Меня зовут Дмитрий Севостьянов. Я founder & CEO в digital-интеграторе «Ремарк». Нашей команде 14 лет. Год назад я решил сделать качественный переход и превратить компанию, которая растет медленно, в компанию, которая растет быстро.
Я подумал, что стоит бросить взгляд туда, куда никогда за 10 лет мы осознанно не смотрели — на то, как ключевые сотрудники относятся к целям компании. С этим запросом я обратился к бизнес-консультанту Лене Мирошниченко. Рассказываю о нашем опыте развития корпоративной культуры на всех этапах: от идеи до результата от первого лица.
Начать с себя: индивидуальные сессии руководителя как основа изменений в компании
Я начал с личного консультирования. Мне кажется, что в IT руководитель должен не только отдавать распоряжения, но и уметь работать руками и погружаться во все процессы.
Работа с командой часто начинается с индивидуального консультирования CEO. Это нужно, чтобы не только найти скрытые резервы для роста, но и точно сформулировать запрос на изменения.
В диджитал нет менеджмента в классическом понимании. Здесь нужны хард скиллы и авторитет эксперта-практика. Как правило, хорошие спецы вырастают в управленцев, становятся собственниками, директорами. Отсюда важный момент: требуешь — соответствуй. Хочешь качественного роста? Демонстрируй на своем примере.
Золотая тень: как руководитель вдохновляет команду своим примером
В психологии существует понятие «золотая тень руководителя». Это про то, что под впечатлением от харизмы и уверенности лидера, команда раскрывает свой потенциал и стремится развиваться.
Любая компания действительно начинается с собственника. Поэтому чем позитивнее и заразительнее ваш пример, тем выгоднее для бизнеса.
Но я понимал, что недостаточно развивать лидерские качества только в себе. Нужно заразить ими сотрудников. Мы с консультантом сделали ставку на управленческое ядро: 5-10 руководителей отделов, которые станут агентами изменений. Все они должны быть объединены общими представлениями о том, к чему мы идем, чего хотим и кем себя ощущаем как агентство.
Палец на себя: ищите точки роста внутри
Результаты компании во многом зависят от внутренней позиции: собственника и ключевых игроков — руководителей основных отделов. Чтобы раскрыть потенциал людей, найти уникальные таланты и эффективные стратегии, полезно использовать практику «Палец на себя».
Ее суть в том, что руководитель заявляет: «Самые большие изменения в системе начинаются с меня, я — та точка приложения усилий, которая даст наибольший эффект». Затем управленческая команда подхватывает этот принцип и тоже находит ресурсы в себе.
Три вызова, на которые я должен был ответить как руководитель
- Первый челлендж — понять, что ты хочешь от изменений и почему ты к ним сейчас не готов. Здесь помогла индивидуальная сессия, где мы с консультантом вышли на мой реальный запрос: изменить подход к работе с управленческой командой, чтобы она выросла, а вместе с ней вырос и бизнес.
- Второй — пустить к себе в компанию людей, которые будут разбираться в том, что у тебя происходит: задавать вопросы сотрудникам, разговаривать с ними на сложные темы, открыто обсуждать тебя как руководителя. Для многих это сложно и даже пугающе, но если мы хотим построить компанию с культурой открытости, нужно начинать с себя.
- Третий вызов — выйти за рамки своей реальности. Есть твое видение и видение других людей. И ты понимаешь, что они вообще не совпадают.
«Пропитка»: регулярно проговаривайте важные вещи с командой
Есть три уровня управления:
- Управление действиями – Что мы делаем?
- Управление принципами, лежащими в основе действий – Как мы это делаем?
- Управление смыслами – Зачем мы это делаем?
Консультации помогают осознать свою роль в компании и мотивацию. Для этого мы многократно «пропитываем» команду смыслами и целями, важными для роста бизнеса.
Спешить не нужно. Амбициозному руководителю может казаться, что все понятно, зачем повторять — пошли делать дело! Но изначально у команды и собственника могут быть разные ценности. Если сотрудники ценят комфорт и стабильность, а руководитель хочет активно расти, то важно объединить ценности каждого и прийти к общему вектору развития бизнеса.
Как «сшить» ценности бизнеса и сотрудников
Следующий этап после индивидуальных консультаций – групповые сессии. Вместе с командой мы начали искать то, что объединяет задачи компании, мои цели, амбиции и личные ценности ребят. Первая сессия была посвящена прошлому: наши победы, яркие моменты. Вторая — про будущее: кто кем себя видит.
Ценности Ремарк — рост, амбиции, развитие. В то же время на сессиях я слышал от команды о бережном отношении, поддержке, комфорте. На следующем спринте мы выделили общие ценности бизнеса: фокус на развитие, но с учетом запросов каждого.
Для реализации новых ценностей мы создали cultural team из самых активных руководителей, которые будут осуществлять изменения. Кстати, в итоге в cultural team добровольно вписался практически весь наш состав управленцев (а это 12 человек на тот момент).
Дорога перемен: от формальности к проактивности
Понятно, что поначалу был некоторый скепсис, непонимание, почему нужно ходить на сессии в дополнение к рабочим задачам. Без троллинга про «Тони Роббинса» и «успешный успех» тоже не обошлось. Но потом большинство втянулось. Мы увидели пользу: инсайты, которые приводили к осознанию и переосмыслению многих процессов.
Сопротивление, как я понял, – неотъемлемая часть изменений. Протест означает, что человек вовлечен, активен, ему не все равно. За всем этим стоит много блуждающей энергии, которая со временем органично трансформируется в «мирный атом» и работает уже на благо бизнеса.
Я заметил, что трансформация происходит без давления, и это очень ценно. Каждый сам приходит к своим выводам. К примеру, человек понимает, что он формально исполняет роль лидера, а неосознанно стремится снизить уровень своей ответственности. После проработки на сессиях он сам это видит и принимает зрелое решение: что сделать, как пересмотреть свое отношение и усилить лидерские качества.
Сейчас мы вошли в режим, при котором минимум раз в месяц проводим командные сессии и тренинги. Это непрерывный цикл роста: тренируемся — внедряем — видим новые задачи — ищем решение. Постепенно привыкаем к тому, что осознанный поиск решений на уровне бизнеса становится частью нашей рутины, ежедневным процессом для каждого руководителя.
Небольшим командам сложнее развивать культурные изменения
Ракета больше всего топлива тратит на взлете. Дальше проще.
Компании, только начинающие работать с корпоративной культурой, с ценностями, проходят долгую эволюцию. Но уже через несколько месяцев можно заметить первые значимые изменения: активные участники меняются: берут больше личной ответственности, начинают мыслить на уровне бизнеса, а не своей формальной позиции.
Какие выводы я сделал в процессе работы над корпоративной культурой
Я уверен, что корпоративная культура — все еще недооцененная точка роста даже для небольшого бизнеса. Тем более в диджитал, где основная ценность — люди, команда. Да, в начале тяжело и непонятно, но чем больше вовлекаешься, тем больше видишь смысла.
Для нас работа с ценностями управленческой команды стала основой качественных перемен. Главное — осознанно подходить ко всем процессам.
Если вы решили сделать ставку на развитие корпоративной культуры, важно работать системно и применять проверенные методики (примеры есть в статье). Не ждите изменений сразу: я пишу эту статью через год после начала регулярной работы с консультантом. В процессе отслеживайте реакции: ваши и команды, убирайте все, что не подходит и оставляйте только эффективные решения.
А как вы думаете, стоит заниматься развитием корпоративной культуры в небольшом бизнесе? Если нет, то почему?
Конечно, "корпоративный дух" это очень важно и может быть полезным для бизнеса.
отличная статья, здорово, про сопротивление новому написано, с пониманием)
Люди просто обменивают своё время+навыки на деньги, всё остальное от лукавого
В конечном счете бизнес решает свою задачу, а сотрудники свою. Но если есть шанс сделать так, чтобы при этом обе стороны были как минимум довольны, а как максимум счастливы — стоит попытаться этим шансом воспользоваться.
Ну например, "пропитали" (какое слово-то забавное) вы своего условного сотрудника ценностями своей компании. Да и не всех сотрудников можно "пропитать" — всегда будут те, кто просто ждут конца смены, и никакими чужими высокими целями и материями их не заразить. Завербованный юнит на работе с энтузиазмом берется за задачи, на выходных рассказывает друзьям о том, какой ваш продукт хороший и мастхэв, как круто у вас работать, а во сне бормочет название вашей компании. Но вот гребец оказался за бортом — сокращение или нашёлся более квалифицированный кадр за те же бабки, да много причин. И тут на него сваливается осознание, что он лишь заменяемый винтик в большом механизме, и цели компании теперь не его цели, и уже не так ему хочется о вашей компании и её продукте говорить и вообще думать. И тут вопрос: а готова ли компания пропитаться целями гребца? Насколько ее интересуют его семейные, материальные проблемы и его высокие материи? Не интересуют вообще, особенно в тот момент, когда работягу бортанут. Вывод напрашивается сам собой — интересы компании и сотрудников должны пересекаться только там, где у компании есть потребность, которую сотрудник может покрыть. Естественно, за деньги и никак иначе
Интересный у вас взгляд на механику взаимодействия сотрудников с бизнесом.
Хорошо, что вы также смотрите в цели этого взаимодействия и стараетесь сделать его взаимовыгодным.
Пожалуйста, посмотрите в сторону механики взаимодействия и с клиентами.
И попросите, пожалуйста, Михаила выйти на связь с клиентом!
Так Михаила еще никто не просил перезвонить =) А если серьезно — стараемся на все срочное отвечать asap, но коллеги бывают заняты, например встречей. Поэтому у вас как у клиента есть номера телефонов команды с которой работаете — если что-то реально критичное вы всегда можете позвонить.