Лого vc.ru

«Главная задача руководителя — стать ненужным»

«Главная задача руководителя — стать ненужным»

Александр Ложечкин, отвечающий в Microsoft за технический евангелизм в Центральной и Восточной Европе, в своем блоге на Medium написал статью о трёх типах руководителей — вдохновляющих, операционных и информационных. Редакция vc.ru публикует материал с разрешения автора.

Поделиться

Ветеринар на приёме у терапевта. Терапевт:
—  Ну-с, на что жалуемся?
Ветеринар, всплёскивая руками:
 —  Не, ну так каждый может!

Продолжаем классифицировать руководителей. На этот раз  будем их декомпозировать. Однажды я услышал любопытную классификацию руководителей по трём типам:

  • Inspirational  —  вдохновляющие.
  • Operational  —  операционные.
  • Informational  —  информационные.

Что понимается под каждым типом, думаю, очевидно из названия, но на всякий случай попробую раскрыть:

  • Inspirational (вдохновляющие) руководители зажигают в команде и каждом сотруднике искру, побуждают к действию, к подвигам и победам. Чаще всего вдохновляют своим собственным примером, так как у них самих горят глаза, они искренне верят в большое дело и каждый день «спасают мир», даже если их работа далека от романтики.
  • Operational (операционные) руководители сильны вниманием к деталям, они глубоко вникают во все проблемы, декомпозируют задачи на составляющие, эффективно распределяют их, оркестрируют выполнение, синхронизируют работу, измеряют прогресс и никогда ничего не забывают.
  • Informational (информационные) руководители являются очень хорошими экспертами, лучшими в своей области, поэтому они всегда знают, как и что нужно делать для достижения результата. Они всегда могут научить, подсказать, показать своим примером, как нужно работать.

На самом деле, конечно, в каждом руководителе существуют все три компонента, просто они выражены по-разному. Есть, конечно, руководители, которые сильны всеми тремя компонентами (я, например), но чаще всего есть перекос и руководитель вытягивает на одном компоненте, выряженном сильнее всего, и этим компенсирует недостаток других компонентов.

Хорошие руководители понимают себя достаточно хорошо для того, чтобы компенсировать у себя недостаток какого-то компонента, подбирая себе людей в команду так, чтобы они закрывали отсутствующие у самого руководителя компоненты.

Так получается не всегда. Недостаток операционных навыков ещё можно компенсировать, взяв в команду человека, отвечающего за детальное планирование и измерение прогресса. А вот недостаток способности вдохновлять так не закроешь. Всё-таки вдохновлять —  это задача главного человека в команде. Точнее, кто вдохновляет  —  тот и главный, какая бы у него ни была должность. За ним пойдут люди.

Хотя если у вдохновляющего руководителя совсем нет способностей к операционной деятельности, он очень легко может оторваться от реальности, улететь куда-то в облака и внезапно оказаться в ситуации, когда он вдохновляет сам себя, а команда при этом уже его не слышит и не слушает. С информационной составляющей руководителя очень похоже  —  если он мало понимает в том деле, которым занимается, вряд ли у него получится долго и успешно вдохновлять.

Для того, чтобы вдохновлять людей, нужна ещё и харизма. Что такое харизма? Есть хорошее определение:

Харизма  —  это возможности человека, помноженные на его открытость.

Часто бывает, что возможности человека (в силу способностей, положения) весьма велики, но он очень закрыт, боится подпустить людей близко к себе и тогда даже большой первый множитель в этой формуле умножается на очень маленький второй, поэтому от харизмы ничего не остаётся. И это очень часто бывает, так как те, кто обладают многим, очень часто боятся это потерять и становятся закрытыми, чрезмерно осторожными.

Вторая крайность не менее опасна. Маленькие возможности, помноженные на чрезмерную открытость, очень прозрачно демонстрируют отсутствие способностей и положения. И человек становится слишком скучен. Впрочем, это всё равно лучше, чем маленькие возможности, помноженные на закрытость. Таких людей вообще не замечают.

Помимо харизмы для умения вдохновлять нужны ещё три компонента:

  1. Способность придумать правильную идею «спасения мира», уметь её донести понятным языком. Уметь донести не только идею, но и путь её достижения.
  2. Эта идея должна быть действительно вдохновляющей. Вряд ли можно вдохновить идеей сделать «продукт как у всех». Хоть чем-то этот продукт должен быть лучшим: пусть в своей нише, пусть временно, но только идея сделать что-то лучшее, а не просто среднее, может действительно вдохновить.
  3. Руководитель сам должен верить в эту идею и гореть ей. Поджечь других можно только своим пламенем. И имитировать его не получится. Поэтому вдохновить других можно только вдохновив самого себя.

Я знаю очень хороший пример руководителя, который обладает всеми тремя компонентами выше, а ещё и потрясающей харизмой. Это Дмитрий Блинов, основатель и руководитель двух самых лучших ресторанов России  — Duo Gastrobar и TartarBar.

Я очень люблю хорошо поесть. Очень люблю хорошую еду и хорошие рестораны. Люблю (и даже умею) готовить сам. Те, кто пробовали мои стейки, мою рыбу, жареную на доске, или мой плов  — не дадут соврать (похвалите меня скорее). Поэтому смею заявить, что я что-то понимаю во вкусной еде. Так вот. Ничего вкуснее, чем всё, что я пробовал у Дмитрия Блинова, я не встречал нигде в мире, хотя путешествую я много. Это самая вкусная еда на свете.

Я даже могу себе представить воображаемый диалог каких-нибудь хипстерских журналистов с Дмитрием:

—  Скажите, пожалуйста, в чём заключается концепция вашего ресторана?

—  Концепция? Мы просто вкусно готовим.

 — Нет, это понятно, все вкусно готовят. Может быть у вас какой-то особый подход к интерьеру?

 — Да нет, у нас даже вывески у «ТартарБара» нет. Интерьер простой, чтобы не отвлекало. Мы просто вкусно готовим.

 — Может быть, вы что-то хотели подчеркнуть выбором музыки в своих ресторанах?

 — Нет, мы просто вкусно готовим.

 — Ну хорошо, оставим это. Скажите, почему вы решили заняться этим бизнесом? Что вы хотите сказать миру?

 — Я просто люблю вкусно готовить.

Хипстерский журналист уходит огорчённым и разочарованным: «Получилось неровно, шероховато  —  но интересно».

Стоит лишь однажды побывать в «ТартарБаре» и посмотреть за работой Дмитрия (а кухня открыта), за тем, как он руководит своими поварами и официантами, как на равных со всеми готовит, как не стесняется сам принимать заказы и разносить блюда, убирать грязную посуду, при этом одновременно ещё и создаёт новые шедевры, чтобы увидеть, что operational, informational и inspirational компоненты руководителя вполне могут сочетаться в одном человеке. Горжусь своим шапочным знакомством с ним. Надеюсь, когда-нибудь он меня послушает и всё-таки получит давно заслуженную им, как никем другим в России, мишленовскую звезду, а то и не одну.

Я очень рекомендую почитать интервью Дмитрия. О том, как он от грузчика на Московском вокзале прошёл путь к шеф-повару, основателю и владельцу лучшего ресторана России по рейтингу GQ: одно, второе и третье.

Позволю себе лишь одну цитату:

Я себя знаю хорошо. Знаю, что спустя год-два после начала работы над проектом мне всегда начинает чего-то не хватать. Да, хорошо, мы зарабатываем деньги, у нас есть гости, но требуется что-то еще… Мне нужно постоянно и много работать, чтобы спокойно себя чувствовать. А в Duo в какой-то момент все начало благополучно работать уже без меня.

С одной стороны, это хорошо. Но с другой  —  это означало, что я ничего не делаю. Да, можно было бы продолжать всем управлять вручную, не возлагая ни на кого ответственности. Но это означало бы, что я никогда не соберу вокруг себя много сильных людей. А я хочу, чтобы вокруг меня работало много сильных людей — поваров, управляющих, официантов. На сегодняшний день я совершенно не боюсь делиться властью. Наоборот, даже способствую этому. Хотя общая система управления все равно остается авторитарной.

— Дмитрий Блинов

В этой цитате  —  все принципы хорошего руководителя, заодно ещё и о главной задаче руководителя  —  стать ненужным  —  сказано. А чем же должен заниматься руководитель, когда станет ненужным? Задач у него много: помогать людям развиваться, готовить преемников, но:

Самая главная задача руководителя —  предвидеть изменения и начинать реализовывать их ещё до того, как они стали видны.

Любую команду можно сравнить с кораблём. Даже маленькая лодка обладает большой инерцией. Поэтому начинать тормозить надо задолго до того места, где нужно остановиться. Начинать поворачивать нужно сильно заранее. Чем больше корабль, тем более он инерционен и тем важнее начинать любые изменения сильно заранее.

При этом приходится преодолевать сопротивление всех вокруг, включая даже самых преданных соратников. Поскольку изменение нужно начинать сильно заранее, его приходится запускать его ещё тогда, когда всё хорошо работает и так, без изменений.

Более того, всё ещё растёт и развивается, находится на подъёме. А тут руководитель приходит и говорит, что нужно заниматься не тем, что уже работает, а тем, что ещё непонятно, будет работать или нет. И хорошо если у руководителя уже есть несколько примеров, когда он таким образом предвосхищал важные тренды, и поэтому ему уже доверяют. А если нет?

Про это есть очень хорошая статья «Why Tim Cook is Steve Ballmer and Why He Still Has His Job at Apple». Она о том, как важно руководителю быть визионером. И какие опасности возникают в таком подходе, когда визионеру приходит пора уходить. Ведь визионер в команде может быть только один. И он может быть либо руководителем, либо не быть в команде.

Случаи, когда руководитель операционного склада берёт к себе в команду визионера, чтобы он для него рисовал стратегии, редко оказываются удачными. Впрочем, когда визионер вообще не обладает навыками операционного управления, или, ещё хуже, не очень разбирается в предметной области  —  это ещё опаснее.

Но именно руководитель-визионер может лучше всего вдохновлять (быть inspirational). Ведь ничто так не вдохновляет, как большая и красивая идея. Только эта идея должна быть адекватной реальности, поэтому очень важно глубоко знать и понимать вопрос (быть informational). И ещё эту идею нужно уметь довести до реализации (быть operational).

Таким образом, хороший руководитель должен обладать всеми тремя стилями руководства. Продолжая декомпозицию, можно ещё поставить оценки своим руководителям по этим трём категориям с точки зрения умений и пристрастий. Часто бывает, что человек что-то умеет делать очень хорошо, но не любит это делать. Например, при желании руководитель может глубоко забраться в детали (operational), но не очень любит это делать. Правда, чтобы что-то действительно уметь делать хорошо, это надо любить  — никуда от этого не деться.

В общем, быть хорошим руководителем очень непросто. Хотя со стороны кажется, что так каждый может.

Присылайте колонки, соответствующие требованиям редакции, на secret@vc.ru

Статьи по теме
«Плохой руководитель быстро опустит хорошую команду до своего уровня»17 октября 2016, 11:49
Популярные статьи
Показать еще
Комментарии отсортированы
как обычно по времени по популярности

Александр, вторая статья - второй респект.
Прям один в один укладывается в мои управленческие кейсы.
Если в течении полугода как руководитель ушел его команда работает на примерно том же уровне эффективности - значит руководитель был отличным.
Жаль не все собственники, топ-менеджеры это понимают.

Откуда взялся лаг в пол года? Чем может с одной и той же эффективностью заниматься команда, когда ей пол года ни кто не руководит? наверное только ничем

Пример из моей практики - команда в отделе маркетинга с несколькими группами и руководителями, после ухода руководителя более высокого уровня, в течении полугода (пока подбирают нового руководителя) успешно выполняет поставленные kpi, эффективно управляет крупными бюджетами, запускает все проекты в срок, без сбоев, выстраивает взаимотношение с подрядчиками. Эти группы координируют свою деятельность, через линейных руководителей, и решают все проблемные зоны. Потому, что руководитель вкладывал усилия в развития своих сотрудников, развитие их самостоятельности и ответственности. И для других подразделений компании складывается ощущение, что разницы был или не был руководитель - нет.

1. Длительность отпуска мечты.
2. Обзвоном по скрипту.
^_^

Дима, спасибо большое за интерес к заметке! Я согласен, что хорошая команда должна сохранить производительность и после ухода руководителя - это хороший критерий. И руководитель нужен не для сохранения результатов, а для развития.

0

Деление любопытное, правда статья - претенциозная вода, надо было остановиться на первых двух абзацах. И значит Operational у Дмитрия отстает, если ему необходимо "что-то еще", когда все начинает работать. Для этого у Тартара и Дуо есть Ренат Маликов. А человек с тремя компонентами? Нахрен такой руководитель нужен - сам себя вдохновил, куда-то сам побежал, что-то сам сделал - ему что-ли кто-то еще нужен? А, ну да, про это же и заголовок. Тогда и деньги незачем ему давать.

Mike, спасибо за интерес к заметке и за критику. Безусловно (и я об этом пишу), что хороший способ компенсации отсутствия каких-то компонентов у руководителя - через команду. Только я вот не соглашусь с тем, что руководитель с тремя компонентами замыкается в себе.

0

Очень напомнило PAEI-классификацию Адизиса. В его же книгах, в целом, это все и расписано более подробно, в том числе про стили менеджмента и их сочетание.
Адизис, правда, пишет, что идеальных руководителей не бывает, потому что разные роли друг другу противоречат (например, невозможно быть администратором-бюрократом и в то же время топить за инновации). И я этой точке зрения склонен верить больше, чем историям про супер-менеджеров.

В статье если я не ошибаюсь и говорится, что не могут быть одинаково развиты все 3 компонента.
У Адизиса очень интересная классификация.
И собственно в обоих источниках рекомендуют подбирать команду, которая компенсирует провалы в других компонентах/навыках.
То же самое рекомендует делать и Стивен Кови, к примеру.

Ну, не совсем. Автор пишет, что "Есть, конечно, руководители, которые сильны всеми тремя компонентами (я, например)". Да и Дмитрия Блинова приводит как идеального руководителя.
По поводу подбора команды - да, универсальный рецепт. Но вот только Александр очень большое значение придает визионерам, а это не всегда верно. Тот же Адизис, если я правильно помню, гораздо точнее говорит о корреляциях между стадиями развития компании и менеджментом. На этапе роста важен визионер, а в стадии расцвета полезнее будет администратор.
Скорее всего, Александр просто основывается на личном опыте в технологических компаниях, в которых своя специфика и культ визионерства, оставшийся в наследство после Джобса.

Артём, конечно же, идеальных руководителей не бывает, я согласен с Адизесом. И конечно же, я себя не считаю идеальным. Но стремиться к идеалу можно и нужно. Да, возможно моё пристрастие к визионерам-руководителям - следствие влияние моего опыта. Но я и не претендую на абсолютное обобщение в своих заметках. Что касается стадий развития компаний - возможно. Только мне кажется, что стремиться к постоянному развитию, не чередуя его со стадиями упадка и стабилизации можно.

Александр, спасибо за ответ.
Думаю, развитие бывает экстенсивным и интенсивным. Например, при Куке Эпл получает отличную маржу от продаж смартфонов. Скорее всего, это следствие хорошего администрирования и, конечно, тоже вариант развития. Кажется, в МС было что-то подобное при Балмере. Вероятно, пройдет какое-то время, интенсивная стадия закончится, и в Эпл появится свой Сатья Наделла, который опять начнет покорять новые рынки.

Статья пустая. Конкретики нет, даже в примере с ресторатором какие-то общие абстракции. Хотелось бы больше об управлении ИТ процессами/продуктами применительно к конкретным эпизодам чьих-либо провалов/побед.

Спасибо за интерес к заметке и за критику! Возможно, вам будут полезны мои другие заметки, где я меньше обобщаю и больше привожу примеров. См. medium.com/@allo

Статья поначалу читалась хорошо, хоть и тяжело. Но вот когда началась "нативная" реклама Дмитрия Блинова я перестал читать.

Спасибо, Денис. Поверьте, Дмитрий не нуждается в рекламе. Тем более у меня в блоге. Попробуйте, для интереса, попасть к нему в ресторан, чтобы убедиться в этом :-)

0

Во первых конечно же PAEI классификация Адизеса. А во вторых континуум лидерских стилей из предмета "Организационное поведение": псевдолидерство, трансакционное лидерство, трансформационное лидерство.

У автора несколько свой взгляд на довольно классические вещи. Почему нет? :)

"Есть, конечно, руководители, которые сильны всеми тремя компонентами (я, например)..."
После этой фразы становится ясно, что автор как минимум сильно переоценивает себя в Inspirational части. Ведь вдохновение - это "вы хорошие", а не "я крутой".

Возможность комментирования статьи доступна только в первые две недели после публикации.

Сейчас обсуждают
Дмитрий Трипалюк
hyper weapon

Собственно, так и не нашел ответ на вопрос из заголовка ))

Почему бизнес-издание Inc назвало Riot Games лучшей компанией 2016 года
0
Salawat Waliullin

(экологии)

«Добро пожаловать в 2030 год»: член датского парламента о счастливой жизни без приватности и личных вещей
0
Salawat Waliullin

Насчет эконологии в Дании не уверен.
Насчет технологии тоже.
Скорее всего в каждом большом здании будет 3д-принтер, и в каждой комнате.
При необходимости он будет печатать все, от еды и коммуникаторов, до машин и нано-машин.
Города будут завалены мусором, но его будут постоянно убирать роботы.

Социальные пузыри, о которых она сейчас говорит, уже стали новым бичом цивилизации - их будут использовать в переворотах, как на Украине против Януковича, для победы на выборах, как в США 2016.
Люди будут заново учиться создавать и поддерживать сильные социальные связи.
Слабые социальные связи перестанут цениться вообще - все будут знакомыми со всеми.

«Добро пожаловать в 2030 год»: член датского парламента о счастливой жизни без приватности и личных вещей
0
Игорь Арнаков

Хорошая статья(нет).В том смысле хорошая, что хорошо демонстрирует логику стандартного работодателя.Суть тонны текста в ней легко свести к одной фразе:сложно найти нормального спеца на нашу смешную зарплату-мир несправедливо устроен,хнык-хнык. Причем отсутствует понимание элементарной вещи (которую даже школьник в состоянии понять)-хороший специалист и низкая зарплата-понятия в принципе несовместимые.

Почему в Санкт-Петербурге сложно найти дизайнера интерфейсов
2
Ефим Дутый

Скорее нет, чем да.
Правильно вокруг пишут, на нынешнем рынке труда быть "просто дезигнером" - дыра. Либо вы "круты", что в области дизайна означает в первую очередь громкие имена студий/заказчиков (потому что оценить сам дизайн в портфолио не может чуть менее чем никто, а тут - верификейшен). И стучите всем этим "аж кушать не можем как хотим гениального дизайнера на 700 баксов в месяц" по губам. Либо вы не круты, и идете по десять штук рубль, шо те старушки.

Почему в Санкт-Петербурге сложно найти дизайнера интерфейсов
0
Показать еще