Конкурс инструкций
Промо

Страх, обида, зависть: причины офисных войн

Генеральный директор платформы для автоматизации бизнеса «Мегаплан» Сергей Козлов подготовил для vc.ru цикл материалов «Дюжина причин ваших факапов» о типичных ошибках руководителей компаний.

В одиннадцатой статье автор рассказывает, чем вредна внутренняя конкуренция и как ее нейтрализовать.

Материал опубликован при поддержке «Мегаплана».

Когда дышат в спину, бежать веселее и бодрее: открываются необыкновенные способности, о которых человек и не подозревал. Слабые тянутся за лидерами, улучшают показатели — команда становится сильнее. Но когда в этой погоне люди ставят подножки и проливается кровь — пользы от бега нет.

Между здоровой конкуренцией и грызней — тонкая грань. Не заметил вовремя, и в компании начались интриги, подстрекательство, наушничество. Вместо работы люди строят козни, сливают коллег. А вы оплачиваете время, которое они на это тратят. Команда — локомотив бизнеса, медленно разваливается. А вместе с ней рассыпаются надежды на развитие и увеличение прибыли. Не дать работникам переступить грань — задача руководителя.

Конкуренция оправдана при приеме на работу, когда несколько работников соревнуются за место в компании. Соискатели сражаются друг с другом в честной борьбе. Каждый из них готов к проигрышу, но надеется на победу. В случае провала соискатель ищет работу дальше. Если же конкурируют штатные работники — предположим, за место руководителя отдела, — ситуация усложняется: проигравшим придется признать нового лидера или уйти. Подобную конкуренцию нужно держать под контролем. Но это непросто.

Самая здоровая конкуренция внутри компании с легкостью превращается в деструктивную, если в ход идут эмоции людей. Избавиться от них нельзя, но можно их предугадать и заранее придумать лекарство.

Три кита внутренней конкуренции

Здоровую конкуренцию превращают в крысиную возню три главных чувства: страх, обида и зависть.

Страх

В попытке подогреть здоровую конкуренцию руководители придумывают награды и штрафы. Но если награда — хорошая мотивация, то штраф — это провал, особенно в кризис. Работники и так переживают, что их могут сократить, а тут еще и система штрафов. Штрафы провоцируют страх.

Когда я был руководителем подразделения в «Сбербанке», мой начальник говорил, что подчиненных нужно держать в страхе. Страх заставляет людей четко выполнять инструкции начальства. По этому принципу строится иерархия в государственных учреждениях. Тогда мне казалось, что доля правды в этом есть. Прошло 15 лет, и я убежден, что страх в компании ни к чему хорошему не приводит.

Страх заставляет человека защищаться. Чтобы избежать штрафа, надо работать больше или дисквалифицировать соперников. Второе проще: здесь срабатывают животные инстинкты. Игра нечестная, но кому какое дело, если на карте — потеря денег или работы.

В 1990-х годах помощник Била Гейтса Стив Балмер ввел в Microsoft систему группового ранжирования «Модель производительности». Передовикам выплачивали бонусы — неуспевающих увольняли.

Из-за этой политики компания потеряла хороших специалистов, которые не выдержали бесконечного соревнования. Оставшиеся делали все, лишь бы не оказаться в конце списка: саботировали работу других, утаивали информацию, сваливали вину.

Microsoft теряла кадры, прибыль, партнеров, которые не хотели работать с такой командой, и клиентов из-за внутренней конкуренции. По оценкам, за третий квартал 2012 года Microsoft Office, Xbox, Windows Phone и все остальные продукты Microsoft принесли компании $17,4 млрд. Меньше, чем продажи одной из моделей iPhone — $22,7 млрд.

Решение: заставьте работника конкурировать с собой. Мы отказались от сравнения работников друг с другом.

У менеджеров по продажам в «Мегаплане» есть бонусная система. Показатели каждого работника не связаны с показателями коллег. Костя сегодня соревнуется с Костей вчера, а не с коллегой Катей. Если Костя поработал плохо, в этом месяце получит голый оклад, а в следующем постарается работать лучше. Винить Косте, кроме себя, некого, поэтому и желание плести интриги против коллег у него не возникает.

Только так можно избавить работников от страха быть хуже других и ликвидировать внутреннюю конкуренцию.

Обида

Руководителю важен результат. Если намечается серьезный и нестандартный проект, руководитель дает одно задание нескольким командам или работникам. Лучший результат отправят в бой. Кажется, что все логично, но это не так.

Во-первых, руководить теряет часы работы нескольких команд, а значит, и деньги компании. Во-вторых, проигравшая команда или работник разочаруются. Они потратили время, силы и эмоции на разработку проекта, но проиграли. Обида не заставит уволиться или подсидеть конкурентов. Обида толкает на мелкие пакости в стиле известной старушки Шапокляк.

Существенного вреда компании подобное поведение не нанесет, но неприятности доставит. В кругах программистов известна история, когда программу, написанную одним отделом, передали в конкурирующий отдел для доработки. Код был написан верно, но программа работала через раз. Оказалось, чтобы насолить конкурентам, автор вставил за границы видимого поля строку «#define TRUE FALSE //счастливой отладки, с*ки…».

Решение: распределите задачи по сложному проекту на нескольких людей. Так вы избавитесь от внутренней конкуренции и сплотите коллектив: работники будут делать одно большое дело.

Так мы работаем с первым форумом «Мегаплана». Распределили задачи между отделами: маркетинг отвечает за рекламные материалы и посадочную страницу, партнерский отдел — за привлечение спикеров, обучение — за помощь в составлении выступлений, технический отдел — за подготовку площадки. Люди чувствуют важность собственной работы и причастность к большому событию. Они не конкурируют между собой, а работают сообща.

Зависть

Руководителю нужны смелые, самостоятельные и бойкие работники. Когда работник проявляет инициативу, это нравится начальнику и не нравится коллегам. Зависть — самая страшная из трех эмоций. В состоянии обиды и страха человек чувствует себя жертвой. Жертвенность подразумевает мелкие пакости. Зависть — эмоция активная. Завистливый человек способен на жестокость больше, чем обиженный и напуганный.

Вспомним историю с питерским кондуктором Виктором Петровичем Лукьяновым. Мужчина с колоритными гусарскими усами отнесся к работе со всей серьезностью: приходил в белоснежной рубашке и галстуке, раздавал конфеты «зайцам» и оплачивал проезд «заслуженным жителям города» — так кондуктор называл пенсионеров, инвалидов и беременных. На новый год Виктор Петрович наряжался в костюм Деда Мороза. О кондукторе писали в газетах, снимали ТВ-программы. Такое внимание не нравилось коллегам Виктора Петровича. Они называли его сумасшедшим, дразнили и издевались.

Виктор Петрович решил уволиться — не вынес жестоких насмешек коллег. Пассажиры подписали петицию в защиту необычного кондуктора, и руководство удержало инициативного работника. Но это исключение. Как правило, руководители не замечают травли — не потому, что они плохие, а потому, что делается это исподтишка.

Мой знакомый Миша — руководитель отдела продаж. В прошлом году он устроился на новое место и привел с собой клиентов. С приходом Миши продажи компании стали стабильно расти. Вскоре он сменил старенький Ford на BMW.

Через пару недель Мишу вызвал генеральный директор и спросил, откуда деньги на новую машину. Миша объяснил, что это накопления и выручка от продажи старого автомобиля. Вроде бы все улеглось. Но с тех пор генеральный директор контролировал каждый шаг Миши: спрашивал о клиентах, без предупреждения заходил в кабинет, просил еженедельные отчеты. Мише стало неприятно работать. Он уволился и увел за собой часть клиентов.

Оказалось, один из старожилов компании метил на позицию руководителя отдела и убедил начальника в том, что Миша брал откаты и воровал деньги компании. После ухода Миши генеральный директор провел проверку и ничего не нашел, но было поздно. Компания потеряла и хорошего специалиста, и клиентов.

Руководитель допустил ошибку: не проверил информацию и не пресек сплетни. В итоге проиграла только компания.

Решение: слушать, но проверять. Конфликты случаются в самых дружных коллективах. Задача руководителя — не отмахиваться от проблемы, а помочь работникам ее решить. Мои двери всегда открыты: работник может подойти с любым вопросом, и я обязательно выслушаю все от начала и до конца. Если это конфликтная ситуация, приглашаю вторую сторону конфликта.

Мы вместе обсуждаем спорные вопросы. На это уходит немало времени: иногда беседы затягиваются на час-полтора. Но это стоит того. Если после беседы вопрос не решен, работники затаят обиду друг на друга. Мне как руководителю это не нужно: работники не сделают качественный продукт, если не договорятся.

Правила игры

Здоровая внутренняя конкуренция, нацеленная на общий результат, приносит компании пользу, и отказываться от нее не стоит. Но руководитель должен ее контролировать. Для этого нужно установить правила игры, понятные каждому.

«Неспортивное» поведение наказуемо. В работе недопустим переход на личности — об этом нельзя забывать. Да, команда — семья, но с оговоркой: если супруг или супруга, друзья и родственники готовы простить всплески эмоций, то коллеги этого делать не обязаны. Оскорбления, нецензурные выражения, высмеивание работы коллег попадают под немедленный запрет. У нас действует система штрафов за такие вещи. После третьего штрафа — увольнение. Пока до такого не доходило, но работники знают, что это возможно.

Конфликт решает третейский судья. Руководитель контролирует конкуренцию и решает конфликты. Он должен быть непредвзят и справедлив. Даже если вы испытываете симпатию к тому или иному работнику, это не повод объявлять его победителем в споре.

Успех компании — успех каждого. Я уже рассказывал, что каждый месяц подвожу итоги: создаю задачу в «Мегаплане» и пишу об успехах работников. Помимо этого, об интересных событиях «Мегаплана» мы сообщаем сразу: новый крупный партнер или клиент, большая сделка, ну или приятная новость, как было с мобильным приложением.

Так коллектив чувствует, что занимается полезным делом. Это сплачивает.

***

В мировых футбольных клубах каждый член команды — звезда на своей позиции. Вратарь не может соперничать с нападающим: они выполняют разные функции. Если внутри команды игроки меряются силами и доказывают превосходство, команда проигрывает настоящему сопернику — другой команде. Так и в бизнесе. Если внутри коллектива отделы соперничают друг с другом, ищут ошибки коллег, бизнесу не победить.

Задача руководителя — указать настоящую цель для конкурентной борьбы и предотвратить гражданские распри. Только сплоченная команда, когда один компенсирует слабые стороны другого, забьет гол конкурентам на мировом чемпионате.

В последней статье цикла я расскажу, как применять полученные знания на практике. До встречи через неделю.

Конкурс технических инструкций
0
11 комментариев
Популярные
По порядку
Написать комментарий...

Спасибо за статью

3

Костя сегодня соревнуется с Костей вчера, а не с коллегой Катей. Если Костя поработал плохо, в этом месяце получит голый оклад, а в следующем постарается работать лучше. Винить Косте, кроме себя, некого, поэтому и желание плести интриги против коллег у него не возникает.

Вот это правильная мотивация. Когда работал по ней, реально было проще, интереснее и эффективней.

А не так как - ты получаешь столько-то сверх нормы и это сливается в общий котел.
А когда спрашиваешь - а если я хорошо работаю, а кто-то ленится?
Ответ - у нас такие не работают.
Я про себя думаю - ну ну)

3

Козлов переоделся наконец!

2

Хорошее дело - конкуренция с самим собой. Помнится, в одной конторе руководитель ввёл поощрения за усердную работу сотрудников, многие, конечно, стали больше работать, за бонусы. Каждый месяц - активнее и активнее. А потом эффективный менеджер понял, что получается, если люди работают в реальную полную силу и сделал такое "усердие" нормой (для всех, кстати). А "усердием" переназвал совершенно заоблачные показатели.
Ну многие уволились, конечно. Такой вот эффективный способ мотивации.

2

Хорошая статья, но вот только пример с футболом совсем неудачный, в командных видах спорта как раз всегда есть конкуренция в 2-3 человека на одну позицию, и именно она заставляет спортсменов усерднее тренироваться и работать над собой

1

За свои 28 лет, ни разу не работал в офисе.
Не знаю что это такое, но может доведётся.

0

в коллективе (любом) работал? все применимо, но, конечно, офис и подчиненное положение сотрудников все усугубляет в разы

1

А новость про мобильное приложение это фотошоп?

0

это была бы хорошая шутка. но нет)

0

Дина, у вас билайн??

1

Так что делать с тем сотрудником которому не досталась руководящая должность?

0

Комментарий удален

Читать все 11 комментариев
«Тинькофф» добавил кешбэк в сервис с картами лояльности «Кошелёк» — до 30% от покупки в магазинах-партнёрах Статьи редакции

Деньги копятся в приложении, затем их можно вывести на любую банковскую карту.

Kornia - Python библиотека для обработки изображений в задачах CV

В этой статье я хотел бы познакомить читателей с библиотекой для ЯП python — Kornia, имеющей богатый функционал в области computer vision. Библиотека написана с использованием pytorch, в ее основе лежат готовые решения, такие как torchvision, PIL, skimage, tf.image, OpenCV. В Kornia реализована возможность выполнения вычислений не только с…

На сайтах с эквайрингом от ПСБ появился Yandex Pay

Покупатели с аккаунтом «Яндекса» смогут оплачивать покупки, не вводя данные карты.

Лайфхак в подборе: как ATS-системы помогают экономить время и бюджет рекрутеров

Процесс рекрутинга существенно не отличается от компании к компании. Есть несколько типичных шагов, которые проходит рекрутер: размещение вакансии на джоб-бордах, поиск соискателей по базам, согласование кандидатов с заказчиками, собеседование, выдача и проверка тестового задания, проверка кандидата службой безопасности.

«Хочу супер-пупер мега продукт, начинайте штормить». Разбираемся, как гроуз-хакинг помогает бизнесу расти

Подкаст «Бизнес, роботы мечты» — это клуб предпринимателей, где помогут, если что-то идёт не так; покажут новую цель, если застопорился.

Минэкономразвития РФ приняло предложения РСПП по совершенствованию рынка интеллектуальной собственности

На актуализации плана дорожной карты ТДК (трансформация делового климата) «Интеллектуальная собственность» в соответствии с пожеланиями бизнес-сообщества настоял первый заместитель председателя правительства Андрей Белоусов.

Путин поручил разработать вариант налогового вычета для частных инвесторов при долгосрочных вложениях в российские акции Статьи редакции

Фондовый рынок должен не только финансировать инвестиционные проекты, но и приносить доход гражданам, считает президент.

Это Элви Рэй Смит: он мечтал создать анимационный фильм на компьютере, соосновал Pixar, но ушёл из компании из-за Джобса Статьи редакции

Смит создал альфа-канал, который используется в Photoshop и других редакторах, работал в Xerox и LucasFilm и убеждал всех, что за компьютерной графикой будущее, однако всерьез его никто не воспринимал – кроме Стива Джобса.

Мвидео отказал в замене товара ненадлежащего качества. Битый телевизор

14.11.2021 доставка магазина Мвидео привезла мне домой телевизор LG. При приёме телевизора от доставщиков никаких недостатков не обнаружили ( или не заметили, потому что телевизор был весь запотевший). Включать для проверки тоже не стали из-за запотевания. В тот же вечер через несколько часов телевизор повесили и попытались включить, он не…

Штраф 10 тысяч рублей за утерю терминала, который банк забрал сам

Здравствуйте! Пишу про СберБизнес.

Эксперимент: оформляем банковские карты без бумажных документов

Оформление затянулось, но проект все равно продолжили развивать.

null