Лого vc.ru

Увольняй или проиграй: Как стать руководителем и не облажаться — часть вторая

Увольняй или проиграй: Как стать руководителем и не облажаться — часть вторая

Управляющий партнер digital-агентства IWILL Юрий Федин продолжает описывать болезни руководителей — на этот раз речь идёт о неумении делегировать или о слишком фанатичном делегировании, а также о боязни увольнять сотрудников.

Поделиться

Продолжаем наш сериал. Тем, кто с нами впервые, рекомендую сначала почитать первую часть статьи, а также при желании ознакомиться с серией «Смертельные болезни менеджеров проектов», так как эти болезни пересекаются с болезнями руководителей.

Болезнь 4. «Лучше я сам», или неумение делегировать

Симптомы: у пациента возникают проблемы с делегированием полномочий — многие задачи он предпочитает закрывать сам

Как диагностируется: взгляните на список дел пациента. Если он длиннее, чем очередь в «Ашан» в канун Нового года, и в нём присутствуют задачи, которые можно перепоручить другим, — вот вам и болезнь. Отличить то, что можно делегировать, достаточно просто: всё, что касается стратегии развития, финансов, разработки основополагающих документов и HR, как правило, перепоручить полностью нельзя, всё остальное — можно.

В острой стадии заболевания пациент берёт на себя несложные и порой даже механические задачи: заполняет таблички, которые он находит «слишком сложными для других», пишет письма, которые «проще написать самому, нежели рассказывать подчинённому, что к чему», и так далее. Проблема усугубляется тем, что больной не только забирает всё на себя, но даже не пытается со временем научить сотрудников делать эту работу, считая это невозможным.

Как итог: пациент всегда уходит с работы последним и перерабатывает, постоянно жалуется на слабую команду, которая не в состоянии справиться с большинством поставленных задач, и вечный перегруз, вызывающий необходимость работать вечерами и даже ночами.

Чем грозит: отсутствием времени, как следствие — невозможностью решать стратегически важные для компании задачи, заниматься наставничеством и даже просто думать над оптимизацией процессов. В хронической стадии, когда синяки под глазами пациента начинают приобретать багровый оттенок, и он становится загнан настолько, что у него нет времени анализировать входящие задачи, наблюдается склонность забирать на себя ещё больше рутины, что приводит к окончательным мутациям из руководителя в исполнителя. Такой человек со временем дискредитирует себя как управленец в глазах сотрудников и в конце концов оказывается у разбитого корыта с ворохом нерешённых задач в одной руке и беспомощным и недееспособным подразделением в другой.

Помимо этого, увеличивается профессиональная дистанция между руководителем и подчинёнными: он сам растёт как специалист, а команда стоит на месте.

Как лечится: как правило, проблемы пациента лежат в области психологии. Два основополагающих, как труды Карла Маркса в советскую эпоху, аргумента — это «мои сотрудники с этим точно не справятся / могут не справиться» (вариант — «мне придётся долго за ними исправлять, лучше сразу сделаю всё правильно») и «мне потребуется 20 минут, чтобы объяснить, как решить эту задачу. На саму задачу я потрачу 10 минут».

«Вася точно не справится / может не справиться». Нужно разъяснить пациенту, что проблема либо в некомпетентных сотрудниках (которых он же и нанял), либо в том, что он им не доверяет. Если сотрудники компетентны, но задача действительно сложная — лучше потратить лишний час и заняться обучением: попросить сотрудника выполнить задачу, проверить её, дать комментарии, получить переделанный вариант и так далее — до тех пор, пока она не будет решена. Да, сейчас это инвестиция времени, но в долгосрочной перспективе она окупится сторицей: при наличии потенциала сотрудник со временем будет закрывать все такие задачи с первого раза, освободив от них пациента.

Команда должна расти вместе со своим лидером. Постоянно забирая на себя сложные задачи и отдавая простые команде, руководитель растёт сам, но оставляет уныло плетущуюся толпу подчиненных далеко позади. Разрыв постепенно увеличивается, а эффективность команды не растёт. Почему? Потому что если в эстафетных соревнованиях по бегу участвуют две команды из четырёх человек, в одной из которых есть Усэйн Болт и трое офисных трудяг, увлекающихся бегом, то такая команда обязательно проиграет группе из четырёх среднестатистических профессиональных бегунов.

Стив Джобс говорил: «Не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать им, что делать. Мы нанимаем толковых людей, чтобы они говорили, что делать нам». Если сотрудники действительно настолько некомпетентны, что даже после обучения будут не в состоянии выполнить задачу, — грош им цена, меняйте команду!

«Так проще и быстрее. Мне потребуется 10 минут, чтобы объяснить, как решить эту задачу, и ещё 10, чтобы проверить результат. На саму задачу я потрачу 10 минут». Данный тезис мог бы быть состоятелен, если бы это был единичный случай. Однако симптомы болезни (большое количество подобных задач) говорят об обратном.

Если руководитель вовремя всё делегирует и ничего не замыкает на себе — количество таких задач в месяц можно сосчитать на пальцах одной руки. К тому же задачи, решаемые за 10 минут, — это, в большинстве своём, или механические задачи, или задачи, решению которых можно обучить.

Ещё бывает так: задача (например, утверждение финального плана проекта с клиентом) может неожиданно вызвать цепь новых, более мелких, появление которых пациентом почему-то не прогнозируется (выслушать возражения клиента, попросить команду переделать план и так далее), и в результате он тратит не планируемые 10, а добрые 40 минут на их решение.

Болезнь 5. «Делегатор»

Симптомы: освоив навык делегирования, пациент начинает фанатично делегировать всё подряд, при этом не контролируя процесс и качество выполнения сотрудниками делегируемых им функций

Как диагностируется: пациент, освоив навык делегирования, начинает им злоупотреблять и делегировать абсолютно все свои задачи коллегам. При этом при делегировании он отпускает в свободное плавание сотрудников и не осуществляет самую важную функцию руководителя — контролирующую, то есть не отслеживает то, как сотрудник справляется со своими новыми полномочиями или задачей, не делает промежуточных точек контроля и так далее.

Увлёкшись делегированием, «делегатор» начинает передавать подчинённым свои ключевые функции: HR, стратегию развития и прочее. Такой пациент, как правило, ставит сотруднику сложную задачу и вне зависимости от квалификации подчинённого впоследствии не курирует процесс её решения, а в острой стадии и вовсе не проверяет конечный результат.

Чем грозит: уходом в стратосферу с последующей потерей контроля над работой подразделения. О проблемах пациент узнаёт постфактум и не имеет возможности их предотвратить, до последнего игнорируя любые признаки приближающегося фиаско.

Такой руководитель, освоив сладкий вкус делегирования, как капитан «Титаника», не хочет разворачивать корабль до тех пор, пока не впишется в находящийся в 50 метрах айсберг. Полное же делегирование им таких стратегических вопросов, как, например, HR, может и вовсе породить подразделение, не способное решать задачи, которые перед ним стоят.

Как лечится: лучший способ борьбы — постоянная профилактика болезни. Нужно следить за тем, как пациент выстраивает работу в подразделении, как контролирует выполнение делегированного им функционала. Если есть сомнения в тщательности контроля — можно уточнить у сотрудников, каким образом и как часто босс снимает статус по делегированной задаче или по проектам.

Самому пациенту нужно разъяснить, что делегирование — это правильно и хорошо, однако главная его составляющая — это пристальный контроль, особенно если до этого подобная функциональность никогда не делегировалась.

Донесите до «делегатора», что контроль работы по отклонениям — это игра с огнём, очень опасная штука, которая может использоваться только в случае, если все без исключения сотрудники идеально справляются со всеми задачами и само подразделение работает, как швейцарские часы. А такого, как известно, не бывает, поэтому метод контроля по отклонениям можно использовать очень избирательно, применительно к лучшим сотрудникам, которые уже не раз успешно справлялись с новыми задачами.

Болезнь 6. «Страх увольнений»

Симптомы: пациент по полгода тянет с увольнением некомпетентного сотрудника, оправдывая необходимость сохранить его миллионом — нет, даже миллиардом — незатейливых причин. В общем, испытывает страх потери и морально не готов к такой щекотливой процедуре

Как диагностируется: старая добрая проблема. Ярким симптомом является очень низкая текучка персонала в подразделении. Например, если в отделе появились лентяи или некомпетентные сотрудники, которым давно, на ваш взгляд, надо дать пинка под зад, но руководитель не то, что не увольняет их, а не увольняет вообще никого — это тревожный знак.

Пациент, страдающий данной фобией, соглашается расстаться с кем-то из сотрудников только со словами «вы сами так решили», либо, махая копьём и мечом и бравируя показными фразами «я давно думаю о его увольнении» и «мне уже он совсем надоел», каждый раз откладывает этот болезненный вопрос: то ему нужно обязательно уволить не только Васю, но и одновременно Петю, но «Петя должен сдать проект через месяц, а увольнять Васю без Пети нет смысла», то он «хочет дать Васе ещё один (тридцать восьмой) шанс», то ещё что-нибудь.

Болезнь часто комбинируется с недугом «Я предпочитаю мягкий стиль управления». Если вы уже знаете, что пациент им страдает, — скорее всего, его постоянно преследует фобия увольнений.

Чем грозит: высокая текучка — это плохо, но её отсутствие — это гораздо хуже. Кровь застаивается, и, как любой живой организм, организация начинает со временем функционировать всё менее эффективно: люди остаются на насиженных местах, а мифы и легенды об увольнениях передаются «старичками» из поколения в поколение, постепенно покрываясь многовековым слоем пыли и теряя свою силу.

Как лечится: вопрос в психологии. Тренер «Манчестер Юнайтед» сэр Алекс Фергюсон в своё время произнёс замечательную фразу в ответ на вопрос об уходе из клуба ведущих игроков: «Не имеет никакого значения, кто уходит из команды. Главное, чтобы „Манчестер Юнайтед" никуда не ушёл».

Сэр Алекс зрел в корень: незаменимых нет ни в одной организации, а если есть, — значит, у организации/подразделения серьёзные проблемы — куда серьёзней всех вышеперечисленных болезней вместе взятых. Руководитель должен быть всегда морально готов с завтрашнего дня полностью поменять весь состав. Только в этом случае он сможет побороть страх увольнений. Более того, сотрудники это всегда чувствуют, и отношение к начальнику у них подсознательно формируется совсем другое. Если же подчинённые понимают, что их босс — слабовольный тюфяк, им становится совершенно плевать на бесконечные «серьёзные разговоры», так как они знают, что последствий, скорее всего, не предвидится.

Объясните начальнику, что, увольняя человека, он на самом деле совершает двойное благо, а не грешит и покупает прямой билет в преисподнюю. Во-первых, сам увольняемый сможет найти себя в другой профессии или в другой организации, раскрыв свой, возможно, незадействованный потенциал; а во-вторых, выиграет сама компания: отрезав опухоль сейчас, можно избежать метастазов в будущем. Проекты станут эффективней, качество продукта и сервиса — выше, а уволенный — счастливее на новом месте (некоторые даже «спасибо» потом говорят).

И завтра клиент/партнёр компании вместо того, чтобы позвонить с вопросами по работе подразделения, отметит его и порадует вас словами благодарности.

За сим откланяюсь и закину спойлер третьей части: в ней пойдёт речь о тех, кто считает работу подразделения идеальной, а процессы — не требующими дальнейшей оптимизации, а также будет затронута тема правильного решения проблемных ситуаций в компании.

Популярные статьи
Показать еще
Комментарии отсортированы
как обычно по времени по популярности

Спасибо, материал интересный :)

Статья ок, но умещается в три предложения:

1. Не все задачи можно решить в одиночку.
2. Это не значит, что всю работу нужно свалить на других.
3. Нужно уметь увольнять (в меру).

Владислав, абсолютно верно. Можно даже в трех словах: "Увольняй, делегируй, контролируй". В принципе, практически любую книгу можно уместить в нескольких страницах, а некоторые и вовсе сводятся к одной-единственной идее. Для этого даже есть замечательный ресурс smartreading.ru
Вопрос в том, чтобы разжевать тезисы и объяснить, почему я считаю, что следует делать именно так, а не иначе.

Возможность комментирования статьи доступна только в первые две недели после публикации.

Сейчас обсуждают
Культурный Код

Евгений Хашин, вы путаете негатив с критикой. У меня ко ФРИИ конкретные претензии. Если видели мои комменты, то их знаете. И про лекции тоже. Откровенно, повторяться нет желания.

ФРИИ отобрал для десятого акселератора 33 проекта
0
Артём Перепёлкин

Александр, я думаю, ни вы, ни я, в итоге не являемся репрезентативной выборкой. Наша с вами полемика так и останется в стенах комментариев на vc, а смысл останется прежним. Да, вы безусловно правы как клиент, который приобретает определённую категорию продуктов через интернет. Но фабула моих комментариев как раз и сводится к тому, что данный шаг я.м. однобокий, рассчитанный на определённых потребителей определённых товаров. Причём процент присутствия на я.м. потребителей этих товаров совсем не 90% и даже не 80. И пока часть покупателей выиграет от такого шага, другая часть, и немаленькая, будет вынуждена связываться с магазинами в обход я.м.

«Яндекс.Маркет» отдаст приоритет карточкам товаров с возможностью заказа без перехода на сайт магазина
0
Вячеслав Быков
KARCHER

1. Заказываешь у конкурента на пол миллиона через Я.Маркет с десятка аккаунтов.
2. Клянешься, что заказ будет принят, чтобы передали в доставку.
3. Отказываешься в последний момент.
4. У конкурента весь дневной/недельный бюджет уходит в Яндекс.
Пара-пара-пам!

Письмо в редакцию: «У вас проблемы с бизнесом, если больше 40% заказов — из "Яндекс.Маркета"»
0
Андрей Загоруйко
Quest.ai

Про топорик смешно. А Galaxy S7 уже убрали из каталога?

Письмо в редакцию: «У вас проблемы с бизнесом, если больше 40% заказов — из "Яндекс.Маркета"»
0
Дмитрий Кедов

> И если их тысячи, это не значит, что технология не мертва

А что это значит? Зачем сайты с миллионной аудиторией используют мёртвые технологии?

«У них так принято» — ключевые идеи из книги Росса Маккаммона
0
Показать еще