Лого vc.ru

«Плохой руководитель быстро опустит хорошую команду до своего уровня»

«Плохой руководитель быстро опустит хорошую команду до своего уровня»

Александр Ложечкин, отвечающий в Microsoft за технический евангелизм в Центральной и Восточной Европе, в своем блоге на Medium написал статью о двух типах руководителей — тех, кто умеет работать с сотрудниками сильнее себя, и тех, кто с такой задачей не справляется. Редакция vc.ru публикует материал с разрешения автора.

Поделиться

Существует много признаков, по которым можно равномерно распределить работников по шкале от одной крайности до другой. Например, рост: есть люди маленького роста, есть люди большого роста, а есть люди среднего роста и всех возможных ростов от маленького до большого.

Со многими чертами характера так же: есть люди с хорошим чувством юмора, есть люди с плохим чувством юмора, есть те, кто находятся посередине. Но есть некоторые черты характера, по которым разделение людей очень чёрно-белое: либо так, либо так — и ничего посередине.

Например, когда-то мне рассказали про очень хороший атрибут руководителей, по которому они все делятся на две ярко выраженные и абсолютно несмешиваемые категории, между которыми нет «50 оттенков серого»:

  1. Руководители, которые дают энергию.
  2. Руководители, которые энергию забирают.

Сначала я сам не согласился с категоричностью этого утверждения, но потом, проанализировав всех руководителей, которые были у меня, и всех руководителей, которых я наблюдал со стороны, я с некоторым удивлением обнаружил, что это действительно так: каждый руководитель либо даёт, либо забирает энергию. Нейтральных не бывает, это как плюс и минус у батарейки или как северный и южный полюса магнита.

Недавно я понял, что есть ещё один атрибут руководителей, по которому они тоже очень чётко делятся на две категории. Это способность работать с людьми сильнее себя. Есть такое довольно известное правило, что нанимать нужно всегда только людей, которые сильнее вас. И ещё есть связанное с первым правило:

Люди типа «А» нанимают людей типа «А». Люди типа «В» нанимают людей типа «С».

Мне кажется, способность нанимать людей сильнее себя  —  это только один из очень важных компонентов. На самом деле нужно ещё больше:

1. Способность оценивать людей сильнее себя. Это как с ростом. Очень легко сравнивать рост людей, которые ниже нас  —  «нам сверху видно всё». Оценивать людей более высоких, чем мы сами, всегда сложнее  —  все, кто выше, кажутся одинаково высокими.

Так же и с умом. Сравнивать ум людей глупее нас просто. А вот сравнивать ум тех, кто умнее нас  — сильно сложнее. Вообще понять, что кто-то умнее нас, очень непросто, так как наш ум уже не в состоянии это оценить. Это одна из проблем, мешающих многим работать с теми, кто сильнее. Но научиться можно. Есть хорошие примеры, вроде баскетбольных тренеров, которые все, как правило, почему-то низкого роста. Со стороны порой виднее, получается.

2. Способность нанимать людей сильнее себя. Это ещё сложнее. Часто для руководителя представить себе ситуацию, что не он — самый компетентный член команды, очень сложно. «А как же тогда руководить? Ведь этот умник будет постоянно ставить мой авторитет под удар?»

Такие руководители не понимают, да и не способны понять, что их авторитет определяется не тем, что с их мнением никто не спорит, а как раз наоборот  —  тем, что они не боятся выносить своё мнение на обсуждение.

3. Способность привлекать людей сильнее себя. А это ещё сложнее. Даже если руководитель способен к тому, что в команде находится кто-то сильнее его самого (например, они ему достались в наследство от предшественника), далеко не факт, что он сможет таких людей привлечь в свою команду. Ведь каждый сотрудник, особенно если это сотрудник хороший, хочет научиться чему-то новому, хочет развиваться. И он должен понимать, что он может чему-то научиться у своего руководителя.

А как учиться у того, кто менее компетентен? Вот тут уже настоящие качества руководителя выступают на первый план. Его способность работать с теми, кто сильнее его самого  —  уже хорошее качество, которое можно перенять. Если он способен привлекать людей сильнее себя, то в его команду будут стремиться правильные люди  —  чтобы научиться если не у него самого, то у тех, кого он смог к себе привлечь.

4. Способность развивать людей. Ещё одним способом привлечения людей сильнее себя в команду является их выращивание внутри. Берёте человека с хорошим потенциалом и развиваете его до тех пор, пока он не перерастает вас самих. Тут кто-то может подумать, что я себе противоречу (ведь я писал в заметке «О развитии людей», что развивать людей не надо), но на самом деле нет. Не нужно, да и невозможно, развивать людей «насильно», но можно создать условия для развития, давая интересные проекты и задачи, помогая советами.

И тут уже очень важно для руководителя не ревновать к успеху своих сотрудников (очень редкое умение). Когда-то я услышал очень хороший вопрос для собеседований руководителей:

— Назовите пример своего сотрудника, который опередил вас в карьере?

Если руководитель может привести несколько примеров таких своих сотрудников  —  это очень хороший признак. Если нет, то это должно насторожить.

5. Ну и наконец, cпособность работать с людьми сильнее себя. Про это тоже забывать не стоит. И не стоит думать, что это просто. Вообще хорошее редко бывает простым и чаще требует усилий, чем не требует.

Конечно, каждому руководителю хочется, чтобы всем его идеям рукоплескали и принимали к исполнению. Чтобы все сотрудники им восхищались и не возражали. Мне тоже хочется. И иногда очень сложно бывает себя примирить со спорами и возражениями. Которые так порой огорчают и даже раздражают.

Но ошибаются все, и если не построить у себя в организации культуру, позволяющую каждому задавать вопросы и критиковать, невзирая на количество звёзд на погонах и ширину лампасов, то такая организация может оказаться очень неустойчивой и очень неэффективной. И хорошие сотрудники вряд ли захотят с таким руководителем работать и при первой возможности такую организацию покинут.

И вот тут мы приходим к самому главному

К тому, как эти два типа руководителей (те, кто способен нанимать, привлекать, развивать и работать с теми, кто сильнее их и те, кто на это на способен) проявляются при уходе сотрудников. Добровольном или принудительном.

От первого типа руководителей (способных работать с людьми сильнее себя) уходят (сами или принудительно) в основном плохие сотрудники.

А от второго типа руководителей (не способных работать с людьми сильнее себя) уходят (сами или, к сожалению, принудительно) в основном хорошие сотрудники.

Вот такое наблюдение. Самое интересное, что руководителей посередине между этими двумя типами почти нет. Разве что бывает такое, что руководитель ещё не дорос до того, чтобы научиться привлекать людей сильнее себя, но если ему такие достались «по наследству», он вполне может с ними дальше работать хорошо.

Ну и ещё одно измерение, по которому эти два типа руководителей делятся  —  это их способность помогать росту своих сотрудников. Руководителей первого типа хорошие сотрудники вполне могут перерасти. От руководителей второго типа у хороших сотрудников есть только один путь  — наружу.

Таким образом, даже если плохому руководителю вдруг досталась хорошая команда, он очень быстро её опустит до своего уровня. И поэтому можно даже сформулировать правило, что любая команда и любой руководитель определяется своим самым лучшим и своим самым худшим сотрудником.

Лучший сотрудник в команде определяет способность руководителя работать с теми, кто сильнее его. А худший сотрудник определяет его способность (или неспособность) избавляться от тех, кто вредит команде (а это тоже очень важное умение, о котором стоит написать отдельно).

Присылайте колонки, соответствующие требованиям редакции, на secret@vc.ru

Популярные статьи
Показать еще
Комментарии отсортированы
как обычно по времени по популярности

Для тех, кто хочет узнать поподробнее, то читайте с заголовка:
"И вот тут мы приходим к самому главному"

Для абстрактных интересов некой компании, может и хорошо. Для конкретных, шкурных интересов конкретного карьериста-начальника набирать себе в подчинение более талантливого карьериста-подчинённого означает копать себе могилу. особенно это проявляется в корпоративном менеджменте и управлении.

Для карьериста-начальника как раз брать талантливых и более сильных в конкретной сфере людей правильное решение. У руководителя нет задачи быть экспертом во всех областях, у него задача направить усилия экспертов в нужное русло и сформировать себе замену, чтобы дальше стартануть по карьерной лестнице.
А если задача имитировать бурную деятельность и сидеть на месте годами - тогда да, талантливые сотрудники помешают.

Допустим, у вас руководитель - руководитель продаж (по направлению, а не в общем компании). И он не тянет, не лидер, по факту отдела нет, есть слабые продажники в подчинении. Естественно, любой сильный продажник под ним работать не будет, потому что "руководитель" будет тормозить и придётся дублировать функции за него. "Дублирование" приведёт к конфликту, всё.

Не обязательно так. Зависит от начальника конкретного "карьериста-начальника". Начальник-то начальника должен быть заинтересован, чтобы система работала, а не чтобы "карьериста-начальника" не подсидел "карьерист-подчинённый"

0

Дима Делов, вы имеете в виду начальника, который сильный управленец и подбирает себе команду. Естественно, сильный инженер или директор по качеству должны быть сильнее руководителя в этой сфере, поэтому руководитель грамотный прислушивается к тому, что говорят эксперты, на то они и эксперты, собственно. Но не для всех это очевидно, не для всех, это на форумах все всё понимают.
И, как ниже написали, "разобраться за неделю в любом бизнесе" - да, да, да, бгг. Глоссарий этого бизнеса пусть попробуют выучить за неделю, чтобы "разобраться", о чём речь идёт.

А не обязательно подчинённый - карьерист. Допустим, не карьерист, а просто понимает, что так, как "работают" он не хочет работать, начнёт "подпинывать" начальника, переделывать документы, материалы, потом задолбается, пойдёт к начальнику выше писать заявление.

Прочитал статью, и где польза?

Как отличить хорошего от плохого?
Особенно на собеседовании. Когда сам нанимаешь, или когда тебя нанимают.
Как развивать способности в себе и других?

Или статья претендует на откровение? Простите, но это все в любой книжке по лидерству есть.

Когда есть опыт, задаёшь вопросы уже, исходя из негативного/позитивного опыта. Оцениваешь, насколько руководитель готов вкладываться в твоё развитие. Мне, например, по многим вопросам нужно конкретно руководство и обучение, "сделай всё сам, если хочешь, а если не делаешь, то не хочешь, а полномочий и бюджета у тебя ноль" - вот это уже можно выяснить на этапе собеседования.
Задайте вопросы мотивации, не прописана мотивация - у руководителя нет стратегии, ситуативное болтание, значит, сегодня он руководитель - а завтра и руководить нечем.
И многим качествам руководителя нельзя научиться, максимум дорасти до наставничества.

Полно книжек на эту тему.
По подбору персонала, Иванова - Искусство подбора персонала, например.
По тому как развивать способности в других - Уитмор, Бланшар, Шарма.

Спасибо! Книжки - это прекрасно. В своих заметках я стараюсь писать о своём личном опыте.

Слишком много воды! Где конкретика-то?

Спасибо за интерес к заметке :-) И за обратную связь. Буду стараться!

Шо ви гаварите, таки "евангелист" у нас не профессия? Вот, сварщик - угу, там, гвоздезабиватель, кронштейнодержатель, а маркетолог там или евангелист - не. Правда, кюшать нечего сварщикам и инженерам без маркетологов и евангелистов, а так норм, чо, у нас министр экономического развития сказал "всем на картошку", займёмся "видимым" трудом, мозг на полку, рот на замок.

Ольга! Что за глупости-то? Это кто сказал что сварщикам кушать нечего? У меня друг сварщик Силу Сибири варит, ничего, есть что кушать! Тот кто хочет, всегда найдет, проблемы и кризис только в голове, будет желание, будет и что покушать. А насчет продай миллион-получи 10к к окладу, это как себя перед руководителем поставишь, не нужно бояться требовать существенного повышения зарплаты, договариваться тоже нужно уметь, только "овощи" всю жизнь за оклад в 40-50 тысяч работают, которых устраивает такая "стабильность". Что-то в Советской стране никто не рекламировал сварщиков и инженеров. Профессия инженера, архитектора, механизатора и все которые требовали действительно приложения сил, были в почете и в маркетологах не нуждались. Это сейчас маркетологов нанимают чтобы на специальности заманить в университеты и другие учебные заведения. А то что Улюкаев идиот тупой, так это известный факт!

0

Это не "вода", это summary, какая конкретика?
"В 2015-м году я работал под руководством Иванова, хочу вам доложить он-таки жвачное парнокопытное, потому что не может прописать мотивацию и вообще не понимает, что есть мотивация помимо нереального плана "продай на миллион долларов - получи 10 к окладу"?"

Чувствуется, когда статья не для саморекламы и дешевого пиара на умняке - а по существу вопроса. Всегда чувствуется.

Все правильно! Так и есть!

Яркий пример непонимания, что такое Менеджмент и что такое Менеджер.
Поскольку подавляющее число менеджеров это вчерашние инженеры (а бывших инженеров не бывает), то на новой должности они продолжают инженерить, а персонал они рассматривают как своих подручных или конкурентов.
Однако согласно общей теории менеджмента между менеджером и предметным специалистом стоит непреодолимая стена, выше чем между сварщиком и дантистом!
Точно так же как сварщику нечего делить с дантистом, так и менеджеру нечего делить с предметным спецом.
У них разные задачи разные компетенции и разные сферы деятельности.

Ниже не в ту ветку ответил, прошу прощения.

Армен, спасибо за отзыв! Я понимаю, о чём Вы, но не могу на 100% согласиться. Я не верю в "универсальных менеджеров", которые могут управлять чем угодно. Главврач больницы должен быть хорошим врачом. Командир эскадрильи должен уметь летать. Руководитель театра должен быть режиссёром/актёром и т.д.

Alexander, а где я писал про универсальных менеджеров?
Впрочем это типичный инженерный взгляд.
Безусловно менеджер должен разбираться в предмете управления, но эти знания отличаются от знаний предметного спеца (инженера)!
Точно также как знания о строительстве финансиста отличаются от знаний архитектора о том же строительстве.
Но и тот и другой должны разбираться в строительстве, каждый по-своему.
А вот главврач больницы не имеет никакого отношения к профессии врача!
"...Главврач больницы должен быть хорошим врачом..." звучит также странно как тезис о том, что финансист должен быть хорошим архитектором, для того чтобы работать в строительном бизнесе.
Главврач больницы должен быть хорошим Главврачом.
Командир эскадрильи должен быть хорошим Командиром.
Руководитель театра должен быть хорошим Руководителем.
Общая теория менеджмента достаточно подробно объясняет эту коллизию и ставит все по местам.

Армен, тогда поясните, пожалуйста, свою мысль чуть подробнее? Что объясняет теория менеджмента и как она всё ставит по местам? Про финансы, мне кажется, не очень полная аналогия. Ну и кстати пример некоторых известных на рынке компаний показывает, что когда технологической компанией начинает руководитель финансист и "профессиональный управленец" вместо инженера, надолго такой компании не хватает...

0

Alexander, «Общая Теория Менеджмента» (ОТМ) очень большая и многогранная, чтобы в этом формате пояснить «чуть подробнее». Но я попытаюсь.
Некоторые выводы будут выглядеть парадоксально с традиционной (особенно инженерной) точки зрения.
ОТМ прежде всего определяет в смысле опредЕлывает (ограничивает) понятия Менеджмент и Менеджер.
Менеджмент – это то, что происходит внутри «контура управления» компании.
Следовательно, предприниматель, собственники всех видов, консультанты внедряющие различные инструменты менеджмента (Agile, BSC, TOC, PM BoK, CRM, ERP и т.д.), коучи и т.д. к Менеджменту отношения НЕ имеют.
В компании действуют 2 основных актора.
1-й это Предметный Специалист.
2-й это Специалист по Менеджменту (Менеджер).
Менеджер – это профессия, которая принципиально отличается от другого актора Менеджмента «Предметного Специалиста».
Есть задачи, которые может и должен решать ТОЛЬКО Менеджер.
Если он их не решает, то перестает быть Менеджером.
Менеджер корреляционно зависит от РАЗДЕЛЕНИЯ ФУНКЦИОНАЛА!
Чем выше Разделение Функционала, тем выше положение, влияние на конечный продукт Менеджера в компании и наоборот – если Разделение Функционала небольшое, то Менеджер вовсе не нужен.
Все эти аспекты описываются и обосновываются в разделе ОТМ под названием Теория Разделения Функционала.
В другом разделе ОТМ «Институциональная Теория Менеджмента» (ИТМ) рассматриваются основные Функциональные составляющие компании и как они взаимодействуют в ее структуре.
Выделяется 3 основных функционала: (упоминаются в порядке иерархической важности для Менеджмента) Коммерческий, Финансовый, Производственный.
ИТМ фиксирует тот факт, что между этими 3-я функционалами существуют Естественные Антагонистические Противоречия, которые не имеют решения в рамках традиционных моделей управления (ни инженерно-технической модели, ни финансово-коммерческой модели). Как правило побеждает кто-то один из трех, а все остальные функционально подавляются или уничтожаются.
Далее разрабатываются предложения по преодолению этих противоречий без ущемления кого бы то ни было.
Помимо вышеперечисленных составляющих ОТМ есть еще «Теория Общественного Договора», которая объясняет природу современного бича всех организационных преобразований – «Сопротивление Изменениям со стороны Коллектива» и дает методологию преодоления этого сопротивления.
Еще есть «Теория Культурных Ограничений» - почему некоторые изменения в компании требуют преодоления культурных ограничений. В чем они состоят и как проявляются.
Далее следует «Теория Гегемонии в компании» - она описывает как гегемония одного актора Менеджмента (или Менеджера или Предметного Спеца) проявляется в деятельности компании, принятии решений, поведения на рынке и т.д.
Есть еще «Теория Статусного Тупика» - наиболее актуальная тема для Российских высокотехнологичных компаний.
В ней описывается ситуация, когда создатель и главная движущая сила компании владелец Ключевых Компетенций, дающих конкурентные преимущества на рынке превращается в главный тормоз дальнейшего развития компании.
Его и убрать нельзя и дальнейшее нахождение в компании может привести к разорению.
Разбираются причины появления такой ситуации и предлагаются конкретные действия для преодоления этого «тупика».
Главный вывод ОТМ:
1. Менеджмент является точной наукой.
2. Следовательно, нет никакого Русского или Японского Менеджмента, как нет Русской или Японской геометрии.
3. Национальные особенности появляются на этапе провала Менеджмента. То есть если Вы игнорируете объективные законы Менеджмента у Вас начинаются провалы – появляются проблемы. Вот спонтанное решение этих проблем носит национальные черты. Поскольку связано с суевериями, бытовыми условиями, особенностями воспитания, привычками, понятиями о справедливости, заблуждениями и другими вещами, не имеющими прямого отношения к науке.
Это если вкратце.

Спасибо, Армен, очень любопытная теория. Правда уж очень теоретическая, на мой взгляд практикующего руководителя. Но интересно было почитать.

Alexander, это я еще пропустил исследования в области нейрофизиологии и кантовскую методологию науки, критику методологии Позитивистов, критику П. Друкера и Э. Деминга.
Вы спрашивали про теорию, а не про практические выводы.
Хотя я как специалист в области антикризисного управления интересуюсь только практическими вопросами.
И все что не дает результата в течение месяца меня мало интересует.

Вы как бы вообще всё "пропустили", потому что компания/организация не состоит из одного "менеджера" и остальных - "предметных специалистов", мир немножко сложнее устроен, попробуйте устроиться на работу, там всё так интересно, не хуже нейрофизиологии, честное слово.

Olga, Вы абсолютно правы реальная фирма состоит из много кого. А из кого она состоит? Нет вразумительного ответа ни у кого. Это во-вторых!
Во-первых, я описывал теорию и писал на метауровне. Пояснительный пример:
Возьмем утверждение, что "Земля имеет форму шара". Можно возразить, что Земля имеет более сложную форму, называется Геоид.
Более того можно сказать "...Вы как бы вообще всё "пропустили"...", такая форма как "Шар" не существует в природе - это выдуманный объект как выдуман Человек-паук или Змей Горыныч. Ничто в реальной природе не имеет форму "Шара".
И это чистая правда!
Тогда о чем мы говорим, когда говорим, что "Земля имеет форму шара"?
Мы имеем ввиду, что Земля скорее похожа на идеальный объект "Шар", чем на другие идеальные объекты, которых тоже в реальности не существует (Тетраэдр, Параллелепипед и т.д.).
В науке это традиционный методологический подход, взять хотя бы "Идеальный газ", которого тоже в природе не существует!
Собственно, когда я говорил о методологии науки по Канту, я именно это и имел в виду помимо прочего.
В-третьих, конечно есть и другие участники бизнес-процесса. Но их роль на современном этапе не так важна.
Основные проблемы возникают на линии менеджер-предметный специалист (финансист, инженер,программист, коммерсант, маркетолог и т.д.).
Если Вы хотите быстро добиться результата, а не просто охать о том, что все сложно, нужно сосредоточиться на на этом участке противостояния.
Еще раз повторяю тема очень большая и рамки данного формата не позволяют ответить развернуто.
Одно могу сказать, что эта теория работает и очень многие вещи не только объясняет, но и предсказывает!
Например: Описание бизнес-процессов "как есть" (as is) - занятие не только бесполезное, но и заведомо невыполнимое.
Тому есть два доказательства 1. Математическое. 2. Нейрофизиологическое - на основе работы Даниела Канемана.
БП надо не описывать, а Предписывать.
Это означает, что описанием БП "как должно быть" (as to be) должна заканчиваться вся работа.
И таких практических выводов очень много.

0

А Джобс и Маск — хорошие кто?

0

Во-первых предприниматели.
Во-вторых харизматические лидеры.
Ни то ни другое не имеет ни какого отношения к Менеджменту!

Разве исполнительный директор не управляющий высшего порядка?

0

Пора закрыть учебники рекомендуемые Министерство Образования для студентов экономических специальностей, и хотя бы годик поработать руководителем. Тогда станет предельно ясно, что "Общая теория менеджмента" с практикой управления имеет столько же общего, как приведенные вами в примере сварщик и дантист.
Лидерство это главная черта менеджера/руководителя, если руководитель не лидер, у меня плохие новости для него:)
Почитайте, нормальную бизнес литературу, а не "общую теорию чего-либо".
Кеннет Бланшар, Робин Шарма, Стивен Кови, Максвел, Уитмор, Коллинз - там полно информации о том каким должен быть руководитель.

Умный предприниматель сказал - в основных моментах любого бизнес надо разобраться и разобраться за неделю. Элон Маск кстати читал советский учебник по ракетостроению. То есть нельзя нормально управлять бизнесом, в котором не понимаешь основы. Но всех тонкостей менеджер знать не обязан. Я так считаю.

Спасибо, Юрий. Вот никак не выходило мысль сформулировать.

0

Это не совсем по теме заметки выше, и, наверное, стоит на эту тему отдельно порассуждать. Но в двух словах своё мнение выскажу: в основных моментах бизнеса разобраться действительно можно. И действительно есть бизнесы, в которых можно разобраться и человеку со стороны. Но мне кажется, что это скорее исключение, чем правило. А правило такое, что для того, чтобы действительно достичь вершин, нужно быть профессионалом в предметной области.

Что считать за "основные моменты" и дьявол в деталях, конечно. По факту придётся работать не в фейском мире, потому что "хорошие сотрудники" на дороге не валяются, например. В IT всё проще, там общий интеллектуальный уровень в целом по среде выше, чем в других сферах и уровень самоорганизации, поэтому и делегирование там проще осуществляется.

Откровение автора, субьективный "инсайт". Было легко читать, спасибо. К сожалению до практических выводов, автор не довел. Так же был упущен основополагающий ключ - контекст. Система, в которой действует тот или иной руководитель, определяет те требования, которым должен соответствовать руководитель для достижения заложенного в целях результата. Исходя из контекста, почти невозможно брать такую "черно-белую" методику оценки. Гос сектор/коммерческий, малое предприятие/большое, стартап/действующий бизнес, налоговая схема и еще с десяток (!) фреймов. Конъюктура контекста в нашей стране очень многокомпонентна для попытки выделения вот такой, простой методики "плохой/хороший". Пожалуй, мне было бы интересно прочесть, в какой среде "варился" автор, чтобы получить подобный инсайт. Спасибо за статью.

Борис, спасибо за интерес к заметке! Выводы, на мой взгляд очевидны - думать о том, как стать руководителем, способным работать с людьми сильнее себя и как не стать руководителем, не способным на это. Я честно говоря не думаю, что так уж сильно это отличается от контекста. А "чёрно-белость" подхода у меня осознанная, чтобы подчеркнуть разницу. Моя среда, где я варился - российские и международные ИТ-компании от маленького стартапа по большого Microsoft.

А есть какие-нибудь черты/образы этих "сильных людей" в ИТ компаниях? Примеры из жизни так сказать :) новую заметку в студию :р кейсы ;)

Хорошо, я подумаю про заметку :-) Из тех, кто на виду и кого я знаю хорошо: Ольга Дергунова, Игорь Агамирзян, Гайдар Магдануров. Специально не пишу тех, кто работает в Microsoft сейчас.

0

Поддержу предыдущего автора - в реальной жизни нет ничего черно-белого. Плохой - хороший, добрый - злой это временные значения конкретного руководителя в конкретной ситуации. Для руководителя важно только насколько эффективно работает система которой он управляет и насколько она устойчива к изменениям.

Не в ту ветку ниже ответилось:

Согласен, не бывает чёрно-белого. Но для целей демонстрации отличий - бывают.

0

Если автор решит написать книгу, я куплю

Спасибо большое, очень приятно! Аж захотелось написать книгу :-)

0

Интересная статья. Есть что почерпнуть.

Статья очень порадовала.

Как я понимаю, всего есть две модели управления - авторитарная, как в армии и плановых экономиках, и демократическая, как в рыночной экономике.

Соответственно, есть 2 типа руководителей. Авторитарный руководитель управляет посредством прямого подчинения, и не может допустить, чтобы его мнение ставили под сомнение. И подчиненных всегда ставит ниже себя. Как, например, генерал в армии.

А здесь описан как раз второй, демократический тип руководителя. То есть такой, который нужен для выживания в условиях рынка. Его функция - не директивно управлять, а, в большей степени, создавать условия, чтобы люди работали, проявляли инициативу. Я очень рад, что встретил это описание.

Авторитарные управленцы в условиях рынка не выживают, т.к. люди от них уходят, и скорость реакции на изменения в авторитарной настолько мала, что за рынком не успевает.

Статья хорошая, но не смог удержаться))

Сложно быть евангелистом. Это ко многому обязывает. Например, надо отказаться мыслить. Взамен этого, необходимо как то управляться элементами которыми тебя снарядили, и выстраивать из них то что получится. Казалось бы, что тут хитрого? Понятно ведь что умный тот кто может обобщить , а успешный это тот кто умеет ставить цели и достигать их. Но вот в данной публикации совершенно иные компоненты, евангелистские.. А сними управиться тяжело что бы понять суть вещей тем более Ее передать.

Игорь, спасибо за отзыв! Было бы очень интересно услышать комментарии по сути.

Подробней будет долго и надо ли на самом деле? Попробую: "Умный человек" - есть такое понятие. Это не сильный и не хороший, это другое. Отличительные его черты - он легко может отказаться от своего мнения в пользу более аргументированного, его приоритет - дело которому он служит и желание принести пользу людям; Есть такое - управленец. В его атрибутах не акцента на то есть, способности о которых вы пишите, потому что они присутствуют по умолчанию и не являются акцентными. Правда, на этих людей спрос упал. Далее, Вы пишите некоторую загадку "если не построить у себя в организации культуру, позволяющую каждому задавать вопросы и критиковать, невзирая на количество звёзд на погонах и ширину лампасов, то такая организация может оказаться очень неустойчивой и очень неэффективной. ".
Что мешает прямо сказать, что это за культура? Вы считаете, что если вы написали призыв построить культуру то и вопрос разрешился, и стало все ясно? Несомненно, что вопросы культуры являются базовыми для управления на предприятии, но их еще распаковать надо ....
А в целом статья, хороша. В духе времени и места. Успехов!

Спасибо, Игорь! Мне кажется, мы друг другу не противоречим. Действительно, многие вещи можно было раскрыть подробнее. Но это одна из заметок в моём блоге, где я, в том числе, рассуждаю и о построении культуры и о многих других вопросах. Но читатели жаловались, когда я слишком много ссылался на свои прошлый заметки, поэтому я перестал это делать.

Противоречий действительно нет. Вместе с тем, хочется спросить: "Что сказать то хотели?" - Нельзя не заметить разрыв между названием публикации("Плохой руководитель....") и смыслом текста. У вас получается, что плохой - этот тот кто не обладает вашим перечнем способностей. То есть, прочитав ваши рекомендации, плохой будет ими руководствоваться и проблема решена? Не упрощаете ли вы? ....повторюсь: "Что сказать то хотели?"

Игорь, заголовок на vc.ru выбирал не я, у меня в блоге заметка называется "о двух типах руководителей". Хотя не буду лукавить, мне ближе тип руководителя, способного работать с людьми сильнее его. Отвечать на вопрос "что хотели сказать" - всё равно, что объяснять смысл анекдота, но попробую в двух словах суммировать, что для меня представляется важным, чтобы руководители осознавали соблазны предпочесть управляемость сотрудников их самостоятельности и эффективности и не поддавались этим соблазнам.

0

Абсолютно понимаю, что хотел сказать автор, особенно по части "плохой руководитель угробит хороший коллектив", или не сможет его создать. Чего сложного-то?
Например, руководитель с низким интеллектом будет задавать вопросы "Что сказать-то хотели", потому что не выучил значения половины слов русского языка и не может обобщённый посыл соотнести со своей практикой.

Судя по всему, вы можете поделиться методами работы с людьми интеллекта выше вашего. Очевидно, что вы не единожды принимали таких на работу и добивались значимых результатов в будущем. Так сделайте это , расскажите пожалуйста. Будет интересно почитать.

0

мда, выбор заголовка не очень удачен. "Что сказать хотели?" вопрос по большей части риторический/фигура речи, возможность обобщить. Тем не менее, спасибо за содержательный ответ.

Хорошая тема поднята, заголовок отличный и верный по сути.
Это ещё и тест на то, сможет ли неопытный руководитель (и пока "плохой" поэтому) дорасти до опытного: если "руководитель" пасует перед сотрудниками выше себя в чём-то, то он и не дорастёт, потому что челленджа-то и не будет.
И - потом - ну, есть ограничения по интеллекту, не все бреши можно закрыть опытом и тренингами, это иллюзия.

Ольга, спасибо большое за отзыв! Полностью согласен, что тренингами недостаток интеллекта не компенсировать. Проблема в том, что человеку с недостатком интеллекта это понять почти невозможно :-)

0

Возможность комментирования статьи доступна только в первые две недели после публикации.

Сейчас обсуждают
Владимир Ростопчин

О, не беспокойтесь. В мире, где будут править такие вот развеселые левые фашисты (оксюморон, да), как эта дама, трудностей и борьбы за жизнь будет предостаточно.

«Добро пожаловать в 2030 год»: член датского парламента о счастливой жизни без приватности и личных вещей
0
Андрей Суханов

Не только крупный бизнес двигается по "трендовым" мемам, но и мелочь за ними поспевает)
sweetbags.ru/news/vzhuh-jeto-kakaja-to-sumochnaja-magija

«Вжух»: реакция российских компаний на мем с котом и волшебной палочкой
0
Valentin Dombrovsky
Travelabs

Вы будете смеяться, но акками компаний, вероятней всего, рулят миллениалы.

«Вжух»: реакция российских компаний на мем с котом и волшебной палочкой
0
Valentin Dombrovsky
Travelabs

Северсталь -> ТУИ -> Утконос - казалось бы, странная передача "эстафеты"... Если не вспомнить, что это всё компании Мордашова.

«Вжух»: реакция российских компаний на мем с котом и волшебной палочкой
0
Дмитрий Красильников

разработчик mYgento это, конечно сильно.

Наиболее высокооплачиваемые ИТ-вакансии в городах России и Казахстана на сайте HeadHunter за ноябрь
0
Показать еще