям экономить своё время, необходимо приступить к амбулаторному лечению и помочь ему с тайм-менеджментом. Почему амбулаторному? Потому что если вы просто дадите ему ряд рекомендаций, из этого ничего не выйдет. Такая болезнь, как правило, сидит очень глубоко.

Нужно контролировать процесс распределения пациентом своего времени и вносить корректировки в его график, отслеживать его работу, выделять ошибки и бороться с ними. Конечно, сложно дать рецепт правильной работы со своим временем в одном абзаце, так как на эту тему написана не одна сотня книг. Я рекомендую прочитать одну-единственную, которая при условии практического применения описанных в ней приёмов позволит решить эту проблему, — это «Миф о многозадачности. К чему приводит стремление успеть всё». Если совсем кратко, то нужно:

  1. Прекратить преступное переключение между задачами и разбить день на отрезки, выделив на проверку почты максимум 2 периода времени. Например: с 10:00 до 11:00 — проверка почты, с 11:00 до 14:00 — решение стратегических задач, с 14:00 до 15:00 — консультации и так далее. Однажды один из моих коллег очень долго не мог решить одну стратегическую задачу: вопрос подвис почти на полгода. Поэтому я запретил заниматься любыми задачами, кроме стратегических, в конкретный промежуток времени. Результат не заставил себя ждать.
  2. Назначить сотрудникам регулярные встречи, где пациент будет отвечать на скопившиеся вопросы, таким образом дистанцировав себя от любителей украсть время ненавязчивым «Есть минутка?». При этом нужно научить сотрудников отличать важные вопросы, с которыми нужно подходить к руководителю «прямо сейчас», от неважных, которые можно отложить до плановой встречи. «Важные» вопросы — это вопросы, которые, если не будут решены в течение 15 минут, приведут к гражданской войне или, на худой конец, развалу компании или срыву одного из крупных проектов. Всё остальное всегда может ждать. После внедрения данной практики пациент обнаружит, что почти половина вопросов не будет «доживать» до его регулярных встреч с членами команды, словно по мановению волшебной палочки решаясь сама собой.
  3. Делегировать сотрудникам часть своих полномочий (об этом более подробно в следующих материалах).
  4. Перестать пытаться походить на Юлия Цезаря и делать два дела одновременно: сидеть на совещании и проверять электронную почту, слушать сотрудника, пришедшего с проблемой, и ковыряться в своём новом iPhone и так далее. Это позволит сократить время на совещания — во-первых, сотрудники не будут брать негативный пример и также сидеть в своих телефонах, во-вторых, сам руководитель сможет быстрее погрузиться в проблему, принять решение и вернуться к своим задачам.

Здесь я бы хотел на минуту остановиться и сделать важное пояснение. Две вышеуказанные болезни тесно связаны, но важно отличать их друг от друга. Дело в том, что 99 процентов больных, страдающих недугом «Я хреначу проекты», спишет свои проблемы именно на болезнь «Моё время ничего не стоит» в силу уже упомянутого эффекта Даннинга-Крюгера. Они просто будут не готовы себе в этом признаться.

Однако уверяю вас: статистически чаще встречается именно первая из перечисленных болезней, она же является более опасной и тяжелее всего лечится — многие не могут найти время не потому, что у них его нет, а потому, что, имея 3-4 часа свободного времени в день, предпочитают заниматься локальными (которые можно отложить), а не стратегическими задачами. Поэтому если у вас есть время — не играйте в «завтраки» со стратегическими задачами, задумайтесь и попробуйте сыграть в эту игру с проектными задачами.

Болезнь 3. «Я предпочитаю мягкий стиль управления», или «отсутствие яиц»

Симптомы: пациент хронически играет роль «доброго полицейского» и стремится нравиться всем, а любые негативные проявления в свой адрес воспринимает как собственный управленческий недостаток

Как диагностируется: обнаружить болезнь очень легко — носители вируса фанатично преследуют цель «нравиться всем», совершенно не умеют наказывать подчинённых и вообще негативно реагировать на их недисциплинированное поведение, имеют очень близкие и тёплые отношения со всеми сотрудниками отдела вне зависимости от ситуации.

Наказать в данном контексте — не значит ударить человека дубиной по голове или оштрафовать на всю зарплату: можно, например, наказать замечанием, серьёзным разговором или охлаждением взаимоотношений. Однако у любителей «мягкого стиля управления» до наказаний обычно дело не доходит, и подобные ситуации, как в фильме «День сурка», каждый раз повторяются по следующему сценарию: например, если сотрудник несколько раз подряд задерживает сроки по одной и той же задаче, максимум, что его ждёт, — это неодобрительный взгляд и неудачная попытка начать «серьёзный разговор», которая спустя минуту разбивается вдребезги о старое-доброе «я переводил через дорогу бабушку, обещаю больше так не делать» — всё, занавес. Пациент тает, как лёд в жаркую московскую погоду.

Ещё один характерный признак — постоянная близкая дистанция с сотрудниками, которые воспринимают исповедующего «мягкий стиль управления» как равного себе. Пациент считает, что если всегда быть «хорошим», то дружная команда обязательно сплотится вокруг него и будет до гроба работать по 18 часов в день, лишь бы угодить своему мудрому пастырю. К сожалению, это не так.

Не буду сыпать примерами, скажу, что в спорте нередко бывают случаи, когда команда, несмотря на отсутствие положительных результатов, сплачивается и защищает мягкого, но неуспешного тренера. «Тренер не может нравиться всей команде. Это аксиома», — говорил великий футбольный тренер Валерий Лобановский (многолетний наставник киевского «Динамо», во главе которого дважды выигрывал Кубок обладателей кубков. Трижды был наставником сборной СССР, с которой стал вице-чемпионом Европы 1988 года). Конечно, солдаты должны защитить генерала в случае угрозы его жизни, но и генерал должен уметь разговаривать с солдатами с позиции силы.

Чем грозит: падением дисциплины, снижением авторитета руководителя. Как известно, лучший способ воспитать избалованного ребёнка — это постоянно грозить ему пальчиком и не воплощать свои угрозы в жизнь. Здесь так же: со временем сотрудники перестают воспринимать руководителя и он становится для них «ровней». Отсюда вытекают проблемы с дисциплиной и соответствующее панибратское отношение.

Как лечится: строго говоря, никак. Как правило, у человека либо есть яйца, либо их нет вообще. Болезнь практически неоперабельна: опытный хирург может попытаться пришить яйца, но вероятность того, что они приживутся, минимальная. Важно одно: чтобы человек обладал таким качеством, как решительность. Тогда у него есть задатки руководителя и их можно развивать. Однако это палка о двух концах: целью врача является не вырастить из человека мутанта — эгоистичного козла, законченного нарцисса и хама, — а вырастить человека, который умеет вовремя рвать дистанцию с подчинёнными. То есть «яйца» в данном контексте — это способность руководителя быстро и решительно менять свою роль в процессе взаимодействия с подчинёнными.

Проблема людей с данной болезнью заключается в том, что они считают мир полярным: руководитель может исполнять роль или доброго товарища по оружию, или жестокого диктатора и самоуправца, неспособного ни на какие чувства. На самом деле правда где-то посередине: опытный управленец всегда разный — в зависимости от ситуации и человека, с которым он общается. Сегодня он выступает в роли хорошего знакомого, завтра — в роли строгого и неприятного босса, послезавтра — в роли равного специалиста, дающего совет. Пациента нужно учить действовать по ситуации, а не, как Джейсон Стэтхем, всю жизнь играть одну и ту же роль.

На этом заканчиваю первую часть повествования. Ждите продолжения, будьте сознательны и не забывайте о профилактике болезней, так как ими страдают все! Stay tuned!

P. S. Кстати, ответ на незаданный вопрос в заголовке — никак. «Лажают» все без исключения. Главное — уметь честно говорить с собой и делать правильные выводы, работать над ошибками и таким образом постоянно расти.

Читать продолжение

Статьи по теме
Смертельные болезни менеджера проектов: способы выявления и борьбы с ними — часть вторая18 июня 2015, 16:46
Смертельные болезни менеджера проектов: способы выявления и борьбы с ними09 июня 2015, 16:57
Популярные статьи
Показать еще
Комментарии отсортированы
как обычно по времени по популярности

Отличный пост, Юрий!

Предлагаю поразмыслить над истоками подобных управленческих проблем менеджеров в русле того, что большинство проблем связаны именно с системой (ответственность менеджмента), нежели с людьми.

Начиная от отсутствия видения и стратегии развития организации у её топ-менеджеров и тем более фактического понимания этих вещей остальными сотрудниками, не связанной со стратегий процедуры подбора, адаптации, обучения и развития новых сотрудников и до несовершенства бизнес-процессов в виду отсутствия системного мышления у топ-менеджеров.

Вы отлично описали локальные "недуги" менеджеров и предложили такие же локальные решения. Было бы здорово, если мой комментарий сподвигнет вас на более глубокие размышления в этом направлении, что возможно приведет к большим изменениям в вашей организации, ведь зачастую успех основывается на простой для понимания, но крайне сложной в реализации формуле: успех = правильные люди + правильная среда.

Ренат, системно не решить. У нас в компании, например, среда способствует системному подходу к решению всех проблем.
Есть конечно такое понятие как управленческий регламент и управленческий отчет, но без понимания самим руководителем эти вещи никогда не сработают (эффект Даннинга-Крюгера). Вопрос очень глубоко лежит в психологии и понимании своей роли - перечисленные болезни (как и в последующих статьях) относятся ко всем без исключения управленцам, просто кто-то болеет сильно, а кто-то совсем чуть-чуть, вне зависимости от ранга.

0

По-моему галимая графомания, написанная в вызывающей манере. Для начала автору бы поучится уважению к читателю.

Не давно был у них на собеседовании.
До сих пор не могу определиться - снимать обувь и одевать тапки «для гостей» - это круто и по-домашнему или нет. Особенно, учитывая, что переговорная находится прямо у входа в офис.
Первая мысль была: «Зимой, после теплых ботинок можно почувствовать себя неловко». :)

0

Во многих сериалах тема с "ковриком" при входе в камеру часто используется. Типа - вытер, значит как в гостях, прошел так - не уважаешь. Точно не помню, не доводилось.

Что касается конкретно тапочек - это плохой шаг со стороны потенциального работодателя. Приходится думать: "одеть, бл...ть тапки или не одеть" и чем мне грозит одевание или не одевание оных. То есть, получается, что посыл "будь как дома" истолковывается в ином виде "это тест... мля, что делать". И соискатель все собеседование думает про тапки, каждый вопрос истолковывает "+тапки" и выведен из равновесия.

0

Алексей, всем гостям мы всегда сразу предлагаем специальные гостевые тапочки:) так что проблем с этим нет, а на собеседовании мы стараемся оценивать личные и профессиональные качества другими, менее изощренными способами.

0

Простите, но в этот раз какая-то фигня получилась. Где-то кэпство, а где-то и вовсе бред.

Содержательный коммент. Ради него стоило прочитать статью.

0

сначала болезни менеджеров, потом их начальства. так он и до Президента дойдет!!!!1111

0

Коммент по поводу распределения времени. Почту и коммуникации некоторым рукам нужно переносить на конец дня. А с утра заниматься прямыми обязанностями -стратегией. Во первых им тяжело заняться стратегией а значит лучше учиться не откладывать -съешь лягушку с утра. А во вторых у них часто высокий уровень тревожности. Поэтому почта с утра приведёт к дефициту концентрации на весь день

0

> При этом нужно научить сотрудников отличать важные вопросы, с которыми нужно подходить к руководителю «прямо сейчас», от неважных, которые можно отложить до плановой встречи. «Важные» вопросы — это вопросы, которые, если не будут решены в течение 15 минут, приведут к гражданской войне или, на худой конец, развалу компании или срыву одного из крупных проектов. Всё остальное всегда может ждать. После внедрения данной практики пациент обнаружит, что почти половина вопросов не будет «доживать» до его регулярных встреч с членами команды, словно по мановению волшебной палочки решаясь сама собой.

Если исходить из того, что задача состоит из трех частей : ресурсов, исполнителя и ограничений. При этом, по времени это представляется в виде детализации цикла Деминга : Планируй, Действуй, Работай над ошибками. Где Планируй разделено на : постановка задач, выделение ресурсов, анализ, сбор информации (вопросы). И вот тут часто возникает проблемы - сбор информации зачастую происходит в период "Действуй". Происходит он из-за того, что исполнитель не выделяет время на анализ. Поэтому, запросы на ресурсы часто приходят в процессе работы. Таким образом, не будет ли более разумным в отличии от откладывания вопросов от подчиненных, приучать их к тому, что все вопросы должны быть заданы ДО ТОГО, как он начал что-то делать.

Александр, хорошее замечание, спасибо. Можно смело добавлять к диагнозу как одно из лекарств.
По стратегии тоже верно подмечено. Идеальное время - утро, конечно.

как правило на практике это проявляется в таком сценарии. Сотрудник с горящими глазами пытается рассказать тебе о проблеме. заканчивает ее описание и замолкает, ожидая реакции. И тут мы зачастую начинаем придумывать как эту проблему решить, что-то додумать в ситуации. А достаточно просто попросить сотрудника сформулировать вопрос на который ты должен ответить. притом не из разряда риторических. 90% проблем отпадают в процессе формулирования вопроса - т.е. сотрудник формулируя вопрос понимает ,что это не компетенция руководителя, а его.

как пример:
- клиент хочет скидку 30%!
- вопрос сформулируй.
у сотрудника есть регламент, где описан процесс формирования цены и какую он может давать скидку и почему, методы согласования скидки вне рамках этих правил.
Дальнейший разговор возможен, если только ситуация нестандартная и не описана в регламенте. В иных случаях сотрудник сам понимает как ему действовать в данной ситуации.

И проблема руководителя если он позволяет замкнуть на себя принятие не своих решений. А сотрудники всячески это стараться делать будут. Так же проще.

Алексей, я так понял, Александр имел в виду вопросы при постановке задачи. Типа получил задачу - изучил вводные - задал все вопросы и получил необходимую информацию для ее решения, а не стал задавать вопросы потом. А вот само решение, как Вы правильно отметили, - это на подчиненном, а не руководителе - hbr-russia.ru/lichnaya-effektivnost/upravlenie-vremenem/a10080/. Это кстати было в одном из моих материалов, но посвященных менеджеру (хотя надо признать, что оба материала пересекаются и болезни менеджеров зачастую присущи руководителям)

Я говорил несколько о другой проблеме. Например, задача сотрудника - запилить некоторый высоконагруженный проект. Задачу поставил, он начинает работать. А потом приходят вопросы :
- А могу ли я взять такой-то сервер в аренду для выполнения задачи?
- Ок бери.
прошли сутки.
- Он стоит 200 долларов в месяц. Это ок?
- Ок.
Прошли сутки.
- Нужно оплатить сервер $200. К кому мне идти?
- К операционисту.

Прошли трое суток, сервер поставили.

- На сервер нужно поставить такой-то софт. Могу ли я воспользоваться нашим админом?
- А ты сам можешь его настроить?
- Да.
- (Мы понимая, что это будет эффективнее, чем пингпонг с админом) тогда настраивай сам + пиши инструкцию по настройке.

проходит неделя.
- ок. я проект сделал. запилил на сервере. но есть некоторые баги. К кому из QA я могу обратиться, чтоб его протестировать.

И так далее. Что приводит к ожидаемому неврозу рука из-за решения локальных проблем, а не их утверждения.

Это, кстати, часто является следствием глубокой регламентации процессов. Если компанию выучили работать по регламенту, то всё, что за пределами - будет утверждаться. Особенно если сотрудники добросовестные.

0

Тут хорошо помогают ограничения, указанные мной выше. А именно :
Вот тебе задача. Определи что тебе нужно. Вопросы принимаются в течении 2 рабочих дней. Митинг с ответами на вопросы и уточнениями - через 3 рабочих дня. После этого ни на какие вопросы не отвечаю. Срок выполнения - 2 недели. Ответственность за выполнение в срок - на тебе.

да-да-да. Твой кейс как раз описывает ситуацию нестандартную и она решается именно через согласование с руководителем. Но опять же очень верно отмечено, что руководитель должен увидеть предложение от сотрудника, оценить его, прокомментировать (доработать при необходимости) и согласовать. И все это желательно в определенное для таких вещей время.
И если такая ситуация как выше писал автор повторяется свыше 3 раз - регламентируем процесс, чтобы дальше этот сотрудник мог пройти его сам.

В твоем же примере сотрудник приходит с "проблема+решение, нужно согласование" - это очень круто! Это уже совсем другой уровень. Такими темпами они и регламенты сами скоро составлять будут.)))

0

Я раньше всегда своим людям говорил прежде, чем они попытались бы пересадить свою мартышку мне на плечо: "Будьте частью решения, а не частью проблемы". После долгих ломок, непонимания и обид на меня люди начали включать голову и обрели уверенность в себе. Решения стали заносить более зрелыми и проработанными. Так что это реально работает. Конечно, не стоит забывать и о развитии команды, чтобы их интеллектуальный и профессиональный уровень также рос вслед за усложнением внешней среды, иначе может начаться болезнь роста или тихая деградация и скатывание к бюрократическим крысам.

Ренат, согласен на 100%. Это одно из решений, которое вкупе с другими позволит вылечить болезнь. Я о нём даже писал вот здесь: siliconrus.com/2015/06/managers-problems-2/ (болезнь №6).

0

Ну судя по комментам, здесь либо все управленцы от Бога, либо вообще не управляли коллективом никогда. Я вот в каждом пункте узнал себя в разные промежутки времени.
Херачу проекты - это да...
Проблема по временем - собрания, собрания, мелочные проблемы... да... помню... даже порой скучаю. 60 писем разобранных за первую половину рабочего дня. Звонки с проблемами. Тушить пожары и быть постоянно в тонусе от наваливающихся на темя проблем прикольно. пару дней. Потом достает - как правило результата не видно, а пожаров тушить все больше нужно.

Мягкий стиль управления - тут нужно еще уточнить. Мягкий не значит демократичный. Не стоит путать эти стили управления. Руководитель всегда должен быть с состоянии решить проблему. Помниться был случай, когда один из разработчиков, которого держали в мягких руковичках пару лет его непосредственные начальники, решив что-то оптимизировать в моем проекте, без моего ведома влез в формулы и неправильно их воспроизвел в оптимизированной версии. В результате компания потеряла 600 000 рублей. И когда я с ним и его непосредственным руководителем начал этот вопрос обсуждать, этот красавчик выдал: "компания должна закладывать в себестоимость риски по моим ошибкам". Даже не возможным ошибкам. А именно его личным ошибкам. Человек просто не понимал своей вины. Он звезда, руководство непосредственное его чуть ли не обожествляет. И вот отсутствие яиц и приводит к появлению такого состояния. Кстати, мне так и не дали его не то что уволить, а даже как-то наказать.

Хороший выросший сам руководитель узнает себя в каждом из этих пунктов. Но узнает - в прошлом. И горе компании, если он узнает себя в настоящем, да еще и найдет оправдание себе почему так, и почему именно сейчас нельзя ничего менять.

Алексей, на самом деле любой стиль уместен - и демократичный, и жесткий, но в разные ситуации и с разными людьми используются разные подходы. Главное - гибкость. Опытный руководитель эти подходы миксует и не зацикливается на одном. В вашем случае, насколько я понял, руководство вообще было не в состоянии проявить твердость, т.е. было негибким в отношении с подчиненными, а это большая ошибка.

Я наверное не очень верно выразился. Я сталкиваюсь с тем, что часто люди демократичный стиль управления приравнивают к отсутствию яиц у руководителя, к его мягкотелости и неспособности решить проблему. Вот я и пишу об этом, что стиль управления не равен наличию/отсутствию яиц.

по негибкость немного не понял. Из категории я люблю тебя, ты любишь меня, а проблемы не замечаем? ну да, это негибкость, инфантилизм, отсутствие яиц, наконец. И это ошибка имеет конкретное денежное выражение, что крайне хорошо отражает, к чему могут приводить подобные поведенческие предпочтения.

Опытный руководитель на самом деле не миксует подходы. Опытный руководитель как родитель - он хороший когда сотрудники делают правильные вещи и жесткий когда неправильные. Аллюзия на "Мемуары гейши" - я тебя наказываю, чтоб жизнь не наказала еще сильнее.
Как ориентировочный критерий - руководитель должен задавать себе каждый раз вопрос : сколько я готов заплатить за этот и за тот факап этого сотрудника. Потому, что сколько сотрудник не говорит "Да, я виноват в этом", я много раз лично проверял - от этой фразы, даже повторенной 10 раз, у меня в кошельке денег больше не становится.

1

Александр, а как же ситуационный менеджмент ? Если рук-ль не гибок, не желает меняться, то это чревато последствиями для отдела и компании в целом. Или вы что-то другое имели ввиду под ...не миксует подходы...?

Ренат, тут приходит на ум история которую рассказывают про японию : если один раз человек заболел - это ок. но если он болеет каждый месяц, то нужно гнать.
Каждый раз нужно считать сколько стоит "ситуация", и если по результатам длительного периода сотрудник с ситуациями становится нерентабельным, то нужно принимать кадровое решение.
Рентабельность определяется не только прямыми убытками, но и стоимостью менеджмента этого сотрудника.

Вот еще вопрос по поводу "Херачу проекты".
Если руководитель это еще и предприниматель, то проект он всегда начинает сам как ПМ. Зачастую потому, что нет соответствующего ПМ-а или он только нанят, или он растет. Следовательно получается принцип наставничества первые несколько месяцев, где рук глубоко вовлечен в операционку. Но важно - постепенно отойти о этого в процессе обучения менеджера управлению конкретным проектом и передачи ему видения.

Простите, я немного поетрялся. А вот эти многословные высеры "про работу" пищет один человек, или они разные.
Потому что читать эту графоманию совершенно невозможно. Какое-то менторство непонятно от кого...

Дима, иди пиво пить. Под подъезд... Только не нассы там.
( С тоской): - И сюда гопота добралась...

0

Чё, стоит почитат на толчке что де? Я даже 5 абзацев ниасилел…

0

Хорошая версия. Многое объясняет (с)
А ты-то чо за х.. с горы, деда?

0

Отличная статья. Решения эффективны - бесспорно. Знаю несколько компаний, которые работают по таким каноном и регламентам. Но есть одно большое но - с годами они превращаются в бюрократические махины с гигантской текучкой менеджеров. Мне более всего нравится подход Valve к этому вопросу.

Статья для горе-руководителей...

0

Однозначно, данные методы работают и я с большим интересом и взахлеб прочитал данную статью. Но сказанное тут достаточно относительно, особенно, что касается третьего диагноза про "руководителя-добряка".
Ваши советы очень походят на классический русский бизнес. Скорее всего они подтверждены на практике, но это всего лишь одна сторона медали, данного метода.
В действительности же, при правильном выстраивании отношений, "добрый" метод играет более фундаментальню роль в культуре компании и решает глобальные вопросы, а не вопросы наказать здесь и сейчас. Создается общая атмосфера уважения и трудолюбия. От "неверных" же или неспособных самоорганизовываться, система избавиться сама собой.

Давате вспомним такие хорошие книги как: Zappos, От хорошего к великому, Брать или отдавать. Все они основаны на призыве к искренности, взаимопониманию и уважению к людям. Конечно существуют рамки, но ваша статья призывает быть жестким, без пометки на относительность.

Доброго дня!

0

Антон, спасибо за комментарий.
Конечно, похвала и человеческий подход работают хорошо, потому что наказание даёт человеку мотивацию "избегать наказания", а "добрый" метод мотивирует на достижение более высоких результатов.
Но при этом нельзя забывать, что у наказания мотивационная сила выше, чем у "доброго" метода, пусть и человек мотивирован немного на другое.
И это не совсем про русский бизнес. Конечно, это подтверждено личной практикой - иначе я бы не стал вообще ничего публиковать. Но на самом деле методу "кнут и пряник" тысячи лет, а методу Zappos - несколько (и да, есть еще и другие компании - например, Valve, как правильно подметил один из комментаторов выше). Я же пишу про то, что сработало у меня и работало у других (как я писал в одной из статей, я не претендую на первооткрытие в области менеджмента). Рекомендую ознакомиться с трудами Владимира Тарасова на эту тему - он подробно рассказывает о том, как работает мотивация наказания и поощрения, почему их важно миксовать и как это работало в прошлые пару тысячелетий:)

0

И кстати, статья не призывает быть безапелляционно жестким. Она призывает к волнообразности: "...вырастить человека, умеющего вовремя рвать дистанцию с подчиненными". Скажу больше: я встречал управленцев, исповедующих исключительно мягкий стиль управления. Заканчивалось это не очень хорошо.

0

Добрый день.
Во всех статья написано: 10% на электронную почту, 20%, 30 % и т.д., и что это "грех" и чуть ли не баловство, с которым нужно бороться и уделять внимание важной работе...
Здесь стало интересно, а разве в почту не приходят "те самые" важные письма? Разве директор не настроил фильтры и не выбирает в почте ВАЖНЫЕ и ПРИОРИТЕТНЫЕ письма? Это как ругать ежедневник: " вот зачем вы столько времени в него пишите?" Почта - не враг, она лишь инструмент...

0

Возможность комментирования статьи доступна только в первые две недели после публикации.

Сейчас обсуждают
Роман Шишкин

Здравствуйте, я в Черногории живу пятый год. Каждый год приезжает все больше знакомых и друзей, так что суть сервиса лично для меня предельно ясна. Потенциал есть.

Вопросы - рассматриваете рынок только англоязычный судя по неймингу и отсутствию локализаций? Планы по локализации есть?

Как вы запускаетесь в новых странах, через партнеров или представителей?

Если интересует партнерство в Черногории или на балканах - напишите.

MeetnGreetMe — сервис для путешественников по поиску помощников среди местных жителей
0
Николай Датский
Progressium Service

Лекцию на первые страницы школьных учебников. Намного полезнее прочитать только ее, чем целый учебник, например, биологии, который забудется за месяц.

«Я считаю печальным тот факт, что "Википедию" считают историей про технологии»
0
Aleksey Zvyagintsev

Да и еще...

В Москве зарегистрировано всего 7 человек!!!
В Нью-Йорке 2... В Вашингтоне 1... :)

MeetnGreetMe — сервис для путешественников по поиску помощников среди местных жителей
0
Aleksey Zvyagintsev

50 стран. Сервису несколько лет. Трафик = 0

Как такое возможно?

MeetnGreetMe — сервис для путешественников по поиску помощников среди местных жителей
0
Михаил Тевс

наверное, и для Нобелевской не дорос. Человеком мира или лауреатами мира обычно становятся за очень важный для человечества вклад в области личных финансов или личной власти...

«Я считаю печальным тот факт, что "Википедию" считают историей про технологии»
0
Показать еще