Лого vc.ru

«Не работайте с друзьями»

«Не работайте с друзьями»

Генеральный директор компании «Воккер» Антон Красулин написал для vc.ru колонку о проблеме трех заведений — переходном этапе, когда компании нужно расширяться, но при этом сложно держать все процессы под контролем.

Поделиться

В сфере общественного питания есть достаточно серьезная вещь, которую мы называем «Проблема трех заведений». Любому собственнику или генеральному директору безусловно хочется свой проект развивать, и если на старте, управляя одной точкой, можно все тотально держать под своим контролем, то расширяясь, чем больше заведений становится, тем сложнее все контролировать, особенно, если наряду с открытием собственных новых точек вы ещё и развиваетесь с помощью франчайзинга. А ведь так важно на этапе роста и качество удержать, и гостей продолжать привлекать, и развивать ранее открытые заведения.

Что же должно быть в компании, чтобы перейти границу из трех заведений? Во-первых, вменяемый территориальный управляющий, задачей которого будет операционное управление несколькими заведениями, а именно планирование, обучение, контроль, мотивация. Обеспечение достижения требуемых показателей по рентабельности, доходам и расходам, ну и конечно обеспечение ключевого показателя рост количества гостей.

Во-вторых, нужно максимально стандартизировать и прописать все процессы, как с точки зрения кухни, так и с точки зрения сервиса и подхода к управлению. Не нужно писать большие и сложные буклеты, это не работает в текущем времени. Например, в «Воккере» есть требования, что каждый процесс, может быть описан стандартом не более, чем на 1 листе А4, тогда это работает.

Для сложных процессов рекомендуем снимать видеостандарты, которые гораздо проще усвоить. Зачем нужен стандарт — чтобы все ваши заведения работали одинаково, требования были регламентированы и прописаны, и все их воспринимали одинаково. При наличии установочных требований всегда можно проверить, соответствует реальная работа сотрудников заданным параметрам или нет. Задача территориального управляющего сделать так, чтобы стандарты компании были донесены до каждого сотрудника (путем обучения) и соблюдались в дальнейшем при выполнении любых рабочих операций.

В-третьих, должен быть отлажен управленческий учет. Отсутствие механизмов учета и контроля делает из любого сотрудника лентяя, раздолбая и вора. На сегодняшний день есть пакетные решения, которые позволяют реализовать грамотный и правильный управленческий учет в заведениях общественного питания.

В своем опыте мы столкнулись с проблемой, что не всегда территориальный управляющий способен обеспечить эффективное управление, поэтому должен быть один независимый аудитор-технолог, который дополнительно проверяет заведения по заданным критериям.

Проблема в том, что никто из территориальных управляющих на рынке не обладает специфическим опытом и навыками технолога общественного питания. Мы увидели, что управляющие упускают проблемы, связанные с технологией и качеством, что влияет на результат работы и привлекли технолога-аудитора, который выполняет проверку объекта по чек-листу и предоставляет результаты операционной команде с рекомендациями для отработки, в результате мы получили стабильное качество во всей сети. Так же проверки аудитора влияют на зарплату руководителей из операционной команды, что стимулирует внимательно относиться к результатам проверок аудитора и совершенствовать рабочие процессы.

Ещё одна проблема — проблема команды. Как правило, расширение сети требует и профессионального роста команды, а порой, если команда не способна расти вместе с компанией, то надо обновлять ее состав и брать тех, кто с огнем в глазах будет с тобой идти в одном направлении.

Пример из «Воккер». Когда мы стали развиваться и одновременно проходить экономический кризис, то поняли, что не вся команда с этим справляется и готова к переменам, мы обозначили свою позицию, сообщили, что хотим видеть от работы команды, и к сожалению, со временем пришлось поменять тех, кто не хотел меняться с такой скоростью, как это было нужно компании.

За последний год мы обновили команду на 90% и считаем, что это дало «Воккер» отдельный импульс для развития. Наш текущий подход брать людей, способных работать достаточно автономно и ориентированных на результат. С такими людьми и компания будет двигаться вперед, так как у нас есть четкое ощущение, что компанию двигает прежде всего команда.

На стадии активного роста сети руководству всегда необходимо держать руку на пульсе и все равно самому оставаться в бизнесе, ездить по заведениям, смотреть, что происходит, разговаривать с гостями. Даже сейчас при нашем количестве заведений и при наличии вменяемой команды, мы не можем ослаблять контроль и пускать ситуацию на самотек.

Да, можно с помощью команды не быть так сильно вплетенным в операционное управление, но эффективность работы надо контролировать лично и не из офиса — тогда компания будет расти и развиваться дальше.

Также очень важен контроль всех денежных потоков в компании: налогов, себестоимости, аренды, фот. Например, при росте компании можно перешагнуть грань упрощенки, и компания резко перескачет на НДС, а это другие деньги. У нас была такая проблема — из-за недостаточного контроля за налогами мы потеряли большие суммы денег.

Обязательно контролируйте средний чек и количество гостей, включая сравнение с прошлым годом по сопоставимым заведениям. Контроль этих шагов не позволит бизнесу развалиться, а делая правильные выводы из полученных цифр, руководство сможет и компанию дальше развивать, и повышать эффективность бизнеса.

Если говорить про опыт команды «Воккер», то мы сделали вывод, что для активного роста важна постепенность и последовательность. Понятно, что и шишек куча будет набита, но при этом важно из всех шишек правильные выводы сделать. Рост сети — это когда правильное поведение руководителя-лидера сочетается с правильно подобранной командой. Мы для себя поняли, что не надо экономить на команде, важно взять правильных людей, которые будут двигать бизнес вместе с тобой, и это лучшая инвестиция для дальнейшего роста.

На начальной стадии развития нам удалось четко наладить все процессы, выйти за рамки трех заведений, открывая новые точки под собственным управлением, а также начать развивать проект по системе франчайзинга. Поэтапно это происходило следующим образом. Имея всего одно заведение, мы бросили все силы на то, чтобы наладить технические процессы и постепенно повысить технологичность.

Прежде всего это требовалось для дальнейшего роста компании. Кроме того, нам пришлось заменить друзей на сторонний персонал. Не работайте с друзьями — такой вывод мы сделали и считаем, что он правильный. Следующим шагом были наметки по учету и контролю — как я буду контролировать, на что обращать внимание.

Открыв второе заведение, мы объединили заготовки и стандартизировали вкус, а в дальнейшем наладили поставки собственного продукта в виде полуфабрикатов, понимая, что воспроизводить полный производственный цикл в каждом отдельном заведении будет проблематично. А с появлением третьей точки вычленили общие функции – учет, калькуляции, персонал. Важно помнить, что неустранённые «косяки» и неполадки в работе заведения будут преследовать вас и при новых открытиях, их будут перенимать и ваши партнеры-франчайзи. Поэтому необходимо убедиться в том, что ваш бизнес действительно готов к дальнейшему масштабированию.

Присылайте колонки, соответствующие требованиям редакции, на secret@vc.ru

Популярные статьи
Показать еще
Комментарии отсортированы
как обычно по времени по популярности

Как хорошо написано в книге от МОСИГРЫ.

" Друга, родственника не заменить. Как друга и родственника. А как сотрудника - запросто."

" Начинать бизнес с другом или знакомым, можно если он специалист. Начинать только из-за того, что вам страшно, одиноко - путь в никуда. "

Из личного опыта в части бизнеса с друзьями согласен на 100%. Это не позволяет быть достаточно жестким когда необходимо т.к. подсознательно от необходимых по жесткости шагов, останавливает риск испортить дружеские отношения. Этот подход порождает недосказанность, а там, где не дожал, появляется саморасширяющаяся граница дозволенности и т.д. Хорошо, если вовремя остановиться т.к. некоторые ставят точку уже слишком поздно, когда и отношения потеряются, и бизнес уже понес потери. )

Главное в Воккере - не уменьшать количество креветок, как другие подобные заведения и тогда все будут счастливы.

Очень стараемся не уменьшать. Закладки мы последние несколько лет не трогали.

Я и мои друзья- креветочники вас очень уважаем, а как-то пришли в одно заведение, заказали лапшу с креветками, а там их по две штуки. Поржали, конечно, но решили, что за лапшой только к вам)

0

Да, бывает такая херня.

0

Спасибо, отличная статья!

Антон спасибо, очень правильная статья! Я тоже многие годы работаю с ресторанами и согласна с Вами на все 100%

0

не в тему статьи. Очень люблю Воккер, спасибо за вкусную лапшу) И сделайте, пожалуйста, доставку имбирного чая. Всем всех благ!)

0

Больше не буду

0

Отличная статья. Спасибо

0

Работал я в этой компании, жаль руководство не услышало всех моих идей. В данный момент обхожу стороной, не привлекают азиаты на раздаче.

0

Возможность комментирования статьи доступна только в первые две недели после публикации.

Сейчас обсуждают
Igor Kachura
витринановостроек.рф

Да, в чатике полная некомпетентность, хотя по идее работают по той же инструкции что и колл центр.

Кейс из России: Зачем команда «Альфа-Мобайл​» меняет дизайн своего приложения
0
K M

В тюрьмах принудительно держат

Штаб-квартира: Гамбургский офис сервиса для отзывов Yelp
0
Странный Тип

>При росте сбережений выше отметки в 20 тысяч долларов можно задуматься о вложении половины этой суммы через зарубежных биржевых брокеров — многие из них работают с гражданами РФ и открывают счета удаленно

этож гениально! как ипотеку выплачу и 20к скоплю, - непременно отдам свои деньги гражданину сша, чтобы он их удаленно приумножал.
Детям давать высшее образование не стану - затраты, пусть лучше станут рабочими и виснут на моей шее до самой смерти.
А да, накопления буду держать в валюте, даже если нефть к 200 поползет.
Автор - уг

«Никому не выгодно, чтобы у вас скапливались деньги»
0
Александр Савинов

и что значит новый иск не имеет отношение к мировому соглашению?

Новый иск это переуступленное право требование, которое Пономарёв уступил своё дочерней структуре до мирового соглашения. Вот и получилось, что он заключая мировое соглашение и получая деньги уже не имел никаких прав требования к Икее, а имела его дочерняя компания, которая и подала эти новые иски.

IKEA оспорит арест 9 млрд рублей на счетах российской «дочки»
0
Igor Kachura
витринановостроек.рф

Чатик же в прилаге запилили, зачем звонишь?

Кейс из России: Зачем команда «Альфа-Мобайл​» меняет дизайн своего приложения
0
Показать еще