Телеком-рынок: как сформировать стратегию, ориентированную на создание стоимости, в эпоху кардинальных перемен
Результаты исследования PwC «Телеком рынок: создание стоимости в эпоху кардинальных перемен».
Индустрия цифровых услуг и медиа переживает бурный рост. В то же время телеком-отрасль, которая предоставляет базовую инфраструктуру для digital, переживает не самые простые времена. Рынки базовых для отрасли услуг достигают насыщения, наблюдается тенденция к коммодитизации, конкуренция ужесточается. Всё это приводит к тому, что доходность отрасли существенно уступает другим сегментам и фондовым индексам.
Глобальная доходность 40 ведущих телеком-компаний с 2016 по 2018 гг. составила всего лишь 10%, что почти в три раза меньше средней доходности глобального фондового рынка за тот же период.
Новое исследование PwC «Телеком-рынок: создание стоимости в эпоху кардинальных перемен» рассматривает, как операторы могут сформировать эффективные стратегии, позволяющие повысить их инвестиционную привлекательность. Мы выделяем два варианта стратегий.
- Первый – это диверсификация, то есть повышение выручки и прибыли за счёт выхода в новые направления бизнеса. Примером такой стратегии может служить приобретение компанией AT&T активов Time Warner и деятельность Orange на рынке финансовых услуг.
- Второй вариант связан с инфраструктурными стратегиями в телеком-сегменте. Такие стратегии подразумевают инвестиции в новые сетевые и ИКТ активы или их реструктуризацию, а также улучшение бизнес-результатов за счёт увеличения фокуса внимания руководства, повышения эффективности деятельности и повышения прозрачности для инвесторов. При помощи такой стратегии компания может получить новые потоки выручки, ориентированные на сетевые услуги, в том числе за счёт активации работы с виртуальными операторами, партнёрств с IT-компаниями, монетизации API и сетевых платформ.
На сегодня лишь немногие телекоммуникационные компании остановились на одной стратегии из двух описанных вариантов (или хорошо проработанной комбинированной стратегии), четко демонстрирующей их способность совершить прорывной выход в новые сектора или обеспечить прогнозируемую доходность от телеком-инфраструктуры. Результаты развития в новых сегментах услуг у операторов не всегда однозначны, и мы можем отметить больше фактов стратегического проигрыша, нежели фактов создания успешных бизнес-моделей на новых рынках, пользующихся успехом у инвесторов. Например, телеком-операторы США были вынуждены отказаться от рынка ЦОД и облачных услуг в пользу более гибких и эффективных IT-игроков. Также телеком-игроки не смогли достичь устойчивых и значимых позиций на рынке OTT, мобильных платежей и коммерции. Таких примеров достаточно много».
Многие телекоммуникационные компании надеются, что им не придется выбирать что-то одно, но следовать обеим стратегиям и демонстрировать убедительную инвестиционную историю все труднее. Зачастую операторам очень непросто уделять необходимое внимание созданию достаточного масштаба деятельности в выбранных направлениях бизнеса и внедрению новых моделей работы, необходимых для успешной работы в цифровом мире. Кроме того, некоторые компании выходят из телекоммуникационной отрасли на такие рынки, где их вероятность успеха не ясна, либо размер синергетических эффектов с основным бизнесом не может изменить конкурентную динамику. Как правило, в таких случаях наблюдается слишком жёсткая конкуренция, а у оператора нет необходимых компетенций или бизнес-модели для успешного подрыва деятельности действующих игроков.
Чтобы избежать подобных ошибок, при рассмотрении новых направлений бизнеса для диверсификации мы предлагаем операторам связи задать себе два вопроса:
Располагает ли компания компетенциями, которые точно обеспечат деятельность компании в целевых областях диверсификации?
- В какой степени действия компании по выходу в выбранную новую смежную отрасль «дестабилизируют» эту отрасль и дают компании «право на победу»?
При выборе инфраструктурных стратегий оператор должен определить:
Насколько его существующие активы, планируемый масштаб и модель инвестиций позволят защитить позиции поставщика за счет барьеров для входа, необходимого масштаба и уровня эффективности деятельности.
- Как он сможет эффективно монетизировать свои инфраструктурные активы в долгосрочном периоде, в том числе за счет создания новых коммерческих моделей.
Ответы на данные вопросы не всегда очевидны, а у дилеммы выбора между новыми бизнесами и инфраструктурой нет единственного верного решения. Тем не менее ведущим игрокам отрасли будет полезно инициировать подобный внутренний диалог и использовать подходы, изложенные в результатах исследования для того, чтобы сделать стратегический выбор и определить критические компетенции, необходимые для его воплощения.