Ростелеком

Как дизайнеры перестали думать в парадигме «кто директор — на том и ответственность»

Меня зовут Мэгги, я тимлид дизайн-команды видеонаблюдения в ИТ-кластере «Ростелекома». Я расскажу, как моя команда переобулась в Karma Framework, как мы ушли от дисбаланса на тему «Кто кому должен, и кто плохо работает» и за счёт чего мы умеем вести много нетипичных проектов одновременно, без микроменеджмента.

Изменения в практике управления, которые произошли в «Ростелекоме» за последний год, стали серьёзной проверкой качества команды и меня как лида.

Объясню

Я начала работать 20 лет назад, когда профессии «дизайнер» не было в
принципе. Тогда это называлось либо «электроник», либо «инженер». Мы
учились только на поступающих задачах, негде было подсмотреть действительно хорошие чужие практики. Бизнес формулировал задачи, как «сделать, чтобы было красиво, или как у кого-то». Так что, дизайнеры просто боролись за красоту.

Кажется, всё изменилось с появлением приложений. Тогда дизайнеры начали мыслить категориями пользовательского опыта, но работа все равно строилась по вертикальной модели. Дизайнер получал уже обработанные пятью уровнями требования, в которых было мало связи с реальными данными и много слоев деформации. Нас не подпускали к бизнесу, а бизнес по-прежнему видел красоту главной ценностью работы дизайнера. Ребята сидели по углам со своими проектами, коммуникации было мало. Во многих, даже крупных компаниях в России, в дизайн-направлениях дела по-прежнему обстоят именно так.

Недавно «Ростелеком» начал внедрять новую модель организации IT-функции Karma Framework. Основа фреймворка — плоская модель управления, самоорганизация команд и горизонтальное взаимодействие команд посредством кругов. Это позволяет оперативнее реагировать на изменения рыночной ситуации. У каждого круга есть предназначения. В одном круге может быть множество людей, представителей команд или целых проектных групп, которые объединены целью — выполнять предназначения круга.

Сейчас мы переходим на эту модель, каждая команда в своем темпе. Началось всё с того, что нас погрузили в новый контекст, новый терминологический дискурс. Алгоритмы перехода на новую модель есть, но чтобы изучить весь пласт информации требуется время. Все экспериментируют: ставят гипотезы, снимают метрики и тюнят процессы на ходу. Моё направление стало одним из тех, кто начал переобуваться быстро. Интуитивно я восприняла новый концепт близким, своим. Но тем, кому сложно, я дала бы такой совет: представить, что вы компания очень разных друзей, которые пришли потусоваться и играете в игру, задача которой — придумать всем вместе классный, полезный продукт, так дело пойдёт быстрее.

Мне очень нравится слово «Teaming», которым оперирует Институт Сингулярности (Singularity University). В моей команде сейчас 7 человек. Я не спускаю задачи, а создаю условия для самоуправления. Каждый дизайнер ответственен за свой продукт целиком, за то, как он воспринимается пользователем, какие реальные задачи помогает решать и как продукт может развиваться завтра.

5 вопросов, которые я задавала себе при переходе к новой модели

1. Дизайнеры достаточно близки к проектным командам?

Раньше знакомство дизайнера с командой и бизнес-процессами было необязательным. Сегодня же моя задача — сделать так, чтобы с первого рабочего дня дизайнер стал «своим» для бизнеса, важно помочь сформировать доверие и авторитет. Это самое сложное. Для этого потребовалось изменить глубину погружения дизайнера в проект, с тех пор всем новичкам во время онбординга рассказывают про историю проекта, специфику команды и ключевые решения.

2. Хватает ли коммуникации внутри дизайн-направления и с проектными
командами?

Чтобы плоская модель заработала, важно погрузить всех в единый контекст. Качество коммуникаций — это ещё одна моя задача. Мы используем Figma, Notion, Principle, Outlook, Jira, Slack, Telegram, Scrumlr, для индивидуального планирования и конкретных задач могут использоваться другие инструменты под конкретный запрос. Но кроме этого мы проводим общие встречи, тет-а-теты, рефлексии на ретро, ревью, брейнштормы, неформальные тусовки и игры. Недавно мы с командой разрисовали свой опен-спейс как уличные художники, пара человек из проектных командтоже внесли свой вклад и остались в памяти сотрудников АХО :)

3. Перенимаем ли мы опыт друг друга?

Каждый дизайнер может на пару дней перейти в другую дизайн-команду,чтобы посмотреть, как устроены процессы у них, ну, или просто перезагрузиться. Начинали эту практику лиды, сейчас дизайнеры могут на время обмениваться командами, перенять опыт коллег.

4. Я действительно доверяю своей команде?

Раньше в джире я проверяла каждую кнопку, могла очень много времени проводить в макетах дизайнера. Сейчас вся ответственность на дизайнере. И за решения, и за использование рабочего времени. Вскоре у нас появятся отдельные KPI и пульс-опросы по удовлетворенности. А сейчас в команде, в принципе, не принято лажать или не знать продукт. И новички это чувствуют.

5. Знаю ли, кого хочу видеть в команде?

От того, какие люди в команде во многом зависит сработает ли самоуправление. На что я смотрю при приёме на работу: эмоциональный интеллект, присутствие в потоке — дизайнер в контексте современного мира, умение выстраивать коммуникации, способность признавать ошибки,не бояться делать их и брать на себя ответственность. И только потом хардскилы. Внутри своего направления я стараюсь собирать близких по духу людей, ведь мы проводим много времени друг с другом, тогда команда становится генератором энергии, коллаборацией личностей, их идей и навыков. Кто считает микроклимат неважным, не готов вкладываться — просто не попадает к нам.

Мне, как лиду, повезло с переходом на Karma Framework — моя команда вряд ли состоялась бы в вертикальной модели. Вертикальная модель сжирает кучу временных и энергетических ресурсов на микроменеджмент, нет времени посмотреть на процессы и продукт в целом.

Сейчас мне с ребятами доверили стратегически важные для компании продукты. Например, мы в восьмером ведём масштабные проекты Видеонаблюдение, Ключ, Умный дом, видеонаблюдение на ЕГЭ. Плюс совмещаем разработку этих продуктов с полезными для сотрудников и имиджа компании проектами, такими как сайт РИТ и Корпоративный портал. Наши проекты — вообще фьюжн и это очень драйвит. Недавно закончили работу над приложением «Перепись населения». Кстати, оно вообще создавалось на незнакомой нам ОС, которую пришлось очень стремительно изучать на ходу.

Могли бы в рамках другой модели члены команды взять на себя такую ответственность? Не знаю. Чтобы решиться на такие авантюры, важно чувствовать, что тебе доверяют, ты в дружественной среде, ошибаться допустимо. После такого опыта я поняла, что мы почти универсальны и, скорее всего, непобедимы :) Производительность команды растёт без повышения экстенсивного давления. Напротив, штука в том, что перфоманс улучшается, а уровень стресса уменьшается. Счастье растёт.

Заключение

Конечно, есть страх ответственности, это нормально. У нас в стране распространен подход «кто директор — на том и ответственность». Остальные боятся изменений из-за страха получить по шапке. У нас были случаи, когда ребята уходили из команды по разным причинам. Но потом возвращались, потому что на новом месте работы была вертикальная модель управления, а они уже привыкли работать иначе.

Наше противоядие в виде KARMA — это создание атмосферы безопасности и вовлечённости внутри команды. Для нас высший пилотаж в плоской модели — это такой уровень доверия и авторитета, когда дизайнер не боится сдвинуть кнопку без согласования, а бизнес видит уже готовый продукт. Дизайнер уверен, что коллеги будут не против, ведь он может объяснить зачем это было сделано. Роботами никому быть не нравится. Все нормальные дизайнеры хотят делать хорошие качественные продукты и чувствовать своё влияние на конечный результат.

Мария Голомоносова
Тимлид дизайн-команды видеонаблюдения «Ростелеком ИТ»
0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null