Офис-коворкинг, вечная пандемия и покер по Zoom: как в QIWI выживают на удаленке и что будет с нами дальше

Недавно мы объявили, что оставим большинство наших сотрудников на удаленке до конца лета. Почему мы приняли такое решение? Множество компаний, чьи сотрудники вполне могут работать удаленно без существенных потерь в эффективности, уже несколько недель разрешают своим сотрудникам работать из офисов.

Крупные игроки, с которыми мы все знакомы, частично выведут своих сотрудников в течение ближайших нескольких недель.

Давайте я расскажу по порядку о том, почему удаленка для нас — это то самое «мир никогда не будет прежним». И почему мы смогли в крайне сжатые сроки перевести 3+ тысячи сотрудников на удаленную работу и теперь, когда мир медленно, но возвращается к «привычной» жизни, мы не спешим разрушать то, что построили за последние несколько месяцев.

Последняя команда покинула наш HQ в Чертаново 16 марта. Именно тогда для нас начался новый этап — освоение способов совместной дистанционной работы для более чем 3 тысяч людей и объединение десятков команд, которые больше не были привязаны к офису и не находились в совместном пространстве. Мы и до карантина практиковали работу из дома, но, конечно, не в таких масштабах — нужно было придумывать много чего нового и масштабировать процессы на всю компанию, причем быстро, так, чтобы работа не остановилась.

Все команды начали взаимодействовать иначе — более самостоятельно и доверительно друг к другу, большая работа была проделана нашей безопасностью и IT-поддержкой для того, чтобы снабдить всех техникой и обеспечить бесшовный и безопасный для корпоративных и персональных данных переход на удаленную работу.

Мы не ужесточали контроль за работой: никаких дополнительных KPI и систем мониторинга того времени, которое человек проводит за рабочим компьютером, мы не вводили. Наша эффективность держалась на уровне и даже росла — лишь в последний месяц мы увидели, как, из-за растущей усталости и неимения определенного рабочего пространства дома, КПД у некоторых сотрудников начал падать. Но на примере наших людей мы видим, как поменялось понятие лидерства — центр внимания сместился с простого повышения эффективности на стимулирование людей раскрывать свой потенциал. Каждый продуктовый менеджер стал product owner’ом, почти предпринимателем, которому не все равно, что будет с его компанией завтра и через год. В пост-карантинном мире на такое «осознанное лидерство» будет большой спрос.

В России мало компаний, которые так много усилий прилагают для того, чтобы поддерживать свою уникальную, живую корпоративную культуру — наши сотрудники привыкли вместе отдыхать и работать, и компания для этого многое делает.

На удаленке мы столкнулись с новыми вызовами: нам было важно, чтобы физическое дистанцирование не превратилось для наших людей в социальное одиночество. К моменту, когда мы только уходили «работать из дома», с этой проблемой уже столкнулись ведущие мировые компании, у которых удаленная работа и процессы взаимодействия команд были выстроены задолго до пандемии и находились на самом высоком уровне. Ухудшение психического здоровья заметили 70% сотрудников Facebook и 64,3% в Google. Не так давно и мы провели подобный опрос — оказалось, что около четверти наших сотрудников испытывают психологическое давление из-за удаленки.

Негативный информационный фон, минимизация живого общения, перестройка привычного уклада жизни, переживания за здоровье родных и близких сказываются на эмоциональном состоянии даже самых стрессоустойчивых людей. Это не может не оказывать влияния на продуктивность и личную эффективность. Поэтому поддержка физического и ментального здоровья отдельных людей и целых команд стали нашим основным фокусом в плане мероприятий на период карантина. Что мы сделали?

• Открытую среду — все мероприятия, которые мы развивали для офисных сотрудников, например, встречи с топ-менеджментом и команд друг с другом, видео вопрос-ответ, различные опросы и множество других активностей — мы перенесли полностью в онлайн. Мы пользуемся корпоративной соцсетью Workplace от Facebook — она стала нашим хабом важнейшей информации о бизнесе, работе и развлечениях на удаленке, помогала нам сохранять связь между сотрудниками. Для того, чтобы поддерживать постоянный диалог и не допускать информационного вакуума, мы ввели практику еженедельных прямых эфиров с CEO платежного сегмента группы QIWI — Андреем Протопоповым. На таких эфирах Андрей прямо рассказывал о результатах бизнеса, наших планах и жизни разных команд. Вопросы к прямым эфирам собирались заранее и задавались в реальном времени — анонимно и нет.
• Нематериальные бонусы, которые должны были поддержать сотрудников: например, психологическую помощь теперь можно получить по ДМС. Пройти тестирование и получить лечение от COVID-19, если вдруг кто-то из сотрудников заболел, тоже можно по корпоративной страховке.
• Трансформация роли лидов команд в поддержании «боевого» духа своих коллег. Мы спросили у наших сотрудников, где они черпают информацию о том, каковы дела в компании — каналов получения такой информации довольно много. Это и Telegram-каналы, и Workplace, и еженедельные прямые эфиры топ-менеджмента. Но оказалось, что почти половина получает новости о компании из командных чатов. На лидеров команд упала дополнительная ответственность за моральный дух своих коллег — и мы видим, как некоторые люди на удаленке профессионально растут, «взрослеют» быстрее, чем раньше.
• Развлечения и развивающие активности, которые были так популярны среди наших сотрудников до удаленки, пришлось также увести в онлайн-формат. Zoom-занятия по йоге и медитации, тренировки бегового клуба, челленджи планок и выпадов, утренние зарядки и вечерний фитнес — все это проводится в большинстве своём нашими же сотрудниками, что обеспечивают максимальную вовлеченность. Что еще мы придумали? Используя растущий тренд на онлайн-образование, каждый наш сотрудник мог стать спикером-экспертом по какой-либо теме и провести прямой эфир с желающими узнать о ней больше. Мы также ввели сессии «ненасильственного общения» — это для тех команд, в которых накопилось напряжение и недосказанность. Их также проводят наши коллеги, которые прошли курсы обучения фасилитации по разным темам — от личного взаимодействия команд до сопровождения больших встреч и переговоров.
• Ритуалы и традиции — кофе по утрам и пятничные пиццы (правда с доставкой не в офис, а домой), совместные игры и киносеансы после рабочего дня, дни рождения, караоке и репетиции музыкальной группы. Только все это теперь в Zoom.

В QIWI всегда уделяли большое внимание в корпоративной культуре. И за последние годы она стала одной их самых ярких и заметных среди финтех-компаний. Сейчас мы с удовлетворением отмечаем процесс возврата инвестиций в ее развитие. В условиях происходящих изменений зрелая корпоративная культура помогает компании не просто держаться на плаву, но и меняться, быстро адаптироваться к новым обстоятельствам и быть устойчивой в кризис.

Итак, мы поняли, что в целом-то можем и на удаленке. Конечно, мы заметили, что у команд копится усталость и напряжение, и одних только коммуникаций с ними недостаточно — у людей «отобрали» что-то очень ценное, физическую близость со своим «местом силы», офисом, и «энтропию», в которой вместе из офиса работают наши творческие и инициативные команды.

Самый популярный вопрос на прямых эфирах от наших сотрудников: «Когда же мы вернемся в офис?». Каждый раз отвечая на него, мы ориентировались на текущую ситуацию, прогнозы, опыт компаний в странах, где заболеваемость вирусом уже пошла на спад.

Всем сейчас интересно, что будет с удаленной работой после коронавируса. По данным Gartner, даже после пандемии две пятых (41%) сотрудников планируют продолжить трудиться вне офиса (вместо 30%, которые были в этом заинтересованы ранее). По данным нашего внутреннего опроса, 60% сотрудников хотели бы остаться на удаленке после окончания карантина, из них 44% предпочтут работать в основном из дома и приезжать в офис не чаще 1-2 раз в неделю.

И хотя очень большая группа наших сотрудников адаптировалась к новым условиям — 25% из них работается даже лучше, чем в офисе, — значительная часть наших людей хочет вернуться в офис. В место, где всегда был work-life balance, много живого общения и эмоций, кипела яркая корпоративная жизнь.

Но офис даже после смягчения ограничений будет очень сильно отличаться от «докарантинного». Наш офис и сейчас не заморожен, но те немногие сотрудники, которые продолжают трудиться оттуда, вынуждены соблюдать жесткие требования о нахождении на рабочем месте во время пандемии — они работают в перчатках и масках, соблюдают социальную дистанцию, добираются на работу на корпоративном такси. Безусловно, тысячам людей в двух наших зданиях в Чертаново так работать будет некомфортно — в текущих условиях организовать нормальную работу из офиса для всех будет просто невозможно.

Именно поэтому с 1 июля в офис вернутся только те, кому работать удаленно не позволяют бытовые или жилищные условия. По данным последнего внутреннего опроса, таких сотрудников не более 10% от общего числа. А остальные вернутся не ранее, чем 1 сентября.

Многие работодатели сейчас пересматривают своё отношение к форматам работы и использованию офисных пространств. Это продиктовано не только медицинскими рекомендациями. Рабочие места ждет трансформация. Она позволит сэкономить не только на физических рабочих местах, но и даст больше свободы и гибкости в рабочих процессах, расширит возможности по найму сотрудников из других регионов и даже стран, сократит время на дорогу и расходы на трансфер. Уже сейчас есть понимание, что нет необходимости присутствия всех людей в офисе. 60% наших людей готовы продолжить работу на удаленке после снятия карантина, при этом по отдельным командам этот показатель еще выше — 76%. Какие варианты мы рассматриваем?

• Консервативный — переход на фуллтайм работу из офиса с периодической работой из дома по согласованию с менеджерами, как и раньше. Отрицаем все, чему научила нас пандемия, и откатываем все назад :)
• Прогрессивный — переход на парт-тайм работу из офиса. Например, выделяются два или три дня, в которые определенные сотрудники или команды проводят встречи в офисе — или проходят общекорпоративные мероприятия. В остальное время все работают из дома.
• Самоорганизующийся — офис превращается в коворкинг. Личных рабочих мест и тумбочек нет — человек может выбрать любой этаж и стол или провести весь день на кофепоинте. Может приходить в офис, а может не приходить. Все по договоренности со своими командами и в результате, думаю, не одного эксперимента, которые команды проведут, чтобы понять, как им наиболее удобно.
• Индивидуалистский — работаем так, как будто на улице вечная пандемия. Офисные помещения в таком объеме уже не нужны — мы компенсируем желающим сотрудникам или командам расходы на коворкинги по их выбору по всему городу. Люди могут работать из любого региона или страны, если выполняются задачи. Полностью удаленная работа.

Что из этого в итоге мы выберем? Люди и команды по-прежнему останутся нашим главным приоритетом как основа стабильности и успешности компании. Поэтому при принятии решения об организации офисного пространства мы будем опираться на результаты внутренних опросов и фидбек от сотрудников. Нам самим интересно, чем все это закончится — но уже сейчас очевидно, что офисная жизнь уже никогда для нас не будет прежней.

QIWI — живая и постоянно эволюционирующая организация. Наши команды, находясь на разных витках развития и зрелости, могут выбирать собственные форматы работы, меняясь в зависимости от задач и новых условий. Как в спиральной динамике нет «правильного» и «неправильного», так и в нашей компании мы приветствуем разность. Это позволяет сохранять нашу корпоративную культуру, демонстрировать отличные бизнес-результаты и делает наших сотрудников более защищенными от негативных факторов, а также более счастливыми.