Для кармы полезно. Новая модель управления IT — Karma Framework

Karma Framework — это управленческая система, которую придумали в Ростелекоме. Она подходит для компаний, в которых много подразделений и разных задач. В основе системы — самоорганизация команд.

Особенности IT «Ростелекома» состоят в том, что мы не просто большая компания — мы очень большая компания, у которой множество разных сервисов и продуктов. Разных настолько, что между собой они могут быть не связаны вообще, но при этом развивать и поддерживать их надо. Например, есть команды, которые занимаются телеграммами. А есть ребята, поддерживающие наши продукты в сфере видеонаблюдения и EdTech.

В общем, у нас настоящее море бизнесов, связанных с IT, при этом все они очень разные, и использовать единую модель управления тут невозможно. Нельзя взять и причесать под одну гребенку ребят, развивающих биометрию, наши ТВ-сервисы и команды классической телефонии, дав им одну, единственно верную методологию работы для всех. IT в такой парадигме похоже на олимпийскую сборную страны: есть много разных видов спорта, но вы же не будете ставить над всеми командами единственного тренера, который точно знает, как именно и как правильно заниматься вообще всем.

В итоге — наличие множества разных KPI (да ещё и у каждого свои), не связанных с продуктом непосредственно. Получается не самая продуктивная среда.

Напрашивается вопрос — так что делать-то?

Около шести лет мы пробовали использовать разные практики из фреймворков самоуправления, временами пытаясь совместить несовместимое. Что-то работало, что-то — не очень, что-то вообще благополучно отваливалось по пути. В итоге у нас получилась собственная управленческая система, которую мы назвали Кармой. Почему Кармой? Потому что в её основе лежит метрика, которая включает именно эмоциональное восприятие. А ещё Карма — это инклюзивный подход, учитывающий разнообразие как бизнеса, так и команд.

Аббревиатура KARMA — Karmic Adaptive Relevant Meaningful Approach, если подробнее, то:

Karmic — карма и ценности, мы учитываем не только метрики, которые можно измерить, но и субъективную и внешнюю эмоциональную оценку нашей работы и ее ценности.

Adaptive — гибкость и быстрая реакция. Мы не только даем командам право самостоятельно принимать решения в меняющейся ситуации, но и даем возможность перестраивать свою структуру и развиваться.

Relevant — удобство и целесообразность. Если какая-то практика оптимальна для выполнения текущей задачи, можно и нужно ее смело использовать. Главное — чтобы это шло на пользу задаче, а выбранный подход был к решению был релевантен.

Meaningful — работа на уровне смысла. Управление и самоорганизация формализуется исходя из предназначения команд, фокус не на задачах и проектах, а на их смыслах и целях.

Approach — комбинированный подход. Соединяем ценностный подход, новую модель управления и лучшие управленческие практики. Для каждого продукта подход будет свой.

Вот как это выглядит

Может показаться, что мы просто взяли все существующие модели, закинули их в кружок схемы, взболтали и увеличили уровень сложности с Standart на Nightmare. Или решили напрочь запутать и свести с ума потенциальных корпоративных шпионов, завладевших методологией.

Но все не так сложно, как выглядит. Вернее, сложным оно только выглядит.

Круговая модель взята нами из социократии. Мы выделяем 5 типов Кругов (на картинке они разного цвета), это:

• Борд
• Продукт или программа
• Центр компетенций
• Экспертное сообщество
• Регион

Круг — это самоорганизованная команда. И под каждый продукт она организовывается именно с учетом специфики этого продукта и заказчика. Потому что именно заказчик и его удовлетворенность выполненными задачами — это и есть главный KPI. Мы не отрицаем метрики. Но их мало, мы дополняем их, используя эмоциональный интеллект для того, чтобы быстро реагировать на изменения. Подобно тому, как опытный водитель не смотрит постоянно на приборы, доверяя своему чувству машины, двигателя, сцепления с дорогой. Но приборы нужны, чтобы проверить себя.

Конечный заказчик доволен продуктом, значит, команда (Круг) выполнила свои KPI. Бизнес здесь доверяет IT в том, как именно команды будут создавать продукт. IT доверяет бизнесу в плане формирования самого продукта и постановки задач. Таким образом избегаем конфликтов и споров.

Важно понимать, что у каждого продукта в каждом регионе свои особенности. Если где-то заказчик (и команды) привыкли работать по waterfall — значит, пусть так и работают, главное, чтобы им было комфортно и чтобы они делали продукт. Если заказчик хочет самых свежих практик — пожалуйста, в рамках самоорганизованной команды они будут работать именно так. То есть никакой принудительной уравниловки и попытки протащить единственно верный Agile на все команды разом.

Здесь надо уточнить, что эффективность работы оценивается по довольно субъективным факторам. Это культурная часть самой модели: мы ставим отношения выше одномоментных результатов в цифрах. То есть лояльность клиента и его отношение к нам в целом важнее, чем KPI в цифрах. Задачи бизнеса и отношения между бизнесом и IT тоже важнее, чем цифры KPI. Меньше конфликтов и споров — больше удовольствия в работе и лучше результат.

Плоская организация подразумевает равноправие Кругов между собой. Каждый Круг — главный в своем предназначении. Между собой они общаются с помощью механизма ожиданий. Мы позаимствовали его у «бирюзовой» компании Morning Star. В похожей парадигме работает компания Вкусвилл

Помимо основных принципов работы Кругов, их механизм самоорганизации основывается на двух главных сущностях — это Ожидание и Обещание.

Ожидание — это сам запрос на выполнение той или иной задачи, либо предоставление какого-то ресурса. Обещание — согласие со стороны Круга вписаться в конкретную активность или предоставить требуемый ресурс.

Наша Карма, как, наверное, и карма в индуизме, штука такая, что её нельзя один раз и точно измерить какими-то конкретными цифрами. Но это и не нужно, цифра не важна, важен тренд

Как ее оценить? У нас такой подход: мы используем объективную и субъективную оценки. Объективная, как можно понять, состоит из довольно практических элементов: NPS, e-NPS, оценка качества внутреннего сервиса, а также регулярные опросы и разного рода лайки в задачах и обещаниях. Всё это можно выразить в цифрах, посчитать и сравнить.

Субъективная же оценка — это эмоциональная оценка происходящего. Это уровень лояльности бизнеса и его заинтересованности в проекте. Вот эти параметры уже в цифрах не выразить — нельзя пойти и написать «Бизнес сегодня лоялен проекту на 35%» или «Индекс эмоциональной удовлетворенности лидера = 64%». Но то, что их нельзя посчитать, не значит, что таких параметров нет и их не надо учитывать.

Всё вместе, объективная и субъективная оценка, и даёт нам общую оценку нашей Кармы.

Для нас это очень масштабный и важный переход от классических матричных систем управления к плоской, которая полностью основывается на самоорганизующихся (а не управляемых сверху) командах. Для сотрудников такая система дает возможность гораздо яснее видеть результат собственной работы и границы своей зоны ответственности (потому что их определяет Предназначение Круга, частью которого он является). Для компании в целом — ускорение процессов и существенное снижение уровня бюрократизации. Учитывая, что у нас множество продуктов и сервисов, для нас такой подход стал весьма практичным.

Более того, это помогает стать на самом деле клиентоориентированной компанией. Впереди ещё многое, как в плане привыкания сотрудников к новой модели, так и в плане её возможных доработок, но промежуточными результатами мы уже довольны.

Мы будем подробно обсуждать механику работы Кругов и системы в целом на бесплатных митапах. На первый из них, посвященный практикам самоорганизации и их совместимостью с компаниями крупного и среднего бизнеса, можно записаться на этой странице.