Лого vc.ru

Кейс из России: Систематизация работы оптового отдела продаж для фабрики сумок S.Lavia

Кейс из России: Систематизация работы оптового отдела продаж для фабрики сумок S.Lavia

Кризис-менеджер по маркетингу Никита Флоринский написал для рубрики Growth Hacks колонку о том, как за три месяца повысил количество заявок и оптовых клиентов для фабрики сумок S.Lavia, поменяв систему работы отдела продаж.

Поделиться

Начну с того, что здесь вы не найдёте секретов «взрывных» продаж. Это трёхмесячный кейс системной работы над повышением производительности оптового отдела продаж для действующего бизнеса. Систему нельзя выстроить за три месяца, результаты работы могут быть видны только через полгода или год.

Если вы ищете быстрых денег — идите на курсы «Бизнес Молодости» (не хочу обидеть адептов этой секты, но давайте будем честны: там дают мотивационный пинок и знания, как заработать здесь и сейчас).

Если нужны системные продажи, больше подойдут курсы «Like Бизнес» Аяза Шабутдинова (где я периодически выступаю), но они скорее для начинающих предпринимателей. Если нужны фундаментальные знания для крупных компаний — получайте MBA. Если денег на MBA нет, посетите курсы Высшей школы экономики, «Мирбис» или Русской школы управления.

Если хочется больше практических знаний и кейсов — ходите по конференциям. К примеру, « ПрактикаDays», которую организует предприниматель Борис Преображенский. Там выступают сотни предпринимателей в сфере интернет-торговли со своими историями успехов или провалов.

Я начал оптимизировать работу оптового отдела продаж в «несезон» (конец июня, начало июля), когда в fashion-сегменте и оптовых продажах наблюдается спад. На сезонность наложился общий спад активности клиентской базы компании и другие факторы (отпуска, выставки).

По сравнению с прошлым годом (LFL — like for like) каждый месяц просел в деньгах практически на 20%, но при этом и активная клиентская база сократилась на 10–20% по месяцу. Большинство оптовых покупателей в кризис предпочитают разбавлять ассортимент китайскими дешёвыми сумками — даже несмотря на то, что цикл их жизни меньше, процент брака высокий, сроки поставок большие. Как говорил предприниматель Дмитрий Потапенко, «в кризис клиентам срать на качество».

Из тех денег, что компания получила по факту работы за этот период, 12–15% — результаты моей деятельности (новые входящие заявки через digital-каналы), какая-то часть есть в аккаунтинге (в канале, где обрабатываются клиенты, которые совершили уже одну покупку; подробнее расскажу ниже), но её, конечно, определить сложнее. При этом за три месяца оптовый отдел продаж в клиентах прирос на 17% (ранее база наращивалась шесть лет), и этот рост системный и масштабируемый — и, что не менее важно, измеримый.

Я не могу раскрыть чистую прибыль, но за три месяца проект по оптимизации работы отдела продаж окупает себя на одних только входящих заявках. 76% покупателей заказывают товар во второй раз (аналитика по историческим данным из базы компании), ARPU (средний доход с одного клиента) по старым данным — около 50–80 тысяч рублей за год.

Наглядный пример результативности — график из «Яндекс.Метрики», на котором показано количество целевых визитов (цель — добавили товар в корзину): до июля 2016 года наблюдался спад (в 2015 году большой всплеск — нецелевые совместные покупки).

Можно ещё сделать график по тем, кто закончил оформлять заказ в каталоге продукции. Многие клиенты оформляют заказ либо по электронной почте, либо по телефону, либо доверяют подбор ассортимента сотруднику отдела продаж (это ли не полная лояльность?), то есть даже не пользуются сайтом.

Количественные результаты я коротко описал, перейдём к качественным.

  • Внедрена CRM, которая проинтегрирована с лендингом, есть контур аналитики (полностью сквозной её назвать нельзя, есть ещё каналы поступления заявок, которые не определяются).
  • Телефония, гарнитуры, автоответчик, номер 8800, запись разговоров, интеграция с CRM.
  • Когортный анализ (пока вручную, автоматизация в планах).
  • Регламенты и инструкции для сотрудников и руководителя.
  • Начата интеграция CRM и «1С:Комплексная автоматизация».
  • Практически готов новый оптовый сайт-каталог на «Битрикс» с интеграцией с AmoCRM и «1С».
  • Ежедневная и ежемесячная отчётность для руководителя оптового отдела.
  • Во всей компании внедрён корпоративный Google Suite (бывший Google Apps for Work).
  • Ну, и, пожалуй, главное: сотрудники отдела на 90% работают по инструкциям (есть ошибки и недочёты, но мы их исправляем).

О компании

Три месяца назад Ольга Костина (основатель, владелец и генеральный директор фабрики сумок S.Lavia) пригласила меня «прокачать» оптовый отдел продаж.

Об Ольге Валерьевне стоит рассказать отдельно: это очень амбициозный и энергичный человек. Она мать троих детей, предприниматель, активно занимается операционными процессами компании, участвует во всех «художественных советах» (руководит созданием сумок), обучается на курсах и тренингах, совершает байерские поездки в Азию и Европу. В общем, человек-батарейка.

Обычно говорят, что компания похожа на своего основателя. Так вот, если бы мне пришлось описывать компанию, я бы описал Ольгу Костину. Успех фирмы лежит на её плечах с момента основания фабрики.

Оптовому отделу продаж в октябре исполнилось шесть лет, всё это время он работал через холодные звонки и выставки, а также по рекомендациям.

Фабрика сумок работает более десяти лет, имеет 1500 квадратных метров производственных помещений, 1500 квадратных метров помещений склада, за всё время выпущено более 5000 моделей сумок (не считая огромного количества образцов), сшито свыше миллиона экземпляров (данные по «1С»). Кроме собственного производства и оптового отдела, у компании 20 розничных точек продаж сумок (14 в Кирове, остальные в Йошкар-Оле, Чебоксарах и других городах).

Видео о производстве сумок S.Lavia в Кирове

Аналитики по рынку производителей сумок в России у меня нет. Фабрика производит продукцию только из винилискожи («научное» название кожзама и экокожи), а также из натуральной замши. По цене — low-middle, по качеству — лучше китайцев: меньше процент брака, интереснее фурнитура, выше качество шитья, есть свой отдел проверки качества, гарантия возврата, быстрые поставки.

Фабрика находится в Кирове (здесь же располагается известный на всю страну «Вятский квас»), но это не мешает ей поставлять продукцию по всей России и в страны СНГ (свыше 10 транспортных компаний, отгрузки каждый день). Ещё не решён вопрос с выделением НДС для стран СНГ, но, думаю, эту финансовую проблему мы со временем закроем.

Первая стадия. Проба

На первой стадии в июле я за неделю запустил лендинг Sumki-optom.su (внешне с тех пор он не менялся). Конверсия в заявку составила в среднем 3,29%, поп-ап дал ещё 1,16%. С июля по октябрь лендинг просмотрели свыше 34 тысяч посетителей.

Лендинг sumki-optom.su

Каналы на тест были стандартными: «Яндекс.Директ», Google AdWords, таргет во «ВКонтакте». Во «ВКонтакте», к слову, открутили только 2500 рублей, но результаты оказались хорошими и по стоимости, и по качеству лида (стоимость лида — 101 рубль, 28% оптовых заявок).

Настройка контекстной рекламы

Здесь нет никакого секрета. Контекст — это уже стандартный инструмент для любого digital-маркетолога. Единственное правило: не делайте широко, не делайте узко. Подробнее о пошаговой настройке контекста можно узнать в презентации для курса «Like. Долина 3.0».

Коротко пробежимся по основным моментам. Я создаю в табличном виде файл, в котором собираю семантическое ядро. Столбцы делим на разные группы запросов (которые потом транспонируются в группы контекстных объявлений). Запросы берем из Wordstat.yandex.ru. Для быстрого сбора используем плагин Yandex Wordstat Assistant: он позволяет сразу откладывать те запросы, что мне понравились. Запросы берём как из левой колонки, так и из правой (где есть подсказки).

Сервис подбора ключевых слов Wordstat

Кроме этого, я ищу запросы через сервис « Адвсё» (запросы конкурентов) и SimilarWeb (поисковые запросы конкурентов). Периодически я гуляю по сайтам конкурентов и смотрю, какая информация там содержится.

Далее формируем морфологический скелет — собираем логику построения запросов. В нашем случае вышло следующее:

  • «Витальные запросы». Относятся к названию компании: S.Lavia, slavia, «Славия сумки» (есть ещё ювелирное производство и другие компании, поэтому запрос «сумки» необходим) и так далее.
  • «Прямое производство». Это пересечение всех вариантов сумок, которые мы производим, а также слова «производство» во всеми его синонимами. К примеру, «сумки производство», «сумка фабрика», «клатчи производство», «клатчи фабрика» и так далее.
  • «Прямые опт». Пересечение всех видов сумок с оптовыми запросами. Кроме слова «опт», бывают синонимы: закупка, импорт, экспорт, поставки, дистрибуция.
  • «Конкуренты». По конкурентам, в принципе, всё понятно. Берём название конкурента и приписываем к нему запросы «оптом». Фабрику и производство лучше опустить: большая доля розничных заказов.
  • «Информационные». Сюда попадают другие холодные запросы.

Первое семантическое ядро не должно быть огромным. Я собрал 159 запросов, которых первое время вполне хватало для достижения нужных результатов. Если делать достаточно сложную семантику (2000 и более ключевых слов), то затрудняется анализ рекламной кампании, ее эффективность на первых шагах может оказаться значительно хуже.

Пересечение слов я делаю через программу Seo Anchor Generator. Есть и другие варианты создания пересечений, но я предпочитаю этот. Простой инструмент, который легко освоить.

Семантическое ядро S.Lavia

SOSTAC+3M и ПАРОМ

В маркетинге я предпочитаю методологию SOSTAC+3M (её можно относить в целом и к методологии управления проектами).

А вот по продажам я пока ни разу не видел нормальной методологии, которая бы помогала взращивать отделы продаж. Каждый делает как умеет. Поэтому пришлось изобретать свой метод — ПАРОМ.

П — проба. Берём какую-нибудь гипотезу вроде «Можем ли мы продавать через контекстную рекламу?». Запускаем MVP (минимально жизнеспособный продукт), пробуем.

А — аналитика. Ваша задача —не только собрать пробу, но и суметь её проанализировать. Любая проба должна быть количественно измерена.

Р — регламентирование. Обязательно записываем полученный результат. Регламентируем, как работает канал, кто ответственный, как обрабатываем заявки, какие есть особенности, составляем чек-листы.

О — оптимизация. Смотрим на полученные данные. Делаем гипотезы: «Если мы увеличим конверсию на 5% — это сократит наши расходы на 30%". Оптимизация в продажах бывает в четырёх местах:

  • Оптимизация аудитории (лучше таргетируемся; не работаем с маловероятными клиентами, сокращаем процент отказов).
  • Оптимизация канала (реклама, региональность, баннер, дизайн, сообщение или заголовок).
  • Оптимизация площадки (выставка, конференция, лендинг, холодная база).
  • Оптимизация работы отдела продаж (обрабатываем больше и быстрее, повышаем качество обработки).

М — масштабирование. Последняя стадия. Если у вас есть отлаженная система, то вы сможете её масштабировать.

Если у вас нет продаж, всё начинается с пробы. В минимальной версии пробуйте продавать самостоятельно, клиентскую базу записывайте в Excel. Не забывайте про следующий шаг аналитики: всё должно быть впоследствии измеримо. Если у вас есть отдел продаж — пробуете новый канал, анализируете, регламентируете, оптимизируете и масштабируете.

Возвращаемся к практике. В компании S.Lavia работает «1С: Комплексная автоматизация». Это такой монстр, который объединяет в себе множество модулей «1С» (склад, производство, торговля, номенклатура товаров, бухгалтерия, налоги и так далее). «1С» — программа хорошая, но не подходит, чтобы следить за производительностью отдела продаж.

Если у вас многошаговые («этапируемые») продажи, нужно иметь программу, которая умеет считать эти шаги. Если нет повторных продаж, хватит любой другой системы, даже встроенной в большинство CMS и лендингогенераторов. Если у вас нет аккаунтинга, в минимальной версии подойдёт PipeDrive. Если аккаунтинг есть, больше подойдёт AmoCRM.

Забудьте о «Битрикс24»: это сложная, неповоротливая, кривая система. Я говорю не о CRM как таковой, а о системе, которая позволяет управлять продажами. «1С» не позволяет ими управлять, «Битрикс24» — не в полной мере. Это субъективное мнение: найдутся люди, которым очень нравится «Битрикс24», я не возражаю.

AmoCRM. На российском рынке мало качественных программ, которые бы ещё и поддерживались на должном уровне. Но вот об AmoCRM могу оставить положительный отзыв (по крайней мере в последних версиях ребята во главе с Михаилом Токовининым шагнули очень далеко).

Конечно, не всё так идеально, как хотелось бы: много платных интеграций (от 5000 рублей), если потребуется связка первых и повторных продаж — это тожеплатно по API (узнавал у партнёров, решение стоит от 8000 до 30 тысяч рублей), стоимость на одного пользователя в расширенной версии составляет 800 рублей в месяц (только в этой версии работают некоторые интеграции), а если у вас 10 человек в отделе продаж… Считайте сами.

PipeDrive. PipeDrive не позволяет делать большинство интеграций, не имеет модуля CRM, но для одноразовых продаж подходит (у PipeDrive, по всей видимости, AmoCRM позаимствовали модуль сделок и воронку продаж).

Итак, в июле мы запустили пробу (П) привлечения клиентов через digital-каналы. Чтобы измерить эффективность пробы, я установил в оптовый отдел продаж AmoCRM. В AmoCRM сделано три воронки: входящие, аккаунтинг и холодная база.

Лендинг собрали на Platformalp. Лендингогенератор хороший, но с кучей косяков, недружелюбным клиентским сервисом, периодическими проблемами с хостингом на несколько часов, но по соотношению цены и качества это пока оптимальный вариант для пробы. Первоначально я сделал просто отсылку заявок на технический почтовый ящик с переадресацией в неразобранные заявки (модуль «Почта» в AmoCRM).

Поясню: платформу и AmoCRM можно интегрировать сразу, чтобы все заявки попадали в воронку, и ничего не нужно заносить руками. Но мне на первое время был важен ручной контур, чтобы посмотреть скорость обработки. Рекомендую в любом случае сохранять все заявки в трёх местах:

  • CRM;
  • почта;
  • лендинг (внутренняя система лендингов. Если лендинг inhouse — можно сохранять на FTP в файле CSV).

Руководитель оптового отдела вручную перекидывает заявки на менеджеров. Все данные по каналу поступления заявки сохраняются в письме.

Здесь я, наверное, допустил одну ошибку: после первого теста можно было сразу интегрировать передачу UTM-меток в нужные поля сделки, но я почему-то задержал этот момент. Сейчас придётся разгребать три месяца заявок для последующей аналитики.

На стадии проб первые две недели все сотрудники отдела продаж, включая руководителя отдела, обрабатывали заявки.

Если вы работаете с продавцами, то нельзя говорить: «Это плохой продажник, а это хороший». Оценивать продажи можно только в сравнении.

Никогда не делите клиентов для одного типа продавцов по разным сегментам или параметрам (региональность, возраст и так далее). Если делите продажи, например, по отраслевому признаку (одни занимаются клиентами из автомобильной тематики, другие — заводами), то не сравнивайте их параметры: это как сравнивать сковородку и космический корабль.

Если у продавцов совершенно разные клиентские базы, то этих продавцов нельзя адекватно сравнить, ведь они работают с разными клиентами. Выставляйте разные планы и прогнозы для продавцов, находящихся в разных условиях.

Вторая стадия. Аналитика

Итак, за первые две недели (точнее, к концу второй недели) мы получили приблизительно следующие результаты (согласно NDA я убираю некоторые показатели):

  • Потрачено — 17 700 рублей.
  • Заявок через лендинг — 66.
  • Заявок через онлайн-консультант — 6.
  • Итого лидов — 72.
  • CPL (стоимость заявки) — 245 рублей.
  • Клиентов — 1 (доход — 13 590 рублей). (Не удивляйтесь этому показателю, далее я подробнее расскажу про цикл сделки, который в среднем составляет 14 дней, но некоторые клиенты делают первую поставку через два месяца. Из этой партии заявок, которая была получена в первые недели, к нам пришло пять клиентов, общая сумма первой покупки составила 62 тысячи рублей. И ещё ровно 20 заявок до сих пор находятся в обработке).
  • Конверсия в клиента на данный момент — 1,3%.
  • CAC (стоимость привлечения клиента, customer aquisition cost) — 17 700 рублей.
  • Тёплые заявки — 41 (425 тысяч рублей).
  • Горячие заявки — 3 (35 тысяч рублей).

Далее я сделал следующий прогноз продаж (мы отработали две недели, я провёл анализ, но цикл сделки ещё продолжался): 5–8% от всех лидов. Прогноз стоимости привлечения клиентов: 4000–4500 рублей.

Выгрузка из сводного когортного анализа за три месяца показала (для проверки моей экспертности):

  • Общая конверсия — 8% (совпала с моим самым оптимистичным прогнозом; если брать в среднем каналы, по которым на 100% удалось определить канал поступления заявки, то средняя конверсия составила 4,19%).
  • Cтоимость привлечения клиента — 2800 рублей (по рекламным определяемым каналам — 9000 рублей).

Прогноз сбылся даже лучше, чем я предполагал. Не делайте поспешных выводов от рекламных кампаний, если заявки ещё находятся в обработке.

Подитог: после двух недель тестирования мы решили разделить отдел продаж. Стандартная боль таких отделов: продавцы занимаются и привлечением новых клиентов, и ведением старых. То же самое было и в S.Lavia.

Структура отдела продаж

Отвлечёмся на теорию. Так выглядит идеальная структура отдела продаж:

  • Лидогенерация (Lead generation) — маркетологи, которые сидят и привлекают лиды (заявки).
  • Взращиватели (Lead Development) — работают с холодной базой, совершают холодные обзвоны. Кроме этого, работают с целевыми отказниками. Им падают базы отказников, которых не удалось закрыть в отделе lead conversion. Делятся иногда на «полевых» и «стационарных».
  • Входящие (Lead conversion) — продавцы, которые конвертируют или закрывают лиды (конвертируют в первую продажу). Иногда имеет смысл делить на LC-A и LC-B. LC-A занимается только первичным заключением договора, LC-B оформляет конкретную отгрузку или подбирает товар, выставляет счёт, выбивает оплату. Это имеет смысл в очень длинных циклах продажи.
  • Аккаунтинг (Account) — эти продавцы работают с действующей клиентской базой из тех, кто уже сделал первую покупку. Их задача — повторные покупки.
  • Менеджеры по работе с ключевыми клиентами (Key Account) — работают с крупными клиентами. Их обычно отделяют от других, так как на обработку заказа ключевого клиента иногда уходит в разы больше времени. Часто Key Account работают «в полях», выезжая к клиенту с продукцией.
  • Поддержка, клиентский сервис (Support) — не всегда требуются, но работают либо в качестве технической поддержки, либо во франчайзинге как помощники для маркетологов франчайзи, иногда выделяются для работы с браком и возвратом (часто это отдельный бизнес-процесс, который требует возврата товара, его проверки, возврата денег или замены на более качественный товар).

Я сейчас не говорю про роли хантеров и фермеров: это упрощенная система деления, а я описал идеальный отдел продаж. Меня могут закидать яйцами за то, что лидогенерацию я выделяю в отделе продаж. Как так — маркетологи должны подчиняться продажам? Да, именно так. Ещё профессор Филип Котлер говорил, что основная проблема в России — постоянная вражда между отделами продаж и маркетинга. Если отдел лидогенерации подчиняется руководителю отдела продаж, то они работают с синергией, а не пытаются выполнить только свои KPI.

Итак, мы решили разделить отдел продаж S.Lavia на входящих продавцов и аккаунт-менеджеров. Первоначально в отделе было пять человек (пять продавцов, которые и искали клиентов, и аккаунтили, причем один из них выполнял роль руководителя, а одна девушка позже ушла в декрет).

Базу руководителя мы один-два месяца делили между менеджерами в равных пропорциях, оставляя самому руководителю только функцию Key-Account-менеджера.

Один из продавцов получил предложение на месяц попробовать роль менеджера на входящих заявках, потому что с входящими он справлялся лучше (мог обрабатывать большее количество лидов). Ирина Владимировна, низкий вам поклон за смелость.

К слову, предложение было составлено достаточно грамотно: мы оставляли старую схему стимуляции по аккаунтингу для менеджера (процент с продаж), среднюю месячную заработную плату за год и бонус за закрытие новых клиентов.

То есть у менеджера было три системы оплаты труда: старая бонусная, среднемесячная и бонус по новой системе. Предлагать такой вариант нормально, так как мы все ещё на стадии тестирования. Тестирование может получиться успешным, а может и нет, но своих полевых солдат обижать нельзя (и поощрять надо в меру).

Система оплаты труда

Первый момент — это сама оплата. У продавцов она должна состоять из пяти частей:

  • Фикс. С ним всё понятно.
  • Качественная часть — за выполнение технологий работы, за нормативы, ведение паспортов клиентов, заполняемость данных, отсутствие просрочек и так далее.
  • Бонус («метка руководителя») — за выполнение разовых задач, инициативность, помощь отделу, внесение новых предложений, отсутствие «косяков».
  • Градационная премия. Сотрудников надо стимулировать в зависимости от результатов (если результат значительно лучше среднего, то и стимулировать нужно значительно лучше среднего).
  • Экстрапремия — во входящих, к примеру, за первый крупный заказ (свыше 100 тысяч рублей — премия 5000 рублей менеджеру). Рассчитать экстрапремию вы сможете, если есть данные по маржинальности, переменным и постоянным расходам, а также стоимость привлечения клиентов.

Второй момент — это показатели, по которым надо делать систему оплаты труда. Естественно, что в каждом отделе она разная:

  • Лидогенерация — KPI по лидам и процент хороших лидов. Есть планка — далее бонусы. Измеряется количество, стабильность (нельзя привлечь сегодня 1000 лидов, а завтра только одного), процент хороших лидов (в нашем случае оптовых).
  • Взращиватели — по количеству хороших лидов из холодной базы, согласных на общение; по количеству лидов из отказников.
  • Входящие — по количеству новых клиентов в месяц. Цифры рассчитываются индивидуально в зависимости от уровня продаж. Особой привязки к деньгам делать не надо, главное — количество.

    Сейчас наш базовый KPI — 10 новых клиентов на менеджера, каждый последующий приносит 500 рублей менеджеру. Деньги можно рассчитать, исходя из стоимости привлечения клиентов и его LTV, ARPU и ROI.

    Я предлагал после 20 клиентов каждого следующего оценивать уже в 1000 рублей, с 31–40 — в 1150 рублей, а от 41 — в 1200 рублей. Ретроспектива показывает, что показатели достижимые. Один менеджер привлёк 28 новых клиентов, второй — 45 клиентов. Нормативную планку можно поднять выше, так как это средние показатели. Задача — помочь менеджерам делать больше, чем они могут в среднем.
  • Аккаунтинг — от оборота по клиентской базе в зависимости от плана на менеджера. У всех разные клиентские базы, поэтому и планы разные.
  • Key Acoount — как у аккаунтинга, только, конечно, более индивидуально. То, что клиент делает огромные заказы, ещё не означает, что работать с ним сложнее, чем со всей клиентской базой одного аккаунта.
  • Support — здесь всё очень индивидуально. Конечная цель — чтобы у клиентов не было брака и проблем, но тогда и поддержка окажется не нужна.

Если у вас не достигаются планы продаж, смотрите в двух направлениях:

  • Что вы даёте своим сотрудникам для достижения плана (проведите ситуационный анализ).
  • Какую задачу для каждого типа сотрудника вы ставите.

Как я писал выше, зачастую в отделах продаж один сотрудник играет роль и хантера, и фермера. Если изменить его систему стимуляции (денежной мотивации) с привязкой к количеству клиентов, он начнёт «подписывать» много клиентов количественно, при условии, что вы дали ему все инструменты. За качество и повторные продажи должны отвечать аккаунт-менеджеры.

Итак, у нас начал работать на входящих один менеджер. Первый месяц после теста менеджер работал и аккаунтом, и менеджером на входящих, но с приоритетом во входящих. По результатам стало видно, что клиентская база в аккаунтинге делает просадку, поэтому начали ускорять темпы передачи базы другим менеджерам.

К концу месяца стало ясно, что проба проходит успешно, этап аналитики тоже показал хорошие результаты, все регламенты на входящих были описаны — появилась возможность увеличить количество входящих заявок, которых бы хватило и на второго менеджера.

За начало-середину августа я совместно с HR-специалистом провёл собеседования и нашёл ещё одного менеджера на входящие. Дополнительно мы нашли ещё одного менеджера на аккаунтинг, так как надо было разделить базу менеджера на входящих, руководителя и сотрудницы, которая ушла в декрет.

Найм сотрудников отделов продаж

Пожалуй, это будет самая короткая глава. Если у вас выстроена система найма, адаптации, обучения и стимуляции продавцов (это описано в следующих частях), требования к кандидату сокращаются в десятки раз. Вы можете взять кого угодно, лишь бы он был активным и прочитал все инструкции и регламенты. Да, именно так: никаких знаний не требуется, а иногда даже лучше, когда они отсутствуют полностью.

Если есть система, сотрудник быстро её примет и научится с ней работать. Если системы нет, вам придется «эйчарить» и «хантить» экстра-продавцов.

Несомненно, есть сферы продаж, в которых нужны «звёзды», а ещё желательно, чтобы у них была клиентская база и наработанные контакты в своей категории. К примеру, работа с государственными органами либо продажи крупных проектов (интеграция, BI-системы, строительство и так далее).

Почему я указал, что знание продаж бывает вредным? Вы нанимаете человека, который привык продавать так, как в предыдущей компании. Часто таких людей сложно перестроить под ваш ритм продаж. Приходят «сони», которые вставляют в разговоры старые нерабочие скрипты, чего от них не требуется.

На собеседованиях с продавцами я слежу за следующими вещами:

  • Лексика и манера общения. Как человек говорит, что он говорит, как умеет убеждать, слышит ли меня, умеет ли остановиться, чтобы выслушать меня. Здесь систематизировать найм невозможно — нужно просто прочувствовать.
  • Обыгрывание ситуации: может ли человек продать что-либо мне. Насколько его смущают такие ситуации. Какие приёмы он применяет для продажи (даже интуитивно применяет ли он методологию SPIN).
  • Для женщин обязательно наличие детей или нежелание ими обзаводиться в ближайшее время. Мне не нужен неожиданный уход в декрет.
  • Кредиты, ипотека, престарелые родители или родственники, увлечения и хобби. Я смотрю, насколько человек нуждается в деньгах. Хорошие продавцы тратят много, а значит, и зарабатывать будут много.
  • Возраст роли не играет, активность может быть и после 50 лет, но в среднем молодёжь действительно активнее.
  • Я задаю себе важный вопрос: будет ли мне интересно работать с этим человеком через год? Если кандидат рассказал мне всё и не оставил никакой интриги, не заинтересовал меня — это не наш кандидат.
  • Игра «блендер». Каждому кандидату на должность сотрудника отдела продаж я предлагаю сыграть в игру. Кладу на стол телефон с секундомером. Описываю ситуацию:

Представьте, что вас уменьшили до размера монетки и бросили в блендер. На дне блендера находятся лезвия. Через минуту он включится. Ваша задача — за минуту выбраться из блендера. Предлагайте варианты, как вы будете выбираться. Время пошло». Далее я включаю таймер.

Хороший продавец предложит от шести-восьми вариантов того, как он будет выбираться из блендера. Ваша задача — на каждый вариант придумывать отмазки, почему это невозможно.

— Я выберусь по стенкам блендера, — говорит соискатель.

— Нет, стенки скользкие, вы соскальзываете, — отвечаете вы.

— Я буду высоко прыгать, — снова предлагает кандидат.

— Нет, стенки слишком высокие, допрыгнуть не получится.

— Я буду звать на помощь, — не унимается собеседник.

— В комнате никого нет.

Смысл игры в том, чтобы проверить стрессоустойчивость кандидата и его желание бороться за выживание. Правильного ответа нет. Почаще сообщайте кандидату, сколько у него осталось времени: «Прошла половина минуты, давайте быстрее» или «Осталось всего 10 секунд, давайте ещё два варианта».

В этой игре также проявляется, простите меня, тупость кандидатов. Некоторые не понимают, что они размером с монетку. Некоторые не предлагают ни одного варианта. Некоторые сразу начинают предлагать дурацкие варианты вроде «Меня спасут инопланетяне», объясняя это тем, что и игра дурацкая. Это звоночек, что человек не воспринимает поставленные задачи всерьёз.

Общая рекомендация — общайтесь не дольше 15-30 минут. За это время можно понять, нужен вам этот человек или нет. Держите на столе ручку и анкету соискателя. Во время разговора делайте пометки и уточнения. После собеседования поставьте на анкете отметку от 0 до 10 баллов. Обязательно запишите количество баллов, чтобы потом сравнивать сотрудников.

Третья стадия. Регламентирование

Теперь немного о регламентах. После двух недель я начал внедрять в компании корпоративный Google-аккаунт с привязкой к домену. Первоначально у всех были почтовые ящики на разных сервисах, назывались как угодно, файлы хранились где угодно, общего хранилища не было. Сейчас большинство документов структурировано, настроен общий доступ на 50 сотрудников, есть группы и права у всех. Создан большой обучающий документ по настройке Google-аккаунта.

Папка продаж состоит из четырех основных подразделов:

  • Материалы — здесь хранятся условия поставок, шаблоны, бланки, «рыбы» договоров и так далее.
  • Отчёты — ежедневные для руководителя, когортный анализ, ежедневный для коммерческого директора и генерального директора, различные аналитические (к примеру, исследование клиентской базы — какой процент в денежном выражении делают представители совместных покупок в месяц).
  • Инструкции — здесь все инструкции как для сотрудников, так и для руководителя отдела.
  • Реестр договоров — здесь всего один файл, номера договоров клиентов.

За счёт использования «Google Диска» и «Документов» (сейчас всё это переименовали в Google Suite) с одним документом может работать любое количество людей, не нужен Microsoft Office, у директоров есть доступ практически ко всему, сотрудники работают только в своих папках.

Размер папки продаж — 613 МБ, в ней свыше 100 файлов. Папка инструкций для сотрудников содержит файл с оглавлением всех инструкций. Есть видеоуроки по работе с AmoCRM, видео по заполнению отчетов, по заполнению когортного анализа (тут я ставлю себе напоминалку сделать видеоинструкцию для «1С»: совершенству нет предела).

Инструкции я показать не могу, но вот вам пример их полезности: новый менеджер в первый день вышла на работу, ознакомилась с инструкциями, мы вместе отработали один день, а на второй день работы менеджер «закрыла» первого клиента. А ваш новый сотрудник может самостоятельно сделать продажу на второй день?

Пример оглавления всех инструкций оптового отдела продаж

Все инструкции ещё проходят обкатку. Система как на японских заводах: если появляется вопрос или техническая неисправность, её сразу заносят в инструкцию и прописывают пути решения проблемы. Так можно улучшить качество обучения сотрудников и их адаптацию. Если у сотрудника появляется вопрос — его отправляют читать инструкции, чтобы не тратить время на решение проблемы снова и снова.

В ближайшем будущем из этих документов будет составлена единая печатная «Книга продаж оптового отдела». Вот четыре базовые вещи, которые нужно знать продавцам на любом предприятии:

  • Компания — кто мы, чем мы занимаемся, как давно работаем на рынке, и так далее.
  • Клиент — кто наш клиент, примеры, кейсы, статистика.
  • Продукт — что мы продаём, какие есть категории и группы товаров и услуг, как они устроены. Это один из самых сложных элементов книги продаж. К примеру, нам с сумками нужно описать фокусный ассортимент, типы ресурсов (текстиль, винилискожа, фурнитура), процесс производства и так далее.
  • Цепочка продаж — второй по сложности элемент. Здесь вы описываете последовательность продаж: куда поступает заявка, какие данные нужно собирать, как работать с программным обеспечением, скрипты и рекомендации для разговоров, материалы, условия поставок или предоставления услуг, транспортные компании и так далее.

Большая проблема может возникнуть со знаниями о продукте. Проводите для сотрудников тренинги, если продукт сложный. Собирайте производственные отделы (это могут быть программисты, монтажники и так далее) вместе с отделом продаж. Пусть сотрудники, которые отвечают за производственные процессы, расскажут, как устроен продукт.

Если у вас нет производства — отправьте сотрудников на склады или производство поставщика. Сделайте видео с поставщиком. Если вы продаёте лучше — поставщик тоже получает больше денег. Он не должен вам отказать.

Когда я работал в системной интеграции, по моей инициативе раз в две недели проходили обучающие собрания, где разные департаменты рассказывали о своей деятельности и давали рекомендации продавцам.

По результатам встреч я собрал более 10 видеоуроков, свыше 25 часов времени на изучение материалов. Продавцы должны были знать четыре направления деятельности: телекоммуникации, информационная безопасность, инфраструктура и информационные системы; каждое из направлений делилось ещё на 3–10 подкатегорий, то есть от 12 до 40 продуктов.

Мотивация против стимуляции

Как вы могли заметить, я называю денежную мотивацию стимуляцией или стимулированием. Возможно, я несколько некорректно использую термин «стимуляция», но давайте всё-таки отделять мотив от стимула.

Мотивация — побуждение к действию. Стимулирование — экономическое побуждение, использование материальных стимулов, способствующих тому, чтобы производители, потребители, покупатели вели себя желаемым образом, в интересах лиц, применяющих стимулирование.

Большинство руководителей отделов и департаментов продаж почему-то говорят только на языке стимулирования: «продавцы жадные на деньги», «мы можем только денежно на них влиять» и так далее.

Конечно, это отчасти так, но если путать понятия, то вы действительно будете забывать про мотивы сотрудников. Продавцы зарабатывают деньги для удовлетворения своих потребностей. Кто-то в кино любит ходить, кто-то — путешествовать, кого-то дома ждёт семья, для кого-то важны успехи детей.

К чему я всё это. Для сотрудников нужно создавать мотив к работе, особенно для отделов продаж, ведь это ваши солдаты на передовой линии фронта, именно они кормят другие подразделения. Кроме прямой мотивации от их непосредственного руководителя, можно устраивать дополнительные «сюрпризы» и мероприятия. Мотивационные «сюрпризы» помогут команде и отдельным сотрудникам улучшать результаты своей деятельности.

Результативность и показатели отдела продаж

Ниже фотография доски результатов за месяц по отделу. Я специально размыл показатели: достаточно увидеть, что на доске отмечаются лучшие и худшие показатели по каждому человеку. Есть «командный зачёт», в котором отмечены рекорды месяцев за всё время жизни отдела. Сотрудник может делать не только личные успехи, но и привести к успеху команду.

За красные круги (худшие результаты) мы не наказываем, но сотрудник будет понимать, что отстаёт от своих коллег. За зелёные круги я собираюсь внедрить следующую систему мотивации. В начале каждого месяца формируется доска результативности. В ней можно измерять такие показатели:

1. Группы отделов. Сравнение плана и факта группы «входящие» и группы «аккаунтинг».

2. Аккаунтинг (разбивается по менеджеру):

  • КБ — общая клиентская база.
  • АКБ — количество активных клиентов (те, кто совершил покупку в этом месяце).
  • % АКБ — процентовка (соотношение).
  • План по менеджеру — обратите внимание, что продавцам нужно сообщать их личный план в начале месяца, чтобы потом не было слёз и обид. Не обозначен план, сотрудник его не выполнил — это ваша вина.
  • Заявки (счета) — количество выставленных счётов. Довольно часто заявки не равны факту прихода денег. Согласно нашему регламенту, если клиент не оплатил заявку в течение 10 дней, она аннулируется.
  • Факт — фактический приход денежных средств.
  • Процент выполнения плана — соотношение факта к плану.
  • Средний доход с 1 КБ — доход, поделенный на объём КБ.
  • Средний доход с 1 АКБ — доход, поделенный на количество АКБ.
  • Количество заказов — количество оплаченных счетов.
  • Средний чек заказа — доход, поделённый на количество заказов.
  • Количество проданных товаров — количество отгруженных товаров (в нашем случае сумки).

3. Входящие (разбиваются по менеджерам):

  • Количество новых клиентов.
  • План по менеджеру.
  • Заявки (счета).
  • Факт.
  • Процент выполнения плана.
  • Количество заказов.
  • Средний чек заказа.
  • Количество проданных товаров.
  • Количество клиентов, совершивших покупки на сумму свыше 100 тысяч рублей. За клиентов, которые впервые сделали заказ более чем на 100 тысяч рублей, мы вручаем сотрудникам премию — 5000 рублей. У нас есть большая скидка на такие заказы, поэтому расчёт ведётся по стоимости без учета скидок. То есть если клиент по факту оплатил более 90 тысяч рублей, то сотрудник, который его привлёк, получает премию. У аккаунт-менеджеров (которые работают с повторными покупками) такой премии уже нет.

4. Блок задач:

  • Всего задач — меряется по AmoCRM.
  • Количество пропущенных за месяц — здесь приходится заполнять ежедневный отчёт руководителя, в котором он отмечает количество пропущенных задач у менеджера к концу дня. Пропущенные задачи — это вина не только сотрудника, но и руководителя. Пропуски нужно лечить системно (либо слишком много заявок, либо есть другие причины).
  • Среднее количество пропусков — среднее арифметическое между суммой всех пропусков, поделенное на отработанные дни. К примеру, у менеджера было четыре дня. Из них один день отпуска (10 пропущенных), второй день — больничный (15 пропусков), третий день — 6 пропусков, четвёртый день — 0 пропусков. Итого получается: (6 + 0) / 2 = 3. Первые два дня не учитываем. То, что в эти дни были пропуски, — ошибка руководителя, который не передал пропуски коллегам сотрудника.
  • Процент пропуска — важное значение, которое входит в систему оплаты труда. Это процентное отношение среднего количества пропусков ко всем задачам сотрудника за месяц. К примеру, в среднем пропусков 10, выполнено задач 1000, значит, 10 / 1000) * 100% = 1%. Мы депремируем сотрудников, если у них свыше 2% пропусков за месяц. Такая формула позволяет не наказывать тех, кто закрывает много задач.
  • Количество звонков — измеряется через Mango Office.
  • Длительность звонков (час) — измеряется через Mango Office. Шутливое имя для рекордсмена по этой категории — «Болтушка».

5. Личный зачёт (дополнительные показатели, здесь измеряется только лучший за месяц):

  • Самый крупный заказ.
  • Самый хороший клиент.
  • Количество отгрузок (счетов).
  • Процент закрытия счетов.
  • Количество товаров в одном заказе.

Командный зачёт (рекорды за всё время):

  • Количество задач в день.
  • Money Ball (фактическая выручка за один день).
  • «Дружбаны» (количество новых клиентов в месяц).

Итак, вот что мы ещё не внедрили, но планируем: в начале каждого месяца собирается весь отдел. Для каждого менеджера считается количество зелёных кругов на доске, лучшие показатели. Предположим, у менеджера Ольги Петрушиной таких рекордов оказалось пять.

Выставляем большую вазу (назовём её шапкой рекордсмена), в которую бросаем бумажки с бонусами. Менеджер имеет право по количеству рекордов в месяце (в нашем примере пять) вытащить пять бумажек.

Что может быть в «шапке рекордсмена»? Перечисляю идеи:

  • Ужин с генеральным директором.
  • Тайский массаж.
  • Три сумки на выбор.
  • Шикарное офисное кресло на месяц (я предлагаю купить одно суперкресло на отдел).
  • Билеты в кино на двоих.
  • Выходной на N дней.
  • Минус процент плана (переходит в следующем месяце к другим менеджерам). К примеру, выставляем планы на менеджеров. У Ольги Петрушиной выпала эта бумажка с 10% минус-плана. У неё был план 10 млн рублей — значит, план уменьшается на 1 млн рублей, и этот 1 млн распределяется между другими менеджерами в равных пропорциях.
  • Чёрный ящик или деньги. Здесь заранее можно придумывать интересные подарки, обыграть это всё в стиле Якубовича.
  • Ежедневник.
  • Шоколадка.

Таблица с результатами месяца затрагивает чувства сотрудников — конкуренцию внутри отдела. А награждение по результатам месяца позволяет разнообразить серые будни отдела продаж.

Как проверить, что система продаж в отделе работает правильно? Нужно некоторое время (к примеру, месяц) в неё не вмешиваться. Если без руководителя отдела продаж показатели не растут и не падают — система правильная. Если система растёт, значит, руководитель тормозит процесс. Если падает — система держится на руководителе отдела продаж.

Четвёртая стадия. Оптимизация

К концу августа этап регламентирования был закончен (остаётся ещё много вопросов, которые неплохо бы описать, но будем считать, что регламенты закрыты на 90%). В сентябре мы начали четвёртую стадию внедрения.

Как я уже упомянул, оптимизироваться можно по-разному: аудитория, канал, площадка и процессы. Разберём всё по пунктам.

Аудитория

Сейчас мы попросили «независимого», беспристрастного и «PC-friendly» человека пройтись по всем заявкам в AmoCRM и протегировать сделки, проверить наличие и корректность внесения контактной информации. Этот процесс можно назвать проверкой качества.

Человек, который будет проверять заявки, — бухгалтер Евгения Шибанова. Во-первых, она быстро работает за компьютером, быстро обучается. Во-вторых, она не из отдела продаж — поэтому, если она найдёт некорректную причину отказа со стороны сотрудника отдела продаж, то проставит причину отказа «менеджер».

К примеру, если видно, что заявка целевая (оптовый покупатель с сетью магазинов), но проставлен отказ (с причиной вроде «Истеричка»), то виноват менеджер: он не смог пойти на контакт с клиентом. Такого рода заявки передаются руководителю оптового отдела продаж, и она снова прозванивает клиентскую базу.

После того как мы обработаем все первичные данные за три месяца (проведём анализ качества), промаркируем все сделки и всех клиентов (количество магазинов, регион, тип магазина), мы сможем провести ситуационный анализ и лучше таргетировать нашу рекламу.

Каналы

За сентябрь я нашёл подрядчиков на три канала: «ВКонтакте», «Яндекс.Директ» и Google AdWords. Во «ВКонтакте» с нами сейчас работает Олег Поляков и его команда Social Hero. На контекстную рекламу взяли Елену Баранову-Орёл из агентства AdBro (Украина). Для обоих подрядчиков выделены отдельные UTM_SOURCE. Все рекламные кампании они помечают своей меткой. По результатам месяца мы увидим эффективность кампаний и сравним с ретроспективными данными.

Вот выдержка из условий договора с SocialHero — все KPI прописаны жёстко. Обратите внимание на текст, выделенный полужирным.

Услуга по настройке и тестированию рекламных кампаний на аккаунте Исполнителя в социальной сети «ВКонтакте» (vk.com). Исполнитель размечает все баннеры ссылкой на сайт http://sumki-optom.su/ и UTM-меткой, содержащей параметр ?utm_source=vk_socialhero_target. Другие параметры UTM (term, medium, content) Исполнитель в праве выставлять на своё усмотрение. Исполнитель предоставляет Заказчику доступ в рекламный кабинет.

Срок проведения настройки и тестирования рекламных кампаний: 28.09.2016 – 14.10.2016.

Целевая аудитория: оптовые покупатели из сегментов — владельцы интернет-магазинов сумок/обуви/одежды, сетевые магазины с ассортиментом сумок/одежды/обуви или схожим товаром, владельцы магазинов кожгалантереи/одежды/сумок/обуви, организаторы совместных покупок и другие аналогичные сегменты.

Условия сотрудничества: по ссылке.

Оценка эффективности проведения рекламной кампании будет проводиться исходя из следующих показателей (кампания будет признана успешной, если):

  • Стоимость заявки (лида) составит не более 200 рублей.
  • Конверсия в заявку составит не менее 5%.
  • Процент хороших лидов (заявок), которые перешли на стадию обсуждения условий сотрудничества (не розничный клиент), составит не менее 40%.

Заказчик обязан предоставить в конце тестирования все базы ретаргетинга в формате TXT.

Площадка

Следующий способ оптимизации — то, куда вы ведёте трафик, то есть ваши точки контакта. Здесь пока мы оставляем всё как есть, но было бы неплохо провести мультитестирование посадочной страницы, чтобы сравнить конверсию.

Я выполнил три проекта с компанией Pen&Brain по посадочным страницам, ценник у них немаленький, но качество всегда отличное, к тому же они делают различные вещи по интеграции лендингов, так что в следующий раз буду работать с ними. Вот примеры наших совместных работ: первый, второй, третий.

Конечно же, мне бы хотелось проработать точки контакта. Если вы сейчас оставите заявку на лендинге Sumki-optom.su, вам придёт первое приветственное письмо. В дальнейшем здесь можно продумать варианты цепочек писем.

Что рассылать оптовым покупателям? Во-первых, аудиторию надо разделить по сегментам: байеры, розница, владельцы бизнеса. Во-вторых, розница будет получать ссылку на интернет-магазин (в случае отказа со статусом «Розница»; а владельцы бизнеса, к примеру, должны получать полезную информацию по улучшению показателей розничного бизнеса (или интернет-магазина). У нас есть своя розничная сеть магазинов — поэтому нам есть, какой информацией делиться. Сейчас письма никак не сегментируются, но мы займёмся этим в ближайшем будущем.

Пример первого приветственного письма на лендинге

В сентябре-октябре было оптимизировано следующее. Во-первых, мы полностью проинтегрировали все формы лендинга с AmoCRM. UTM_SOURCE рекламной кампании сразу попадает в нужное поле сделки AmoCRM, а любой руководитель в дальнейшем может выгрузить данные, сделать сводную таблицу в разрезе каналов и посчитать эффективность каждого канала.

Во-вторых, мы проинтегрировали поп-ап (всплывающее окно) от компании CallBackKiller (не то, чтобы это лучший поп-ап на сайт, зато он простой в использовании) с AmoCRM.

В-третьих, мы начали интеграцию с «1С». Интеграция идёт медленно, мы встречаемся со множеством недоработок в «1С». Зачем она нам? На примере сентября: по факту отдел закрыл 75 клиентов, однако в AmoCRM сотрудники провели 70 клиентов. То есть пятерых клиентов в аналитике мы потеряли. Чтобы такого не было, все контакты, счета, компании и другая информация будет выгружаться в «1С» и обратно. Дополнительно мы интегрируем карточки товаров в AmoCRM, что позволит менеджеру выставлять счета и формировать заказы непосредственно в AmoCRM.

В-четвёртых, мы начинаем этап проверки качества звонков и работы с клиентской базой.

Телефония и интеграция ВАТС в отделе продаж

Как только я начал внедрять AmoCRM в бизнес-процессы оптового отдела продаж, я подключил телефонию от Mango Office. Не могу оставить суперположительный отзыв о работе Mango, но и плохого сказать не могу. В целом — нормально. Есть «косяки» с доставкой трубок и гарнитур, сервис периодически падает (интеграция по вине Amo), некоторые сервисы стоят дороже, но в целом пока нет желания искать пути оптимизации телефонии: больше времени мы потратим на поиск нового партнёра и реинтеграцию.

Приобретаются трубки и гарнитуры (одна трубка с базовой станцией стоит примерно 5800 рублей, дополнительная трубка на менеджера — 4600 рублей, гарнитуры — 2690 рублей на менеджера), номер 8800 (стоимость — 2200 рублей и 1100 рублей — абонентская плата в месяц), номер 495 (международный и для Москвы).

Дополнительно — плата за использование виртуальной автоматизированной телефонной станции (ВАТС) и других сервисов (мониторинг, автоответчик, хранение телефонных разговоров). Интеграция Mango и AmoCRM производится через компанию DifWay — это стоит 5000 рублей.

Возможно, дорого, но это даёт множество преимуществ, если знать, как ими пользоваться:

  • повышаем качество общения за счёт прослушивания разговоров;
  • знаем эффективность сотрудников по количеству совершаемых звонков;
  • видим нагрузку в различные часы, можем корректировать время обеда и перерывов;
  • по каждой сделке можем разбирать всю историю общения с клиентами;
  • продавцы во время общения имеют свободные руки, а значит, могут в две руки записывать примечания, искать нужные документы;
  • продавцы прекрасно слышат клиента за счёт гарнитур и не мешают друг другу общаться с клиентами;
  • клиенты из других регионов могут бесплатно нам позвонить и говорить столько, сколько им необходимо.

Руководитель оптового отдела продаж Зинаида Титова берёт на себя проверку — по 10 контактов из базы каждого аккаунт-менеджера. Клиенты категории B (средние). Руководитель будет смотреть за всеми статусами сделки, слушать все телефонные разговоры по каждому клиенту, а потом (результаты будут к концу октября) составит аналитику и проведёт «воспитательную беседу» — укажет менеджерам на возможные ошибки при работе с клиентами.

Этапирование продаж. Waterfall Sales

Этот кейс относится к разряду этапируемых (многошаговые длительные продажи), когда при поступлении заявки требуется вести клиента по определённым шагам.

Неэтапируемые продажи — интернет-магазины с автоматизированной системой оплаты и фулфилментом без колл-центра, розничные точки и так далее. Фулфилмент — полный аутсорсинг логистики после поступления заказа.

У вас есть интернет-магазин. Вы получаете заказ. Компания, которая занимается фулфилментом, берёт на себя обработку заказа и доставку товара до клиента (они хранят ваш товар, ждут поступления заказа, связываются с клиентом, доставляют товар удобным для клиента способом). Вы никак не связываетесь с клиентом. Таким образом, все ваши продажи автоматизированы и не имеют никаких шагов. Розничная палатка на рынке тоже не имеет этапируемости, потому что работает с проходным трафиком.

Меня уже не возбуждает термин «воронка продаж», потому что он изъезжен вдоль и поперёк, но конкретной методологии не даёт.

А вот этапирование продаж, которое я называю «водопадом продаж» или waterfall sales (да-да, я опять ввожу своё понятие), позволяет по-другому взглянуть на процессы. Если воронка продаж воспринимается как конечный результат работы отдела («Поработали, вот наша воронка»), то водопад продаж подразумевает, что основные цели продавца такие:

  • Постоянный поток заявок (водопад не должен стоять).
  • Не последний шаг (продажа клиенту), а общее произведение: количество заявок, перешедших на следующий этап.

Это значит, что менеджеры работают согласно регламенту. Их совершенно не должно волновать, «подписали» ли они того или иного клиента — они просто совершают действия, необходимые для того, чтобы перевести клиента на следующую стадию («толкают» сделки). На конкретный момент — всего одна задача: получить реквизиты, отправить коммерческое предложение или сформировать заказ.

Работать по такой схеме могут только те, у кого отлажена системная работа с заявками и лидами. В результате вы точно знаете, сколько денег вы получите, если вложите в рекламу миллион рублей. Воронка продаж — это следствие работы. Водопад продаж — это система, которая даёт прогноз проходимости заявок.

Далее по тексту я буду использовать понятие «воронка продаж», чтобы не расходиться с терминологией в AmoCRM и общепринятой, но попрошу вас в дальнейшем называть этапируемые продажи водопадом продаж, а результаты — воронкой.

Воронка «Входящие заявки»

Шаги по привлечению клиентов в S.Lavia получились следующие (для воронки «Входящие заявки»):

  1. Входящая заявка (необработанные).
  2. Регистрация на сайте — сотрудники оптового отдела продаж регистрируют потенциальных клиентов по электронной почте на сайте. Тем самым мы упрощаем жизнь нашим клиентам. Если с человеком не удалось связаться, то он так и остаётся «висеть» на втором шаге.
  3. Переговоры или встречи — с этого этапа лид не переходит на следующий шаг, пока не выполнены условия предыдущих. То есть менеджер не может перевести далее клиента по воронке, даже если он обещает многомиллиардные закупки.

    Один из важнейших вопросов, которые задают менеджеры на стадии общения: «У нас минимальная сумма закупки от 10 тысяч рублей, вас устраивает данное условие?». Если потенциальный клиент отвечает «Да», то менеджер в поле «Бюджет» выставляет «10 тысяч рублей». Таким образом мы сразу видим потенциальные деньги на каждом этапе.

    Дополнительно менеджер задаёт вопрос: «А на какую сумму вы планируете первую покупку?». Если клиент отвечает что-то отличное от минимальной суммы закупки, то бюджет сделки меняется. Если ответ: «Не знаю» — минимальный бюджет остаётся.
  4. Реквизиты и договор — выставляется в том случае, если получены реквизиты от контрагента. Для физических лиц достаточно паспортных данных.
  5. Формирование заказа — в случае, если получен заказ от клиента. Если реквизитов нет, шаг выставляется, но без реквизитов менеджер всё равно не сможет оформить заказ.
  6. Выставление и оплата счёта — если счёт не оплачен. Дожимаем лиды до оплаты.
  7. Отправка заказа — хотя на прошлом шаге уже были получены деньги, мы пока не можем считать лид клиентом, потому что товар не отправлен. Обычно этот шаг очень быстрый — один день с даты получения заказа, иногда в тот же день. Здесь, правда, может «поплыть» статистика, если сравнивать данные AmoCRM и «1С» (если они у вас не синхронизируются).
  8. Клиент (успешно реализовано) — после отправки заказа. На этот момент у менеджера есть трекинговый код (получен от транспортной компании на предыдущем шаге) либо он просто звонит клиенту и сообщает про отправку заказа. Далее с клиентом связывается транспортная компания и обсуждает условия доставки.
  9. Отказ.
Воронка продаж S.Lavia в AmoCRM — на каждом этапе видна сумма всех сделок

По нашим правилам, менеджеры пытаются связаться с клиентом в разные дни и разное время, максимум пять раз. Если за эти попытки клиент не вышел на первичный контакт (ни по почте, ни по телефонному номеру), то сделке ставится статус «Отказ». Дальше тратить на неё время нет смысла: у нас много других заявок.

Не получилось — не надо жалеть. Если это и был наш целевой лид, он сможет самостоятельно позвонить или написать нам, после чего мы восстановим его статус.

Тегирование сделок во входящей воронке

Важный процесс — тегирование сделок во входящей воронке. Теги помогают составлять аналитику. По умолчанию к вам падают заявки, по которым нельзя определить тип клиента, количество магазинов, характер деятельности, ассортимент товаров в его точке продаж и так далее.

Крайне не рекомендую на сайте вставлять в форму заявок множество полей, потому что конверсия в заявку сильно упадёт. Включите в форму заявки на сайте минимальное количество полей, чтобы повысить конверсию.

Чтобы провести анализ, мы предположили, какие данные нужны, чтобы улучшить показатели. На основе этих гипотез я сделал простой печатный лист формата А4 со схемой простановки тегов.

Схема тегирования сделок в отделе продаж

На каждом шаге сотрудник отдела продаж обязательно проставляет тот или иной тег. За незанесение информации — штраф. На первом шаге общения с клиентом продавец должен определить тип клиента:

  • Действующий (ДК) — в отказ, менеджер на входящих заявках обязательно доводит информацию по клиенту до аккаунт-менеджера.
  • Розница — сразу идёт в отказ согласно нашим бизнес-процессам. Оптовый отдел продаж не работает с розничными клиентами.
  • Опт — наш потенциальный клиент.

Далее менеджер узнает тип магазина:

  • СП (совместные покупки) — у нас они достигают в денежном выражении до 25% от месячного оборота по опту, поэтому мы работаем с таким типом клиентов.
  • 1М — один магазин (рынок, торговый центр и так далее, неважно. Просто одна точка продаж).
  • СМ — сеть магазинов (более одного магазина).
  • ИМ — интернет-магазин. Можно одновременно использовать два тега: и «СМ», и «ИМ».

Далее — тип юридического лица:

  • ООО.
  • Физическое лицо.
  • ИП.

После этого информация по региону — записываем город дислокации контрагента. Если мы находимся в разных часовых поясах, проставляется тег «+6» (или другое число) обозначающее разницу во времени, чтобы не звонить клиентам ночью.

И последний шаг — причины отказа из-за заявки:

  • АБН — абонент недоступен. Контактные данные указаны верно, но человек не берёт трубку и не отвечает на электронные письма. Таких заявок очень много.
  • НЦЛ — нецелевой лид. Заявку оставили случайно, заявку оставил ребёнок, и так далее.
  • НКД — неправильные контактные данные.

Причины отказа оптового потенциального покупателя:

  • Ассортимент — не устроил ассортимент.
  • Цена — дорого или дёшево. Поясню: компания S.Lavia производит продукцию в среднем ценовом диапазоне (близко к lowcost), но на рынке существует ещё продукция из натуральной кожи, которая стоит значительно дороже, а также брендовая, которая имеет наценку за бренд. Иногда к нам в воронку попадают заявки от владельцев премиальных магазинов, у которых ассортимент в среднем стоит в разы (а иногда в десятки раз) дороже. Поэтому могут быть два варианта отказа из-за цены: дорого (искали дешевле) и дёшево (торгуют более дорогой продукцией).
  • Реализация — хотят работать под реализацию, на комиссию или иными способами не по нашим правилам.
  • НДС — хотят выделения НДС (в основном, для стран СНГ).
  • Новичок — только планирует открыть магазин или интернет-магазин, без опыта за плечами, сталкивается с другими нюансами, которые влияют на его решение об оптовом заказе.

Воронка «Аккаунтинг»

После того как менеджер на входящих поставил статус сделки «Клиент», сделка копируется в следующую воронку — «Аккаунтинг» — со всеми показателями (важно скопировать UTM_SOURCE, другие UTM, теги, историю и все остальные показатели кроме бюджета). Воронка аккаунтинга состоит из следующих этапов:

  1. Проверка доставки. Мы автоматизировали все сделки так, что из «Входящих» сделки со статусом «Клиент» копируются в эту воронку, все сделки, которые в аккаунтинге дошли до последней стадии (отправлено), также снова копируются в этот этап. То есть любая продажа зацикливается проверкой доставки. Так мы не забудем ни про одного клиента.
  2. Контакт. Когда мы проверили доставку клиента и отработали все возражения, получили подтверждение, что товар дошёл в срок и без брака, мы переводим эту сделку в «Контакт». Задача менеджера по аккаутингу — как минимум раз в месяц пройтись по всем своим сделкам.

    Цикл сделки у нас составляет 22 дня в аккаунтинге (эти данные можно вытащить из аналитики AmoCRM по закрытым сделкам), таким образом практически вся клиентская база чисто теоретически должна «прокупиться» один раз в месяц. К сожалению, по факту этого не происходит, многие растягивают покупки на несколько месяцев, но это не отменяет задачу аккаунт-менеджера напомнить о нас в течение месяца.
  3. Формирование заказа — если получен заказ от действующего клиента. Если заказа нет («Я планирую сделать заказ на неделе»), то остаётся статус сделки «Контакт». Обещания — одно, а заказ — совершенно другое.
  4. Выставление и оплата счёта.
  5. Отправка заказа.
  6. Заказ отправлен.
  7. Отказ.

Воронка «Холодная база»

Есть ещё одна воронка, которая мало чем отличается от входящих, но по ней мы тоже работаем. Называется она «Холодная база».

Зачем мы занимаемся холодными звонками, если у нас есть бешеный поток входящих заявок? Нам нужна аналитика по холодной базе. Лиды во входящих стоят нам денег (даже без рекламы есть расходы на хостинг, поддержание сайта, контент-менеджеров и так далее). Холодная база фактически ничего не стоит (могу дать контакт человека, который сделает более или менее актуальную выгрузку из «2ГИС» или «Яндекс.Справочника» по вашей тематике за 1000 рублей). Дополнительно холодную базу можно собирать и руками.

Меня всегда интересует, насколько различаются LTV и суммы покупок с входящих заявок и с холодной базы. Объективного ответа у меня нет, поэтому никто не отменяет 5–10 сделок на менеджера в день по холодной базе.

Этапы в холодной воронке:

  1. Холодная база — сюда загружаются «холодные лиды», обычно партиями до 1000 штук. Больше не надо.
  2. В обработке — сюда переносятся лиды, которые мы распределили на месяц вперёд между менеджерами.
  3. Заинтересованы — на этом шаге менеджер регистрирует потенциального «холодного» покупателя на сайте, если он заинтересован нашим предложением
  4. Переговоры и встречи — с этого шага всё как в воронке «Входящие».
  5. Реквизиты и договор.
  6. Формирование заказа.
  7. Выставление и оплата счёта.
  8. Отправка заказа.
  9. Клиент.
  10. Отказ.

Можно ли отдать холодную базу на прозвон в колл-центр? Можно, но не сейчас. Вспомните мою методологию ПАРОМ. Сначала пробуем, потом аналитика, потом регламентирование, потом оптимизация, потом масштабирование.

Внешний колл-центр — это этап масштабирования. Сейчас у нас просто нет аналитики, хорошего регламента для холодных звонков, мы не придумали, как оптимизировать этот процесс. Только после первых четырёх шагов, когда мы будем иметь хорошие показатели по холодной базе, мы сможем отдать её на аутсорс и выставить KPI внешнему колл-центру. До этого момента, если мы отдадим базу третьим лицам — скорее всего, просадим деньги.

Можно ли отдать базу на пробу колл-центру? Можно, но тогда придётся договариваться с ними о системе мониторинга (аналитики), регламентировать их деятельность и так далее. Порой это сложнее, чем прозвонить холодную базу своими силами.

Безопасность в отделе продаж

Как бы вы ни пытались, полностью обезопасить свою клиентскую базу не получится. Когда я работал в системной интеграции, мы сидели в стеклянном здании с двумя рядами стеклопакетов, двумя проходными системами, системами проходов в помещение по личным карточкам и ключам.

На компьютерах была организована двухфакторная аутентификация (нужно было класть свою карточку на картридер; если карты нет на считывателе — компьютер уходит в блокировку) и персональные пароли. Отдельный компьютер был для интернета и отдельный, без выхода в интернет, — для локальной сети. Все почтовые ящики и документы находятся на локальном компьютере.

А чтобы жизнь мёдом не казалась, в локальной сети работала система Data Leak Protection, которая блокировала отправку файлов с конфиденциальной и коммерческой информацией. Внешние носители к компьютеру не подключались: просто не определялись. Любые печатные документы и сумки осматривались на проходной.

И даже такая система на 100% не гарантирует сохранность базы. Можно просто всё переписать на листочек и вынести в нагрудном кармане.

Я всегда организую минимальный контур безопасности: в корпоративном домене полный доступ ко всему есть только у генерального директора и аккаунта администратора, доступ к «админскому аккаунту» есть только у исполнительного директора, генерального директора и у меня. Думаю, в ближайшее время я попрошу сменить пароль на аккаунте администратора, чтобы снять с себя все обязанности и ответственность за сохранность данных.

В AmoCRM есть отдельный «админский» аккаунт, который имеет доступ ко всему. Руководитель может управлять всеми сделками, контактами и компаниями, но не может их выгрузить. Рядовые сотрудники имеют доступ только к своим клиентам. В «1С» доступ пока не ограничивали, но, думаю, это вопрос времени.

Единственная проблема, с которой можно столкнуться при создании политики безопасности, — это регламенты передачи доступов, когда руководитель отдела продаж или управляющие Google Suite уходят в отпуск или на больничный. Нужно заранее прописать логику, кто и как их будет подменять. В S.Lavia доступ на время получают рядовые менеджеры (но не на свой аккаунт, а к аккаунту руководителя). Если нужно передать сделку другому менеджеру, заводится отдельная таблица, куда заносятся URL сделки, дата передачи, «От кого», «Кому» и «Дата возврата».

Аналитики, KPI, метрики, сайт

Сайт-каталог Ossobag

Я часто упоминал наш основной лендинг Sumki-optom.su, много раз упомянул сайт, но так его и не показал. Настало время раскрыть страшную правду. Сайт-каталог (или оптовый интернет-магазин) располагается по адресу ossobag.ru — не удивляйтесь названию. Osso — это бывшее название фабрики сумок S.Lavia, которое пришлось сменить из-за разногласий с органами, регистрирующими товарные знаки.

Как вы понимаете, оптовый сайт — «узкое горлышко» моего оптового отдела. Сайт функционирует на Joomla (модуль Virtue Mart). CMS никак не интегрирована с «1С», товары и остатки обновляются вручную, Joomla вообще редко обновляется, есть множество мелких косяков системы по регистрации, чекауту и так далее.

Скриншот с сайта Ossobag.ru

Сейчас мы делаем новую версию сайта на платформе «Битрикс». Разрабатывают новый сайт ребята из компании Alter Ego. Делаем относительно быстро, насколько это возможно с «Битриксом».

Изначально мы планировали реализовать проект всего за месяц (очень амбициозно для проектов на «Битриксе»), с 1 по 30 сентября 2016 года. Сейчас мы превысили срок сдачи минимум на две-три недели, но только из-за того, что при интеграции старой комплексной автоматизации «1С» и новых версий «Битрикса» обнаружилось очень много багов, которые мы не могли предусмотреть на стадии технического задания.

Маленький лайфак по проектированию и разработке сайтов: я начал с того, что совместно с исполнительным директором компании S.Lavia и руководителем оптового отдела продаж нарисовал сайт на обычной маркерной доске.

Пример скетча сайта на маркерной доске

Мы накидали все пожелания, потом я сел за электронные скетчи (это не мокапы и не прототипы). Получилось приблизительно следующее:

Электронные скетчи сайта

Внутри каждой картинки — примечания к каждому элементу. Это общее расположение функциональных элементов. На этапе такого скетча появляется множество идей и вопросов «Как это будет работать?», далее приходится детально описывать работу каждого модуля.

Дополнительно создаётся чек-лист для сайта — у меня вышло около 150 пунктов. Впоследствии скетчи и чек-лист становятся приложением для договора и частью технического задания на разработку сайта.

Безусловно, всё предусмотреть не удастся. К примеру, вместо заложенных четырех часов на интеграцию с AmoCRM было потрачено 14 часов, последние две недели мы работаем над экспортом товаров из «1С» в «Битрикс» (хотя закладывали около 10 часов). Ребята из Alter Ego привлекли дополнительного программиста, который пишет дополнительный обработчик выгрузки (стандартным модулем обмена этого сделать нельзя).

Метрики сайтов

Дополнительный контур измерения эффективности работы — это счётчики сайта (я предпочитаю пользоваться «Яндекс.Метрикой»). Дополнительный — потому что основной аналитикой для отдела продаж являются данные по расходам и по доходам. Расходы можно выгружать из рекламных кабинетов кампаний, доходы отображаются в CRM или отчетности из «1С».

Остальные аналитические инструменты могут помочь только в увеличении конверсии на этапах между расходом и доходом. Я не хочу оскорбить команду «Метрики» или Google, но расхождение данных было и будет всегда. Существуют и другие системы аналитики — вроде Roistat, которые агрегируют данные из разных систем, но это уже костыли.

На скриншоте — данные по конверсиям лендинга Sumki-optom.su. Я бы перенес параметр «Открыл форму» в ретаргетированные. Цель у лендинга одна — отправка заявки. Всё остальное — ретаргет.

Скриншот «Яндекс.Метрики» — данные по целям за месяц

Вот ещё данные по отправке заявок по различным каналам:

Данные по конверсии в заявку в разрезе параметров UTM_SOURCE

Чтобы использовать эти данные правильно, потребуется отдельный специалист — интернет-маркетолог, который будет совместно с подрядчиками делать A/B-тестирования и сплит-тестирования, улучшать рекламные кампании и так далее. Пока этого специалиста у нас нет.

Хороший маркетолог ищет точки выхода аудитории. На каждом этапе — от рекламного объявления до заключения сделки с клиентом — нужно искать exit points, то есть те места, где аудитория уходит. Это может быть сложная форма заявки, отсутствие каких-либо материалов на сайте (условия доставки, оплаты, и так далее), сложность в формировании заказа.

Проверьте свою «воронку» на наличие таких точек выхода. Постарайтесь сделать всё максимально удобным для конечного потребителя.

Когортный анализ

Цикл нашей сделки во входящих заявках — 15 дней. Эти данные можно получить из аналитики AmoCRM:

Цикл сделки продаж по данным AmoCRM

Однако это средние показатели. Понятно, что по некоторым клиентам можно работать и несколько месяцев. В связи с этим было бы не совсем корректно считать только факт месяца для оценки эффективности вложенных денег.

Для оценки эффективности используется когортный анализ. Он позволяет измерять эффективность рекламных кампаний за определённый месяц.

Пример: сейчас июль 2016 года. Вы раздали 1000 флаеров «Купи сумку — получи шубу в подарок». В июле к вам пришло 500 человек по флаеру. В августе — ещё 100. В сентябре — 50. В октябре — 25. Если считать стандартными отчётами, то результат вы получили в каждом месяце, но на самом деле доход от этой акции должен располагаться в июле, а не в других месяцах. Для этого и делается когортный анализ.

Возможно, вы уже видели красивые отчёты когортного анализа. У нас не так красиво и наглядно, зато информативно и полезно. У нас есть таблица «Когортный анализ», куда заносятся результаты по месяцу. Пока таблица обновляется каждый месяц за все предыдущие периоды, но в будущем мы планируем через API сделать автоматическую выгрузку данных.

Сложность когортного анализа в том, что вам нужно обновлять данные в течение «жизни» клиента (у нас она длится от года), поэтому каждый отдельный лист месяца придётся обновлять ещё год. Если сейчас это три листа, то к концу года их будет 12.

Пример заполнения таблицы когортного анализа

Вот описание всех полей, которые есть в таблице.

Блок продаж:

  • Канал — откуда пришёл клиент. Заполняется из UTM_SOURCE (в AmoCRM). Данные с лендинга sumki-optom.su заносятся с октября автоматически.
  • Количество клиентов — сколько лидов, пришедших в этот месяц, впоследствии стали клиентами.
  • Первая покупка — сколько денег принёс клиент в компанию при первой покупке.
  • Вторая покупка — сколько совокупно денег принёс клиент впоследствии в аккаунтинге (вторая, третья, двадцать пятая покупка).
  • Процент в деньгах повторных покупок — соотношение второй покупки к первой. Позволяет определить работу отдела аккаунтинга и входящего отдела.
  • Итого сумма дохода — общая сумма денег, которые принёс лид, созданный в этот месяц.
  • Расходы — расходы по рекламному каналу за месяц. Данные берутся из рекламных кабинетов.
  • CAC/CPC — Customer aqusition cost или Cost per client. Стоимость одного клиента. Расходы, поделенные на количество клиентов. Сколько в среднем стоит нам один клиент из канала.
  • ROAS — Return on advertisement spents. Возврат денежных инвестиций от затрат на рекламу. Процентное соотношение полученных денег к потраченным. 100% ROA = сколько потратили, столько «грязными» и заработали. Здесь не учитываются другие расходы (ФОТ, аренда, интернет, телефония, оборудование и другое).
  • ARPU — Average return per user. Средний доход с клиента. Соотношение всего дохода к количеству клиентов за этот месяц.
  • Количество клиентов с повторной покупкой — количество клиентов, которые хотя бы раз совершили повторную покупку.
  • ARPU с повторных покупок — учитывается соотношение оборота денежных средств по отношению к клиентам, которые совершили повторную покупку. Необходимо для измерения эффективности аккаунтинга.

Блок маркетинга:

  • Трафик (клики) — сколько переходов было по каналу за месяц. Данные берутся из рекламных кабинетов или «Яндекс.Метрики» (или другой системы аналитики).
  • Количество лидов — сколько заявок было по данному каналу.
  • Конверсия в заявку — соотношение лидов (заявок) к общему трафику по каналу.
  • Стоимость лида — расходы, поделенные на количество лидов по каналу.
  • Количество оптовых лидов — сколько было оптовых лидов по данному каналу. Данные собираются на основе тега «Опт» из AmoCRM.
  • Процент качественных лидов — соотношение оптовых лидов к общей массе лидов по каналу.
  • Стоимость хорошего лида — расходы, поделенные на количество оптовых лидов.
  • Количество отказов — общее количество отказов по данному каналу (и опт, и розница).
  • Процент отказа — соотношение количества отказов к общему количеству лидов.
  • Конверсия продаж — важный показатель. Соотношение клиентов к общему количеству хороших лидов. Показывает, с какой вероятностью менеджеры закрывают (подписывают) оптовых лидов. Это «чистый» показатель эффективности работы менеджеров по входящим заявкам.
  • Общая конверсия канала — количество лидов (заявок), поделенное на количество клиентов по каналу. Для сведения: конверсия из трафика вычисляется по эмпирической формуле для вычисления 100 / средний чек * 100. Пример: средний чек — 25 тысяч рублей. Конверсия в клиента = 0,4%. Если взять наши показатели (32 тысячи трафика) и 127 клиентов — 0,3968%. Значит, у нас нормальные показатели. Если меньше — плохо, если больше — очень хорошо.
  • Ещё лидов в обработке — сколько лидов на данный момент, которые пришли в этот месяц, есть в обработке (не клиент и не отказ).

Дополнительные отчёты

Кроме отчетов, описанных выше, руководитель оптового отдела заполняет ежедневно:

  • Отчёт по производительности, сотрудникам и этапам.
  • Отчёт по заявкам и факту.

Отчёт по производительности показан ниже. Его мы заполняем для того, чтобы можно было искать корреляцию или проводить регрессионный анализ. В «1С» контрагенты скачут по менеджерам, поэтому там нельзя получить хорошие ретроспективные данные.

Отчёт большой и страшный, но полезный. Заполнение в день занимает не более 15 минут, если приноровиться. Конечно, впоследствии этот отчёт можно полностью автоматизировать через выгрузку API AmoCRM и «1С».

Ежедневный отчёт для руководителя отдела продаж. Часть 1. Количество задач и общие итоги
Ежедневный отчёт для руководителя отдела продаж. Часть 2. Факт прихода денег и заявок отдельно в разрезе менеджеров по входящим и аккаунтингу
Ежедневный отчёт для руководителя отдела продаж. Часть 3. Данные по количеству сделок на этапах и денег на этапах

Для коммерческого и генерального директоров каждый день заполняется отчёт, в котором отражаются выставленные счета и факт прихода денег. Разница с планом вычисляется автоматически формулами. Цифры копируются на специальный лист из «1С».

Ежедневная отчётность руководителя отдела продаж. Слева — факт денег и отклонение от плана; справа — заявки (выставленные счета) и отклонение от плана

Пятая стадия. Масштабирование

Как вы могли заметить, я не описал в статье пятую стадию моей методологии ПАРОМ. М — масштабирование. Сейчас мы ещё находимся на стадии уверенной оптимизации, чуть-чуть захватывая стадию регламентирования. Где я вижу хорошие и уверенные точки роста:

  • Больше входящего трафика из digital-каналов. Мы ещё не используем в полной мере социальные медиа: «Одноклассники», группу во «ВКонтакте», Facebook и Instagram (поверьте моему опыту по другим проектам, оптовые покупатели есть во всех перечисленных социальных сетях).
  • Увеличение штата менеджеров на входящих заявках. Два менеджера на входящих уже с трудом справляются с нагрузкой. Я считаю оптимальную нагрузку на менеджеров в районе 60% по выполняемым задачам. 100% максимум — верхние планки их максимальной возможности по задачам за один рабочий день.
  • Работа с холодной базой — для начала необходимо самостоятельно собрать добротную аналитику.

    Вот прекрасные данные по холодной базе: 372 отказа, 19 заинтересованы, 1 клиент. То есть конверсия канала — 0,26%. Но расходов на канал ноль, кроме телефонии и трудочасов продавца. Конверсия входящего канала (с рекламы) — 8%. В 30 раз больше. Но данных по холодной воронке явно недостаточно. Один клиент — это случайность, два клиента — совпадение, продолжение вы знаете.

    У меня в базе сейчас около 200 тысяч точек продаж одежды и сумок — в теории оттуда можно наковырять 520 клиентов. Как я уже писал выше, после того как мы наладим регламенты по работе с холодной базой, можно пробовать работать с колл-центрами.
  • Оптимизация. Рекламные каналы, сайт, конверсия, скорость обработки заявок и переходов на новые этапы, и так далее.
  • Аккаунтинг. Здесь надо продумывать систему лояльности, цепочки писем, проанализировать клиентскую базу и причины отказа. Если мы берём внутренний контур оптимизации, нужно смотреть в сторону расширения ассортимента (как категорий, так и ценовых «вилок»).

    В аккаунтинге борьба идёт за полки клиента. Основной принцип: у клиента продаются наши сумки, клиент заказывает снова. Так как у S.Lavia есть собственная сеть розничных магазинов, мы можем предложить клиентам успешные кейсы по увеличению продаж в розничных точках. Нужно обратить внимание на ретро-бонусы (рибейты).

    Проблема может крыться в том, что чтобы наши аккаунт-менеджеры могли дополнительно рекомендовать определенные действия на точке, их также нужно правильно обучить. Конечно, удручает ситуация с Китаем: дёшево, много, плохого качества; но всем почему-то всё равно. Главное — дёшево.

    Когда будет готов новый сайт, мы обязательно подключим рекомендательный маркетинг и триггерные рассылки с брошенными корзинами. Как преимущество — можем подключить SMS-уведомления для клиентов по статусам заказов. Способов очень и очень много, главное — не сидеть на месте.
  • Увеличение штата сотрудников снижает коммуникацию между сотрудником и руководителем. Скорее всего, на каждые шесть-восемь сотрудников будут нужны руководители групп, а над руководителями групп — уже руководитель отдела. Появляется больше болячек и вопросов.
  • Выход на зарубежные рынки. Почему нет? Да, компания пока не готова к увеличению документооборота, к тому же с зарубежными контрагентами. Одни только Wildberries и «ВКонтакте» со своим ЭДО заставили немного посходить с ума бухгалтерию. Сейчас у нас есть СБИС, «Диадок», возможно, будут и другие операторы ЭДО; каждого оператора надо интегрировать с «1С». Под Wildberries нам пришлось доплачивать программистам за создание правильной выгрузки. Здесь также встают вопросы налогообложения. Но постепенно, думаю, мы сможем наращивать обороты.
  • Барабан, буфер, канат. Методология Элияху Голдратта. При увеличении объёма дистрибуции у нас должен быть больше буфер (склад), производство должно делать больше продукции. Сейчас мы разгоняем объёмы продаж в «опте» и собственной розничной сети, но производство может не до конца удовлетворять спрос.

    Кейс из моего прошлого проекта Rezeda Suleyman — женская одежда для мусульманок. За шесть месяцев мы с командой открыли 15 бутиков, 25 шоурумов и более 40 оптовых партнёров, распродав склад практически под ноль. В результате производство начало производить продукцию быстрее, но с браком. Начала страдать франчайзинговая сеть, и мы потеряли часть партнёров. Производство не справилось.

    Поэтому если оптимизируете продажи — не забывайте про производство (или поставщиков). Компания S.Lavia уже заказала дополнительное швейное оборудование, мы увеличиваем производственные мощности. В августе-сентябре я тестировал рекламу для HR по Кирову на вакансию швеи. Один лид обошёлся в 100 рублей (на вакансию), на работу вышло семь швей. Нам потребуется значительно улучшить не только производство, но и HR-отдел.
  • Новые условия сотрудничества. Мы стараемся работать только в предоплату. Сейчас в отказах есть интернет-магазины, которые бы хотели работать по модели дропшиппинга или под реализацию через XML-файлы. С выходом новой версии сайта у нас будет XML-файл, надо продумывать условия работы с такими контрагентами.
  • Реферальная программа и региональные представители. Специальный проект, который потребует времени и мозгов. Можно придумать агентский договор, по которому люди смогли бы привлекать нам новых клиентов — мы бы только отвечали за логистику, выплачивая им процент.

    Нужно продумывать систему удалённого управления региональными представительствами. В планах уже есть открытие склада и шоурума в Москве. Много оптовых покупателей любят приезжать на точку и смотреть продукцию вживую, так что шоурум явно поможет с увеличением продаж. Но надо продумать вопросы материальной ответственности и кадровые вопросы.
  • Франчайзинг. По-моему, сейчас каждый третий предприниматель считает своим долгом создать свою успешную франшизу. Не будем строить иллюзий: франчайзинг — это не только название и красивый лендинг, это ещё рабочая бизнес-модель, инфраструктура, логистика, регламенты, а главное — прибыльная масштабируемая модель для других предпринимателей.

    У нас есть аналитика по 20 региональным точкам, которые прибыльны в регионах (Киров, Йошкар-Ола, Чебоксары, Нижневартовск). Регламентов пока немного, но это дело времени. Сумки успешно продаются в регионах. Представьте, что будет, когда мы упакуем франчайзинговое предложение и откроем точки в городах-миллиониках.
  • Собственная розничная сеть. К оптовому направлению собственная сеть не относится, но шаги в этом направлении S.Lavia успешно делает.
  • Ecommerce. Последние две недели я тестировал интернет-магазин. Сейчас рождается логика доставки через фулфилмент в Москве и через федеральную службу доставки в Кирове. У нас более 5000 моделей только собственных сумок на складе, есть ещё и сумки других производителей и сопутствующий ассортимент (перчатки, колготки, зонты). Опять же, интернет-магазин не относится к оптовым продажам, но относится к способам дополнительной коммерции.
  • Аналитика. Отчёты делаются и делаются, как у большинства компаний. Но что они дают? Нужно выстраивать BI-систему для принятия решений. Сейчас вырисовывается определенный KPI по разным показателям, на основе которого нужно создавать цепочку действий. Упала конверсия в заявку — что делаем? Не продаётся определенная категория — что делаем? Всё в процессе, но данные уже собираются правильно, при достижении критической точки мы их будем выгружать в какую-нибудь систему (вроде Qlik Sense) для создания отчётов в режиме реального времени. Главное — знать, за какими показателями нужно следить.

Послесловие

Эта статья не претендует на звание «Прорыв года». Компания не привлекает инвестиции или кредитные средства, поэтому большинство направлений развиваются органически.

Я показал, что можно системно реализовать в компании и в отделе продаж за три месяца. За результатом стоит связка из множества небольших действий: лендинг, реклама, телефония, CRM, инструкции, регламенты, работа с сотрудниками, найм, мотивация и стимулирование, KPI, пробы и ошибки.

На выходе у нас получилась измеримая и прозрачная система, мы можем оценить эффективность любых действий и каналов, точнее прогнозировать доходы, а главное — масштабировать систему и не зависеть от случайностей.

Конечная моя задача как привлеченного специалиста со стороны — оставить после себя систему, которая будет работать без меня.

Присылайте собственные кейсы, в результате которых вам удалось заметно улучшить (или, наоборот, ухудшить) показатели проекта, на what@growthhacks.ru. Интересные эксперименты обязательно попадут на страницы рубрики Growth Hacks.

Популярные статьи
Показать еще
Комментарии отсортированы
как обычно по времени по популярности

Комментариев нет, потому что все ещё только читают?
Или все закрыли вкладки после Бизнес-молодости, Аяза и МБА в одном абзаце?

На работе, а материал большой. Положил в закладки, потом почитаю.

Был соблазн закрыть после Аяза, но по крайней мере автор честно сознался и в нём, и в БМ

"Прочитавший до конца"
От создателей "Выживший"

0

Ну что поделать - не только же короткие статьи читать "Какие мы молодцы", должны же быть живые лонгриды обучающие :) извините, статья ещё много раз редактуру прошла, многое выкинули )

Класс! Отличная статься, спасибо!

простыню осилил, в целом неплохо, спасибо
Для таких материалов это самая правильная подача, поэтому не стоит идти на поводу у искушения разбить ее на части, что-то выкинуть - кому надо прочитают

0

Спасибо, монументально) Практически курс по построению отделов продаж!

Никита, мы в sumgate.ru - делаем бизнес-аналитику для amoCRM. Развертывание за 1 день, отчеты в любых разрезах, которые будут доступны сразу. В почту оповещения по всем показателям и ключевым событиям.
Обращайтесь, сделаем демо)

Напишите в ВК - нужны примеры отчётов

0

А какую долю маржи отбирает подобный отдел продаж?

0

Я в статье писал, что мы вышли на прибыльность затрат на внедрение через 3 месяца. Расходы только на телефонию, CRM и рекламу. Окупаемость я считал только по входящим заявкам (без акааунтинга), хотя там тоже есть улучшение и прибыль. Плюс - привлечённые клиенты будут давать прибыль ещё минимум год, а то и больше - по-крайне те что сделали первую покупку 3 месяца назад делают прибыль до сих пор

0

Я немного не об этом хотел узнать. Например, до внедрения менеджеры по старинке работали и на их содержание тратилось предположим 20% от маржи. После того как отдел заработал по новому сколько него стало приходиться затрат? Не может получиться так, что объемы продаж вырастут на 30%, а расходы на содержание обновленного отдела будет уходить уже 40% от маржи?

0

Я не могу назвать цифры из-за NDA, но расходы на маркетинг по новым входящим стандартные по рынку 5-10% от оборота; компания по чистой марже в плюсе конечно же - поэтому продолжаем сотрудничество на 4ый и 5ый этапы

В абсолютных числах: реклама 100-150 тыс в месяц с услугами подрядчика, CRM 3000-5000 руб в месяц, телефония 15-25 тысяч в месяц: одни только новых входящие со второго месяца в плюсе (имеется ввиду, что я просто адекватно статистику могу получить к концу второго месяца).

Я пока в середине романа. Скажите, она выйдет замуж в конце?

Но пока интересно, хотя и много!

0

Спасибо. Особенно понравилось про личные и командные зачеты.

Возник вопрос - почему система тегов? Для контроля и аналитики, на мой взгляд, удобнее заменить теги на допполя в сделке/контакте - их можно сделать обязательными на определенных этапах и заранее создать выпадающие списки значеий.

И насчет интеграции amoCRM и 1С:Комплексная автоматизация...

Мы в b2b-labs.ru обкатали на сотне клиентов нашу связку amoCRM и 1С (разных версий, кстати) - расхождений по оплаченным и закрытым (=отгруженные и оплаченные) сделкам больше не будет :)

Менеджерам вообще больше незачем заходить в 1С - могу подробнее рассказать, оставляйте на сайте заявку.

www.youtube.com/watch?v=wUgiow5VFLk

Быстрее набирать теги, чем поля - полей у них и так много, слишком много ошибок допускают. Плюс фильтровать удобнее и быстрее в самой AmoCRM. При экспорте просто сводную таблицу делать.

0

Еще не дочитал, но почему теги а не доп поля в амосрм?

0

Быстрее набирать, чем поля - полей у них и так много, слишком много ошибок допускают. Плюс фильтровать удобнее и быстрее в самой AmoCRM. При экспорте просто сводную таблицу делать.

Годно. Жаль нельзя инструкции посмотреть

"PipeDrive не позволяет делать большинство интеграций, не имеет модуля CRM". Не совсем ясно, что значит не имеет модуля CRM? Каких функций CRM не хватает в PipeDrive?
Интеграцию между PipeDrive и 1С (синхронизация данных по клиентам) мы тоже делали ранее...

0

PipeDrive - это система продаж, а не CRM, чтобы из неё делать CRM как раз надо много чего допилить и интегрировать. У AmoCRM сразу есть и контакты и компании, и базовая аналитика, сейчас уже есть привязка к соцсетям и много чему ещё.

У PipeDrive отсутствует вышеперечисленное, автозадачи из одной воронки в другую.

Может уже что поменялось, но когда тестировал и работал с ней - было как-то так

0

Контакты, организации и базовая аналитика с возможностью создавать фильтры в том числе по пользовательским полям в pipedrive присутствует. В ней нет скриптов продаж. Она показывает, что нужно запланировать действие, но каким оно будет (звонок, встреча или письмо) и в какое время его совершить менеджер должен решить самостоятельно.
А в AmoCRM разве есть скрипты, чтобы система сама создавала и планировала задачи в зависимости от этапа сделки?

0

Да есть - появились ну наверно уже как полгода. Цифровая воронка называется. На каждом этапе можно запланировать действие или создание новой сделки. У меня так автоматически создаются после входящих сделки для аккаунтинга.

0

Алексей, амо из коробки может автоматически задачи ставить в зависимости от разных вещей типа значения полей. На этом, пожалуй, автоматика заканчивается. В Pipedrive можно навернуть примерно то же самое и даже больше парой кликов через Zapier. Самое крутое, что я видел в своей жизни в плане автоматизации продаж и сервиса - это визуальный редактор процессов в Salesforce. Но это совсем другая история и дело не только в ценах.

0

Да можно что угодно внедрять, я вообщем-то не об этом: чтобы что-то внедрять надо знать как этим пользоваться, можно и при помощи одного экселя или Гугл дока продавать на миллионы. Главное знать что поможет оптимизировать процесс и нужно ли его оптимизировать.

У 1с тоже есть сборка CRM, только я что-то не видел на них крутых кейсов. Тоже самое битрикс24. Слишком широкий и богатый функционал, который не решает основной проблемы: продавать. Мне Амо даже в самых дешёвых версиях помогает продавать и решать базовые задачи. Знаю кейсы, где амо не помог решить проблему продаж, потому что многое было не готово к внедрению системы: производство, логистика, сами продавцы и РОП

У меня сейчас есть склад с тысячей наименований, данные в 1С не соответствуют действительности, менеджеры и логисты по любым вопросам связываются со складом по телефону или сами туда бегают, чтобы убедиться, что товар есть и нет брака... Менеджеры со своими клиентами уже лет семь общаются по сотовым телефонам, любые изменения в штыки воспринимают. Меня на должность РОП позвали. Не уверен, что изменения нужно начинать с внедрения CRM.

Именно - у меня есть два кейса. В одном маркетинг работал очень круто, лиды на сотни миллионов, и продавцы вроде адекватные, но продукт хамно - все попытки что-либо продавать провалились.

Во втором кейсе маркетинг и продажи работали как паровоз, но встали из-за производства, которое не успело за маркетингом и продажами.

0

Мотивация только по количеству новых клиентов спорная - менеджер не будет заинтересован в жирном клиенте со сложностями, к примеру которому нужно собрать пакет документов на тендер.

0

Евгений, для этого и нужно разделение ролей в отделе продаж. Жирными клиентами с тендерами должны заниматься Key Account Manager-ы. У них другие метрики и мотивация строится иначе.

Никита, респект за статью, отличный материал. Таких грамотных кейсов мягко говоря не много в российской практике

Евгений, тут деление идёт на входящие и, как правильно ниже заметили, key account. Так как Key у нас пока нет - функцию выполняет РОП.

Маленькое замечание - не мотивация, а стимулирование (в статье писал про разницу слов)

По входящим - 90% это мелко-средний стандартный клиент с небольшим первым платежом. Их LTV/ARPU я знаю, поэтому тут не имеет смысла особо градацию вводить.

Есть 10% крупных клиентов. Именно для них введен экстра-бонус в виде 5000 рублей за первую сделку свыше 100 000 рублей.

Возможно в будущем внедрим градационное стимулирование (от 40+ клиентов бонус, от 50+ клиентов бонус), но я бы хотел проверить минимум на 3-4 менеджерах на входящих их стандарты, чтобы сделать более точные прогнозы. Пока менеджеров на входящих двое, что даёт мне не так много статистики.

0

Никита, а аккаунтинг вообще какой-то есть сейчас? И если есть, то как ставите цели/планы и как это все отслеживаете в CRM? И что у вас используется для работы с жалобами/обращениями?

Аккаунтинг пока процент от плана, план выставляется экспертно субъективно ропом и коммерческим директоров. 100% плана = 100% премии. 90% = 0.9% премии и т.д.

Отслеживание через 1с по факту платежей.

В планах тоже сделать градацию, но базы пока не одинаковые - из-за этого нельзя строить планы.

Я вообще разделяю план от прогноза

не ну план и прогноз это разные вещи, это понятно) а в CRM как-то это все трекается сейчас? Разные планы для разных сейлов - это вполне ОК, на Западе оно обычно так и работает - там крайне редко платят прямой процент с оборота/прибыли, скорее бонус за выполнение плана

0

Отслеживание ежедневной выгрузкой из 1с (там реальный факт прихода денег)

0

Вот кстати тоже непонятно, что значит Pipedrive не имеет модуля CRM. А что тогда такое Pipedrive? :) Ну и про интеграции вы тоже зря так - там в отличие от Amo можно очень много чего делать через Zapier - т.е. вообще без разработки. Тем более у вас Google Apps - они вообще отлично дружат друг с другом)

0

Вот - напишите статью про интеграции через Zapier. Я бы почитал))

PipiDrive - это чистая система продаж. Воронка или водопад продаж, называйте как хотите (в базовой версии), понятно, что есть много каких сервисов, которые могут прокачать PipeDrive, но в базовой версии - это именно система продаж.

Если будет клиент, который готов сделать подобное на PipeDrive - я за, но AmoCRM меня спасает простыми и быстрыми интеграциями, благо всё русифицированно.

Статья про Zapier - интересная мысль, можно попробовать систематизировать наработки. Надеюсь, не вам одному будет интересно:)

Amo - это ж по сути своей тоже чисто сейловая CRM - там нет ни маркетинга по большому счету (ну да, интеграции с сервисами рассылок и очень базовый скоринг, но и только), ни тем более клиентского сервиса.В новой версии появились повторные продажи, но я честно говоря пока не смотрел толком, как это работает.
Аналитика из коробки в Амо, на мой персональный вкус, хромает на обе ноги. Ваше решение с тегами конечно элегантно, но очень уж похоже на костыль, помогающий обойти ограниченность системы, извините :)
Но что у них действительно круто - это коробочная (хоть и базовая) интеграция с 1С и большой выбор коннекторов для отечественных провайдеров телефонии. Если для вас важно заворачивать в CRM автоматом все звонки, то это конечно killer feature)

0

Согласен - система не идеальная. Идеальных решений в общем-то и нет. Но в сравнении PipeDrive и Amo - я пока предпочитаю Amo.

А костыли - да, они есть и будут. Плюс AmoCRM был куплен 1С - надеюсь через год у них будет супер-простая интеграция, потому что сейчас приходится долго и мучительно всё интегрировать.

0

Читала 2 дня, но осилила. Кое-что уже взяла в работу. По отделу продаж поделюсь в компании, потому что сейчас тоже на шаге формирования отдела продаж. Хоть и не производственная сфера, но все равно многое из этого очень полезно. Громадное спасибо за статью!

По-моему немного сложновато по автоматизации, телефонии и CRM. Да, с Битрикс 24 еще сложнее, согласен. Но сейчас на рынке есть и другие игроки, кроме Amo, те-же LPt например — goo.gl/IoQIGq, которые кроме всего выше озвученного, позволяют к тому же отследить стоимость клика/заявки, ну и вообще построить всю работу отдела продаж в одном месте без сложных интеграций.

Ну и всю эту бизнес-аналитику может настроить и погонять сам владелец бизнеса, без привлечения много часов IT.

0

Ну и это конечно в большей степени относится к более мелкому отделу.

0

Спасибо за реферальную ссылку :) Все эти системы и LPTracker и ROISTAT лишняя приблуда, которая не позволяет сделать прозрачный процесс работы оптового отдела продаж. Для товарки или арбитража подходят, потому что там простой цикл заключения сделок, но когда наступает многошаговые продажи - они не позволяют оптимизировать и масштабировать бизнес.

0

Оч круто, прочитал, добавил в избранное.
Буду подходы и метрики внедрять, работать с отчетами, подгонять под себя, пока аналитика где-то в зачаточном состоянии.
Сейчас работаем в Битриксе и все туда внесено, так что будем в рамках этой системы все решать и автоматизировать.

Спасибо.

Надеюсь, у вас получится реализовать подобное на Битриксе - если что, пишите в ВК, постараюсь помочь с реализацией, но есть сомнения, что битрикс способен на такое.

0

"Для сведения: конверсия из трафика вычисляется по эмпирической формуле для вычисления 100 / средний чек * 100. Пример: средний чек — 25 тысяч рублей. Конверсия в клиента = 0,4%." - Средний чек вы с потолка взяли или были расчеты до запуска всей данной компании?

Средний чек брал по клиентской базе (были исторические данные). В примере число "вымышленное", NDA. Я подставлял другое число по факту.

Подробности формулы можно уточнить у Алексея Петровского (главный аналитик ИРИ)

0

Здравствуйте Никита. Спасибо за статью, очень хороший материал для изучения. Скажите пожалуйста, что вы делаете с розничными клиентами. Передаёте контакты в розничный отдел?

Да - пока екомерса у нас нет, но уже начали развивать, в будущем все розничные отказы будем перенаправлять на розничный магазин (еком)

В amocrm опт и розницу будете совмещать? или под розницу нужна отдельная аналитика?.

0

Пока на стадии пробирования - будет отдельная аналитика (внутренняя CRM shopscript), там структура сложнее. Склад фуллфилмент в Москве и склад в Кирове, разные курьерские службы - потом будем подключаться скорее всего RetailCRM (после 10-20 заказов в день) и Mindbox (когда будет свыше 10 тысяч розничных клиентов в базе).

Спасибо за статью!
Приятно что есть люди, глубоко и детально подходящие к вопросам

А зачем интеграция манго с амо через DifWay?
Есть прямая интеграция у манго с амо, релиз официально 08.11.2016.

Хотя мы используем для интеграции onlinepbx, записи звонков дешевле и есть дополнительные плюшки, которых у манги нет.

0

Потому что 08.11.2016 :) Статью писал в начале октября наверно.

Сейчас будем переходить напрямую на манго. От onlinepbx по-моему какой-то оффер был, будем думать.

0

За onlinepbx могу сказать, что с амо они давно, поэтому многие вопросы решены.
Например на телефоне и на экран компьютера выводится имя компании или контакта, кто звонит(или кому).
Т.к. манго только сделали интеграцию возможно будут глюки, когда манго сделало ЦОВ - пользоваться им невозможно было.
Ну и по деньгам, у манго дороже запись, сотрудники + надо оплатить API интеграцию.

0

Ну мы сейчас попробуем новую интеграцию от манго - если фигня, то конечно перейдём на что-то другое.

Потом отзыв напишу. Есть у манго косяки, есть. Но зато как-то с ними проще стартовать. Всё познаётся в сравнении

0

Возможность комментирования статьи доступна только в первые две недели после публикации.

Сейчас обсуждают
Валерий Наконечников
Outbookers LLC

А айфон для вас показатель большого состояния и успеха?

«Азбука вкуса» и бывшая «Афиша-Еда» запустили сервис для доставки ингредиентов по рецептам журнала
1
Roma Schreibikus
Phrask

именно так. я однажды (давно) ходил на собеседование в Nimax, один из основных вопросов был:"Как вы нашли наше объявление? Вы, наверное, давно следите за делами нашей студии?" (вакансия висела на их сайте)
Я был простодушный парень, и сказал: "Нет, никогда про вас услышал. Я просто в гугле вбил "вакансия дизайнер спб", и отфильтровал ссылки за последний месяц".
Ребята явно расстроились, и объяснили что предпочитают брать на работу тех, кто хочет работать именно в Nimax. (между строк читалось: чтобы можно было им платить меньше, а спрашивать больше).
На работу меня не взяли, конечно.

Почему в Санкт-Петербурге сложно найти дизайнера интерфейсов
0
Roma Schreibikus
Phrask

Пользуясь случаем - нужен дизайнер в офис, СПБ. Мобильные приложения, веб. Прототипы, интерфейсы, Sketch, вот это всё. Не студия - работать надо будет для внутреннего заказчика.
Зарплата больше чем в Nimax.
Пишите на schreibikus@gmail.com

Почему в Санкт-Петербурге сложно найти дизайнера интерфейсов
0
Alexey Medvedev

$200 в месяц на еду и спортзал, серьёзно? Если он жил исключительно в машине, то, вероятно, он не мог сам готовить еду по простой причине отсутствия газовой плиты и холодильника, где это хранить. Т.о. необходимо питаться в кафе и всяких забегаловках, для этого, например, в NY нужно минимум $20 в день чтобы питаться 2-3 раза, и качество еды будет не очень. Или он съедал по банану раз в день? А затраты на бензин? Плюс прачечная для стирки — на месяц нужно хотя бы $20 заложить если один раз стирать. Парень молодец, конечно, но бюджет явно сказочный, нужно хотя бы на 2 умножить. И где он подзаряжал свой ноутбук? Air работает максимум 12 часов.

«Когда совершаешь прыжок веры, ты не можешь не добиться успеха»
0
Андрей Чуринов

Какую CRM использовали для перезвонов записавшимся и вообще ведения клиентской базы? С чем взаимодействовала телефонная станция, откуда брала номера?

Кейс из России: Рост продаж в 2,3 раза благодаря оптимизации работы колл-центра
0
Показать еще