Лого vc.ru

Плюсы и минусы полной независимости сотрудников — опыт игровой компании Wooga

Плюсы и минусы полной независимости сотрудников — опыт игровой компании Wooga

Геймдизайнер немецкой игровой компании Wooga Адам Телфер выступил на конференции Games Developers Conference, проходившей в 2015 году в Сан-Франциско, с лекцией о том, как устроена корпоративная структура организации. Специалист рассказал о том, как руководство компании решило дать командам внутри Wooga полную независимость и что из этого вышло.

Редакция рубрики «Рынок игр» публикует перевод выступления.

Поделиться

Представьте, что отправляете всем коллегам письмо «Что бы ни случилось, команды в нашей компании могут работать над тем, над чем хотят. Над любым продуктом, по их желанию. С помощью любых технологий». А менеджмент компании не может вас останавливать. Конечно, никто такой email не отправит, потому что произойдет хаос, полный хаос. Если каждая команда будет метаться туда-сюда и делать всё, что пожелает, никто не сможет обеспечить выполнение бизнес-задач. Нельзя позволять отделам принимать решения самостоятельно.

Команды нуждаются в руководителях. Им нужен менеджмент, который прижмёт их к себе. Нужен кто-то, кто будет принимать все сложные решения за них и кто будет обеспечивают прибыльность. И сегодня я хотел бы сказать, что это допущение абсолютно неверно.

Независимые команды — это команды, которые полностью контролируют собственные решения. Эти команды способны создать хороших специалистов, а такие хорошие специалисты способны создать продукт хорошего качества. И в конце концов этот продукт хорошего качества позволяет создать хороший бизнес.

Живым доказательством этому, естественно, является компания, в которой я работаю — Wooga. Wooga была основана в 2009 году. Наша компания занимается мобильными и free-to-play-играми. Мы находимся в Берлине.

Мы наиболее известны тем, что благодаря своей независимой структуре мы запустили пять хитов в течение пяти лет. Три игры из этих хитов были размещены на Facebook. Это Monster World, Bubble Island и Diamond Dash. А две игры распространились по всему миру.

Но я слишком сильно забегаю вперед. Сегодня я хотел бы разделить свое выступление на три отдельных секции. Прежде всего, я расскажу о том, как и почему в Wooga была создана её независимая структура. Во второй секции я расскажу вам о тех трудностях, с которыми мы ежедневно сталкиваемся из-за такой независимой структуры. И в конце я расскажу вам о преимуществах такой структуры.

Как и почему

Wooga была создана в 2009 году, а для того, чтобы понять главные причины, по которым мы выбрали такую независимую структуру, нам придется вернуться немного назад.

Два наших основателя начинали работать в компании с очень сильной корпоративной средой, и, мне кажется, многие из нас в такой среде работали. Но, к сожалению, их компания сделала одну большую ошибку.

У неё был только один движок, на котором создавались абсолютно все игры, абсолютно все приложения внутри компании. Проблема заключалась в том, что каждый раз, когда команда разработчиков хотела создать новый продукт или изменить что-то в имеющемся, им не только приходилось сначала согласовать это с генеральным директором, им приходилось ещё задействовать всех сотрудников, которые были вовлечены в работу с этим движком, поэтому уходили целые месяцы на то, чтобы менеджер мог сделать какие-либо изменения. В итоге работа сводилась к постоянной борьбе с бюрократией.

Так что когда пришло время строить Wooga, два основателя компании очень противились созданию подобной корпоративной структуры. Итак, компания была основана.

И первым продуктом, который они должны были запустить, стала игра, которая называлась Brain Buddies и наш генеральный директор Йенс был занят ей лично. Это образовательная игра, и она добилась скромного успеха на Facebook.

Но затем Wooga начала разрастаться, нам пришлось создавать игровые отделы. Примерно в это время мы создали игру, которая называлась Monster World. И эта игра была создана отдельной командой, то есть Йенс уже не был менеджером продукта.

Во время первого запуска игра выглядела вот так, вы видите, что она напоминает большинство игр в жанре «ферма», которые существовали в то время на Facebook. Однако показатели игры оказались не очень хорошими, было не похоже, что игра станет хитом сразу же. И тогда Йенс сделал то, что делает большинство руководителей: он решил вмешаться и сказал: «Знаете что? Я все исправлю. Я начну принимать решения за команду — и это всё исправит».

Итак, он начал настаивать на внедрении огромного количества новых фич, огромной социальной торговой системы, которые, конечно, обязательно должны были исправить проблемы игры. Но этого не произошло. Цифры падали всё ниже и ниже, а команды потратили большое количество времени на создание фич, которые не стоило внедрять. Тогда Йенс отошел в сторону. Он сказал, что он снова передает все права владения команде, и позволил им дальше отлаживать игру самостоятельно.

И тогда игра стала очень успешной. Как только он полностью вернул контроль команде, игра стала хитом.

Йенс пообещал, что все команды будут принимать решения самостоятельно. А менеджмент никогда не должен вмешиваться в работу команд и принуждать их делать что-либо касающееся игры. С чего начать, какую игру создавать, как выполнять её, какие технологии использовать при разработке, и когда прекратить развитие игры и стоит ли это делать — у команд теперь есть полная и абсолютная автономия, и она решают эти проблемы самостоятельно.

Когда я пришел в компанию (я начал работать в Wooga в 2012 году), мой опыт складывался из работы в EA, в которой очень централизовано управление, но кроме того я сделал несколько независимых флеш-игр и игр для мобильных платформ. И мне сказали, что я могу работать над чем угодно. И я сделал то, что сделал бы любой хороший разработчик игр.

Я начал работать над игрой про динозавров и реактивные ранцы. Потому что, естественно, она должна была стать игрой №1 в топ самых прибыльных игр на App Store.

Но конечно, я не могу просто носиться с этой идеей и самостоятельно запустить её. В Wooga всё-таки существует система сдержек и противовесов в отношении команд. Итак, у нас существовал ежемесячный процесс пересмотра игр, мне надо было приходить и общаться с руководителем студии, генеральным директором, а также с двумя независимыми экспертами, экспертами по играм в жанре динозавры и реактивные ранцы. И мы обсуждали, может или не может такая игра стать хитом.

Когда пришло время первого пересмотра, Йенс сказал: «Ладно, я не вижу потенциала в этой игре. Динозавры — это как-то странно». На что я сказал: «Да нет, всё нормально. Я ценю ваше мнение, но буду работать и дальше».

Во время второго пересмотра Йенс сказал: «Слушай, это не очень хорошо. Я правда не вижу у этой игры потенциала». На это я ответил: «Вы не можете сейчас останавливать меня. Это моя игра».

Наступило время третьего пересмотра, мы снова обсуждали игру.

Но я решил избавиться от динозавров. Ключевым моментом здесь было то, что это я принял решение прекратить проект. Это было решение не генерального директора, не руководителя студии, это я принял решение. Несколько лет спустя я разговаривал с Йенсом и спросил у него: «Почему ты просто не сказал мне с самого начала, что надо остановиться?» Идея была ужасной, мы могли бы сэкономить три месяца, которые ушли на мои попытки разработать игру. А причина была очень простой.

Для Wooga и для Йенса культура автономии и тот факт, что у каждой команды есть уверенность в том, что именно они полностью принимают все решения, гораздо более важны, чем стоимость трёх месяцев работы. Особенно если речь идет о небольшой команде.

Но почему все так? Кажется, что это необоснованный подход.

На самом деле все зависит от особенностей рынка, на котором мы работаем. Можно сказать, что мы работаем на рынке хитов: если вы создаете хит, то компания будет расти, если нет, то компания начнет довольно быстро увядать.

Как создаются хиты мобильных игр на нашем рынке? Это абсолютно непредсказуемо. И не думаю, что хоть кто-нибудь в этом зале смог бы предсказать успех Crossy Road или недавно вышедшей Fallout Shelter. Соответственно, никто и в Wooga не может утверждать, что он на 100 процентов прав, когда предсказывает, какая игра станет хитом, а какая нет.

К тому же, игры-хиты совсем не обязательно создаются огромными командами разработчиков. В сравнении с эрой консолей, теперь, для того чтобы создать хит, не надо собирать команду из 100 сотрудников.

Можно посмотреть на три примера, один из которых не был создан в Wooga. Clash of Clans, например, был создан всего лишь силами шести человек. До первого запуска. Это было объявлено на Games Developers Conference в Сан-Франциско в этом году. Игра Jelly Splash была создана командой, состоящей из 10 сотрудников. До первого запуска игры. А игра Diamond Dash была создана командой из шести человек. Это очень маленькие команды, которые делают огромный вклад.

Если говорить о Wooga и о нашей точке зрения на то, как создаются хиты, то мы считаем, что самые лучшие игры создаются маленькими, очень творческими, но абсолютно независимыми командами. И процесс создания игр в Wooga был построен с учетом этого.

Трудности

Если говорить о трудностях, то мне приходят в голову три проблемы, с которыми Wooga сталкивается ежедневно. И эти проблемы не так уж легко решить.

Первая касается технологий. Если вы даете команде полную свободу, в том числе и в отношении того, какими технологиями пользоваться, то вы застреваете на постоянных повторах. Ваши команды постоянно переделывают свои игры.

Посмотрите на несколько игр — из тех, что мы выпустили. Это 4 игры. Все они были созданы для мобильных платформ. И все они были запущены приблизительно в одно и то же время. Это Pocket Village, Monster World, Kingsbridge и Pearl's Peril. Итак, все эти игры вышли приблизительно в одно и то же время, и все они для мобильных платформ. Очень интересно то, что у них нет общей технологии. У них нет общего кода. И, на самом деле, это довольно удивительно.

Это произошло из-за того страха, который до сих пор остался у Wooga, страх, что в компании все игры будут привязаны к одному главному движку, который не давал бы командам полную власть принимать все необходимые по игре решения, так же как мешал бы скорости принятия решений по продукту.

Итак, для Wooga скорость принятия решений и абсолютная принадлежность решений по игре команде, в том числе решение проблем, особенно технических, возможность самостоятельно решать проблемы — всё это более важно, чем экономия времени в процессе разработки игры. И многим это сложно принять.

Вы спрашиваете себя: «Неужели в Wooga действительно нет общей технологии?» Странно, что такое возможно. А как насчет простых задач, таких как in-app покупки, облачные технологии, может быть даже маркетинг, аналитика и, тем более, социальные сети. Это очень простые вещи. Они не меняются от игры к игре. Но на самом деле Wooga отошла от этого тоже, в компании нет каких-либо централизованных команд.

Мы начали создавать собственные централизованные команды, цель которых — справляться с некоторыми очень схожими задачами, а кроме того они разбираются с игровыми движками. Однако единственное, за что выступает Wooga, — это за то, чтобы мы придерживались основной идеи компании, которая заключается в том, что все эти новшества не обязательны, что команды в любой момент могут начать работать по собственной технологии, если они считают, что так лучше, и все, что сейчас нами организовано, абсолютно необязательно к исполнению всеми командами.

Перейдем ко второй проблеме. Она заключается в найме сотрудников, в том, чтобы на нужные проекты нанимались нужные сотрудники.

Чтобы для начала дать вам представление о размахе, в Wooga работает около 300 человек. Около 200 из них могут быть включены в команды по работе с играми, это художники, разработчики и дизайнеры. И эти 200 человек распределены на 20 параллельно существующих игровых команд.

Посмотрим на упрощенную модель. Давайте представим, что параллельно в компании разрабатывается 5 проектов.

Что периодически происходит? Иногда проект может быть прекращен.

Мы очень гордимся собой, и иногда мы убиваем игры. Проект будет закрыт, и встанет вопрос, куда нам девать всех этих людей. В идеале, эти люди будут распределены между двумя параллельными проектами. И все будут довольны.

И, может быть, даже предыдущий проект снова войдет в стадию разработки.

Но на самом деле, часто происходит вот что: несколько проектов прекращается примерно в одно и то же время. И тогда встает вопрос, куда деть всех этих людей. У нас освободилось много ресурсов. И тогда перемещать людей между отделами становится сложно.

Или у нас может быть противоположная проблема. Например, мы понимаем, что нам нужно больше людей, но не нанимаем их для тех команд, в которых есть нехватка ресурсов. И это становится причиной многих проблем с командами, занимающимися поиском ресурсов.

Мы внутри компании называем это проблемой ресурсных волн. Но из-за того, что у нас есть несколько команд, работающих над играми параллельно, и каждая может принимать собственные решения, становится очень сложно предсказать эти волны.

Есть еще кое-что, что усложняет такие ситуации. Например, у вас есть проект, который пришлось прекратить, и возникает вопрос, куда деть людей из этого проекта. Но на самом деле, все не так уж и просто, нельзя просто разделить их между командами.

Нужно понимать, что в Wooga работают полностью независимые команды, которые, кроме всего прочего, могут работать в совершенно различных жанрах. Получается, что у каждой команды собственная культура, и каждая команда работает по-своему. Также из-за того, что команды работают в своем жанре, некоторых экспертов не так-то легко перевести. Учтите, что иногда команды работают с применением различных технологий, это может быть Unity или Cocos2D.

Так что на самом деле из-за такой структуры Wooga должна бы нанимать специалистов. Скажем, мы работаем над стратегией, и нам нужно найти сотрудника с специальными навыками именно в этом жанре. Но мы не можем нанять дополнительных сотрудников, потому что если этот проект будет прекращен, то мы не сможем предложить этим сотрудникам продолжить свою карьеру в нашей компании, если только они не готовы учиться — или хотели бы перейти в другой игровой жанр. Так что, более вероятно, что мы наймем сотрудников-универсалов, которых можно спокойно переводить из команды в команду, а не специалистов в определенном жанре.

Но из-за этого также возникают некоторые проблемы. Например, в течение нескольких лет мы пытаемся реализовать проект, который называем Lab Time. Его идея заключается в том, что когда проект закрывается и возникают трудности с переводом сотрудников, у них появляется свободное время для получения навыков. Например, 2D-художники могут получить навыки в создании 3D-проектов, и таким образом продолжить работать в проекте. Но это то, к чему стоит относиться довольно хладнокровно. Потому что если непонятно, когда сотрудник будет в следующий раз задействован в проекте, и если время участия сотрудника в Lab Time слишком затягивается, то такая ситуация оказывает очень сильное деморализующее действие на людей.

И последняя проблема, относящаяся к людским ресурсам и найму новых сотрудников, которую мы пытались решить, — это работа тех, кого мы называем менеджерами по ресурсам. Это люди, которые смотрят как бы сверху на различные проекты и разнообразные ресурсы в Wooga. Они отвечали за то, чтобы работники эффективно перемещались из команды в команду, и пытались предсказать, когда случится очередная волна, в то же время контролировали развитие карьеры сотрудников.

Конечно, еще есть закрытие игр. Когда вы даете командам полный контроль над проектами, то закрытие игр при такой корпоративной структуре происходит гораздо сложнее.

На самом деле, всё сводится к тому факту, что убить собственную идею очень сложно. Можете ли вы быть объективными, когда принимаете решение, стоит или не стоит закрыть игру? Мы сталкивались с этой проблемой множество раз.

Команда вкладывает уйму усилий в свою игру, всю свою душу, пытается работать с новом жанре. У такой команды уходит много времени, прежде чем они сталкиваются с необходимостью принять решение, стоит ли дальше разрабатывать игру, или ее стоит закрыть. И сделать так, чтобы команды были объективными, очень и очень сложно.

Мы пытались сделать так, чтобы команды давали друг другу обратную связь по проектам внутри компании. И когда дело идет к релизу, все в компании делают все, что от них зависит, чтобы дать объективную обратную связь по проекту, чтобы команда была настроена к своему проекту настолько критически, насколько это возможно, постоянно обращала внимание на все, что происходит.

Однако это совсем не обязательно решало все наши проблемы.

Еще одна проблема в Wooga — это прототип, который мы создали. Команда потратила очень много сил на то, чтобы создать игру. И когда пришло время принять решение, внутренняя обратная связь, понятное дело, была разной. Но вместо того, чтобы воспринимать эту связь как что-то объективное и говорить: «Ладно, давайте сделаем все что можно для этой игры», члены команды принимались защищать её, они чувствовали что мы против них. Это тот случай, когда команда очень сильно верит в свой проект, а Wooga в целом — нет.

И это очень сложная проблема. Мы абсолютно точно с ней еще не справились. Единственное, что может предотвратить такое поведение, и что позволит сохранить команды как можно более объективными, на мой взгляд, — это осознание того факта, что неудачи допускаются вашей корпоративной структурой. Команды сами должны быть способны принимать решения, относиться к проекту объективно и понимать, что если речь идет о провале проекта, то это не отражение знаний членов команды, но соответствие проекта рынку, на котором мы работаем.

Итак, я подведу итоги по тем трем проблемам, с которыми мы столкнулись:

  • Не стоит застревать на отлаживании, особенно если речь идет о технологиях.
  • Найм сотрудников, надо задействовать правильных людей в правильных проектах.
  • И последнее — закрытие игр. Нужно быть уверенными, что команды разработчиков максимально объективны в своих решениях.

Преимущества

И тут я хотел бы сосредоточиться на трёх преимуществах.

Первое преимущество — это адаптация. Прежде всего я говорю об адаптации к новым технологиям, к новым платформам.

В настоящее время происходит великая миграция, так я это называю. С 2012 года многие разработчики стали перемещаться из Facebook на мобильные платформы. Тогда мобильные игры стали очень очень важны. Но когда пришло время решить, как мы собираемся создавать игры для мобильных платформ, мы думали о нескольких возможностях.

Мы могли начать работать в HTML5, который в то время был распространен, или работать в родной среде iOS. И на самом деле мы очень многое делали в HTML5. Мы чувствовали, что стоит придерживаться HTML5. И многие команды работали в этом направлении.

Однако в компании была одна команда, которая была против HTML5. Им казалось, что они не могут использовать HTML5 для Diamond Dash. Так что они решили сами выбрать инструмент, и пошли таким образом против всей компании, сделали собственную версию. А потом эта игра стала очень популярной, в отличие от игр, сделанных на HTML5, которые не дотягивали до её уровня.

Продолжаем дальше. Адаптация к новым жанрам проходит легче, когда речь идет от независимых командах.

И если говорить об играх Wooga, мы можем утверждать, что они стали хитами только благодаря принципу независимости, который существует в компании. Игра Diamond Dash была создана во времена игр на Facebook, когда практически все игры, которым удавалось делать деньги, были сделаны в жанре симуляция. В то время еще не существовало игр в жанре «три в ряд», и Diamond Dash на самом деле показала себя очень хорошо.

Кроме того, я расскажу об игре Pearl's Peril, которая относится к жанру «поиска предметов». Команда, которая её разрабатывала, решила внедриться в очень насыщенный рынок, и в то время в Wooga было много возражений, все говорили: «зачем мы вообще идем на насыщенный рынок? В жанр поиска предметов очень сложно пробиться». Но команда была уверена в том направлении, в котором они двигались, и в итоге это окупилось.

Команды вообще никем не контролируются кроме себя самих, они сами решают, будут ли они работать в том жанре, в котором они эксперты, и в котором они уже создавали игры, или возьмутся за абсолютно новый жанр. И если мы посмотрим на портфолио, то увидим, что приблизительно 12 команд работает в экспертном для них жанре, а 8 команд работают над играми в новом для них жанре. И это происходит совершенно естественно, потому что команды принимают решения самостоятельно.

Второе преимущество, о котором я расскажу, — возможно, то, чего вы совсем не ожидали. Оно заключается в меньшем количестве политики. Когда речь идет о независимости команд, в компании будет меньше политики.

Я превращаюсь в торгового представителя. Я больше не забочусь о том, чтобы говорить только правду, я просто делаю все, чтобы у всех членов моей команды была работа, и что игра выглядит как можно лучше, особенно на ранних стадиях разработки. Потому что все, что мне надо сделать, — это продать свою игру генеральному директору и руководителю студии, — и только тогда я смогу продолжить работу над ней. Если команда сама принимает решения, то она заинтересована в принятии наилучших решений.

Если подумать, то генеральный директор компании или руководитель студии не могут простой зайти к вам и сказать, что проект закрыт. Это является решением одной из самых крупных проблем, которые я видел, из-за которых разработка игры приостанавливалась или прекращалась совсем.

Руководитель компании не может позвонить мне и сказать: «Добавь-ка малиновых черепах в свою игру, потому что моему сыну очень нравятся черепахи». Этого просто не может произойти, потому что я владелец продукта, это моя игра. Не ни единого шанса, что генеральный директор может заставить меня что-то сделать. Вместо этого управленцам приходится влиять на команды, им нужно использовать реальную статистику, реальные факты, реальный опыт, чтобы показать, почему предлагаемое решение лучше всего для вашей команды. Они не могут рассчитывать на то, что команда примет их сторону только потому, что у них есть их должность.

И хорошим примером тут будет Pearl's Peril. Генеральный директор и руководитель студии не хотели, чтобы мы выпускали версию для iPhone. Потому что ведь это игра, где нужно искать спрятанные предметы, для этого нужно гораздо больше места, она должна работать только на iPad. Но команда все равно разработала эту версию и запустила ее. И игра стала невероятно популярной.

Ну и последнее преимущество, о котором я бы хотел рассказать, — это владение игрой. Когда вы отдаете весь контроль разным командам, вы таким образом делаете их ответственными за их продукт. «Это моя игра, это то, что отражает мою суть, ни генеральный директор, ни остальной менеджмент не могут говорить мне, что делать».

Кроме того, такой подход дает командам уверенность, потому что они получают полный контроль над игрой. Я могу вдруг решить попробовать различные жанры, попробовать другой дизайн, который не смог бы попробовать, если бы знал, что руководитель может посмотреть на него, сказать «нет» и уйти. И кроме того, я это постоянно вижу в Wooga, качество игр гораздо выше, потому что ответственные за игру люди видят ее, как отражение самих себя, и тратят больше времени на разработку, потому что верят в продукт, над которым работают.

Если у команд есть уверенность в своих силах, чтобы попробовать новый жанр, даже если он очень сложный, команда проводит очень много дополнительного времени, просчитывая все варианты, добавляя в игру дополнительных персонажей, дополнительные детали, или тратит больше времени на художественное оформление, лучше представляет персонажей или повествование, и все это происходит потому, что она полностью владеет игрой.

Подведем итоги: мы посмотрели на три проблемы и три преимущества такой корпоративной структуры.

Три проблемы, с которыми придется столкнуться, если работать в такой независимой структуре:

  • Постоянная переделка игры, особенно это касается технологий.
  • Найм сотрудников. Правильные люди должны работать в правильных проектах.
  • И наконец — закрытие проектов, каждая команда должна быть максимально объективна.

Преимущества работы в независимой структуре:

  • Адаптация — способность адаптироваться к новым жанрам, новым технологиям и новым платформам.
  • Политика — лучший способ принимать решения, особенно если речь идет о совещаниях, где проводится обзор игры.
  • Ну и наконец, собственность. Если компания полностью владеет игрой, то она способна создавать хороший продукт.
Статьи по теме
4 правила управления от главы Supercell, которые помогли компании достичь годовой выручки $1,7 млрд15 июня 2015, 15:23
Популярные статьи
Показать еще
Комментарии отсортированы
как обычно по времени по популярности

кофаундер подарил капли что кардинально изменили наш процесс разработки, теперь разработка движется в разы быстрее, лучше и ярче а он получает посевные инвестиции! я сам не знал но уже все об этом пишут -- siliconrus.com

Я тоже в шоке с уровня перевода

0

Вы уверены что суть шути выше в этом? И в чем кошмар гость перевода, вы видели лекцию Адама?

0

"И в чем кошмар гость перевода"
Гость перевода? =/

0

Спасибо, что обратили внимание на проделки т9, это реально стоило отдельного поста!)

0

Крутая статья. Больше таких статей бы)

Блин, я очень рад, что есть такие студии и вообще сотрудники. я бы с удовольствием пошел бы работать в такую компанию. Реально рад за ребят.

Логика стартаперов отличается от логики здорового человека.
Команда сделала продукт. Получилось фиговенько.
Директор стал командовать. Стало еще хуже.
Директор вернул руководство команде. Продукт стал хитом.
Вывод стартапера: руководство должно быть у команды, тогда получится хит!
Вывод нормального человека: с первой попытки команда сделала фиговый продукт, вполне возможно, и в следующий раз тоже сделает фиговый, пока руководитель не вмешается.

0

Возможность комментирования статьи доступна только в первые две недели после публикации.

Сейчас обсуждают
Τамара Ρодионова

Все правильно, афишник на бумаге сегодня никому не нужен. Книжный рынок тоже упал, люди перешли с бумаги на ридеры.

Креативный директор «Афиши» сообщил о закрытии журнала
0
Artem Prokopenko

Хорошая история, только почему bankir, с доменом com должно быть banker) однако не понятно, в чем ценность для работников. Проф сообществ полно, но они микроскопические

Основатель «Банки.ру» Филипп Ильин-Адаев объявил о запуске социальной сети для банкиров — Bankir.com
0
Михаил Коренев

И что? А в офис к работодателю можно ходить, когда настроение хорошее?) и уходить, когда вдруг захотелось?

Штаб-квартира: Гамбургский офис сервиса для отзывов Yelp
0
Georgy Bukov

P.s. Не только военных, ведь там завязаны и химическая промышленность, машиностроение и т.д. И частенько компании с государством не разлей вода.

«Через 50 лет стран не будет — останутся только города»: основные тезисы лекции Кьелла Нордстрема о будущем
0
Рашид Галиулин

Ну натырились квартирами в 2014 на панике, с тех пор они упали в цене на 10%. А можно было купить акции и получить доходность выше 50% годовых в течение двух лет или в банке за два года примерно 30%. Ну выростит цена на квартиру в течение пару лет на 20%, доход от возможной аренды за два года 10%, в итоге возможный доход 31—32% в течение пару лет. Так пока пройдут эти два года на депозите с учетом сложных процентов свыше 45% и при этом не надо париться. А вдруг квартиросъемщики зальют соседей?

«Никому не выгодно, чтобы у вас скапливались деньги»
0
Показать еще