Кто-то теряет, а кто-то находит. Правила подбора персонала для рекрутера и руководителя
Колонка Людмилы Волковой, директора по управлению талантами «Ростелекома» с 15-летним опытом в HR.
Поиск новых сотрудников – это настоящее искусство. Оно требует от рекрутеров профессионального, творческого и аналитического подхода. Это сложно. И как во всем сложном, в рекрутменте есть правила, делающие процесс более легким и увлекательным. Ими поделилась Людмила Волкова, директор по управлению талантами Ростелекома с 15-летним опытом в HR.
Подбор потенциальных сотрудников я делю на три основных этапа:
- подготовка;
- поиск;
- собеседование.
Разберем поочередно каждый из них.
Путь нанимающего руководителя
Так я называю первый этап, подготовительный. Потому что он одинаково применим не только к «заказчикам», но и к рекрутерам.
Для начала простейшее правило – важно изучить резюме. Большинство начальников и даже некоторые специалисты по подбору этого не делают, либо же делают за пять минут до встречи, и очень зря. Необходимо понимать, с кем вы встречаетесь, какой у него опыт и какие конкретные вопросы нужно задать человеку, чтобы узнать детали.
Отсюда вытекает следующий триггер и одновременно правило – управленцы часто не понимают, кого ищут. Объясню разницу. Есть нерешаемые задачи, которые превращаются в проблемы. Компания начинает подбор сотрудников под эти задачи, и не всегда шорт-лист претендентов коррелируется с действительно нужными людьми.
Пример: есть пятнадцать ящиков во дворе. Кто нужен, чтобы их перенести? Грузчик. А если значительно уменьшился поток новых клиентов? Не совсем очевидно, кого искать. Для начала необходимо расписать все стоящие перед нами задачи, и уже после этого переложить их на функционал. Так мы поймем, кто нужен – продавец, маркетолог или рекламщик.
Далее необходимо обозначить, какими именно компетенциями и каким опытом должны обладать соискатели. Все это необходимо прописать. Так вы сами начнете понимать, как обеспечить выполнение всех необходимых работ, какие люди и что будут делать, а не просто набор задач.
Следующий нелюбимый вопрос менеджеров, требующий обязательного ответа перед поиском новичков – почему люди должны пойти к нам на работу? «Я же такой классный босс, мы же такие классные вещи делаем», увы, уже не прокатывает. Необходимо сформулировать причину трудоустройства в вашу компанию и разбить ее на несколько важных пунктов. Например, переезд, новое направление, команда, перспектива карьерного роста и т. д.
Каждый охотник должен знать…
Следующий этап – поиск сотрудников и первичное интервью.
Когда есть четкое понимание, кого мы ищем, найдутся каналы для поиска. Это, в первую очередь, известные job-сайты и профессиональные сообщества.
Я считаю самым лучшим каналом рекомендации. Это круг из 20-30 знакомых, которым вы рассылаете вакансии в сообщениях в вотсапе. Затем собираете и отрабатываете отклики. Люди, мнению которых доверяете, мыслят на уровне вашего контекста. Понятно, что все рекомендации обязательно надо проверять, но в любом случае это дает некий префильтр.
В Ростелекоме мы также разделяем методы подбора. Например, в одном случае у нас job-портал, в другом – рекомендации, в третьем – идем за кандидатами к самому начальнику-«заказчику» или обращаемся в вузы. Если вы хотите быть абсолютно уверенным в каком-то одном канале, то это может занять время, а его может и не быть. Поэтому лучше работать сразу с несколькими.
Очень эффективный источник – фейсбук: мы «кидаем клич», а далее – работают репосты. В соцсетях есть еще специализированные сообщества профессионалов и студентов, где можно опубликовать объявление. Плюс специализированные группы, например, HR-hub, куда рекрутеры высылают резюме людей, которые сейчас заинтересованы в предложениях о работе.
Классический вопрос «отцов и детей» в HR обыгрывается дилеммой: взять профессионала или стажера? Я считаю, что, если можно найти опытного — надо искать именно опытного. Кандидат с пройденным карьерным путем за спиной быстрее вольется, привнесет свое видение и обогатит то, что есть уже.
Но, по ряду причин, не всегда есть возможность взять человека с опытом: недостаточно денег, узкая специальность, небольшой рынок и прочее. В таком случае надо принять решение – готовы ли взять и учить начинающего специалиста или стажера. И здесь у руководителя должно быть осознанное понимание – результат будет в лучшем случае месяца через три, потому что человеку нужно адаптироваться, понять работу, все изучить и начать приносить пользу.
Если выбираем вариант поиск стажеров, в команде должны быть два – три наставника, которые будут обучать новичков. Процесс можно оцифровать, записав онлайн-курс. Основной контент: что нужно знать стажеру и какие чек-листы необходимо пройти. Это динамическая система. По ходу развития бизнеса смело добавляйте какие-то курсы и вносите изменения.
Например, какая самая большая мечта, какие отношения с родителями и прочее. Можно задать вопрос, чему человек научился за последние полгода, а следующим – что ему это дало. Если кандидат способен сформулировать, для чего он учился и как это помогло, то как минимум он мыслящий, а как максимум – вы много узнаете о нем из его предпочтений в той или иной области.
Идем дальше. Мы определились с пулом претендентов и теперь с ними надо побеседовать. Эффективно проводить первичное интервью — это отдельный пласт работы, который необходимо пройти каждому менеджеру.
Перед разговором вы прописываете функционал и компетенции под вакансию. Для себя обозначаете маркеры, по которым конкретно оцениваете обладают люди той или иной компетенцией или нет (сервисный подход, память, вежливость, позитивный настрой, командная работа и т.д.).
К каждому маркеру – несколько вопросов для понимания, есть ли у соискателя нужные качества или нет. И еще: я считаю, что смех и здравый смысл – лучшие инструменты в работе с людьми. Помните об этом.
Посидим, поговорим
Заключительный этап подбора нового сотрудника – итоговое собеседование.
Очень много руководителей совершают одну и ту же ошибку – пренебрегают small talk или приветственным началом. Поздоровайтесь, представьтесь, спросите, хочет ли человек воды или в туалет, нормально ли он добрался.
Во-первых, так вы снизите градус официоза и строгости, расположите кандидата к легкой и непринужденной беседе. Во-вторых, сформируете свой личный бренд крутого руководителя, под началом которого хочется работать и давать результат.
Не садитесь ровно напротив кандидата, как на экзамене в школе. Сядьте рядом или сбоку – сразу уберете оборонительный барьер. Помните, не надо делать из собеседования очень серьезное мероприятие. Лучше, когда есть улыбка, какие-то шутки, некоторая расслабляющая атмосфера.
В приветственной части также важно людям немножко рассказать о себе: чем вы занимаетесь, ваши приоритеты, какую роль играете в компании. Дальше предложите человеку структуру встречи (кто за кем говорит, когда вопросы и т.п.) и после этого дайте слово.
При этом хорошо, если интервьюер говорит гораздо меньше, чем кандидат. Иногда бывает наоборот. Нанимающим руководителям хочется настолько много рассказать, что у претендента не остается времени на ответы. В итоге, после интервью практически о человеке ничего непонятно.
Предлагайте своему собеседнику рассказать о трех-четырех последних позициях, на каких ролях и с каким результатом он участвовал в проектах. Спросите, что не нравится сейчас на текущем месте, и что бы кандидат хотел изменить, сделать лучше, познать, какие у него цели. Отвечая, претендент озвучит комментарии и предположения, важные для него самого, и даст вам необходимую информацию.
Обязательно уточните у потенциального новичка, есть ли у него вопросы. Во-первых, это может показать его способность очень быстро вовлекаться в обсуждаемую тему. Во-вторых, для интервьюера очень показательна суть вопроса, о чем человек спрашивает.
Рекомендую также отслеживать в интервью, как кандидат рассказывают о себе. Если постоянно говорит «мы», то всегда нужно задавать вопросы, а что конкретно он сделал. А то может получится так, что «мы» относятся совсем к другим людям. Если слишком много «я» в перечислении, то это может быть знак о важности претендента акцентировать внимание и приписывать себе заслуги.
Держите в фокусе модерацию беседы. Есть соискатели, готовые всю встречу проговорить о себе, так что у вас даже не будет времени задать вопросы. В таких случаях нужно уметь их аккуратно останавливать. Зачастую можно столкнуться с проблемой, когда человек говорит заведомо ожидаемые ответы, и собеседование сводится в тупик.
В конце всегда обозначайте дальнейшие шаги. Например, «мне нужно 3-4 дня, чтобы подумать, и я вам напишу, прошли в следующий этап или нет». Это хороший тон — озвучивать, а потом возвращаться с обратной связью.
Комментарий недоступен
Я видел. У них очень аккуратные уборщицы
Интересная статья, но возникает такой вопрос
Если вы так тщательно подходите к подбору персонала, то почему тогда в поддержке (чат и голос) работают такие неадекваты? По-другому их просто не назвать. Хамят, спорят, обманывают, бросают трубки
Чтобы решить вопрос связанный с приездом инженера на дом - надо написать жалобу в роспотребнадзор
Знаете, почему большинство из наших соотечественников в глубокой финансовой заднице?
Потому что редко кому в голову приходит мысль, что бизнес может быть не только в интернетах, маркетингах, рекламах и продвижениях и не только по сути своей спекуляционный, но и может быть связан с производством!!!
Но в ЭТОЙ стране все мечтают купить-продать, вот основа любого бизнеса. Но никак не производить!!!
Пока в ваших головах не щелкнет рубильник, что можно и нужно еще и производить, так и будем, как тот воробей, сидеть в г..не и не чирикать, в отличие от трудолюбивых китайцев.
Полная чушь. Не раз на собеседовании видел одарённых ребят, которые как написано в статье «двух слов связать не могут» из-за стеснения, а погрузившись в проект показывают уровень middle, а так же понемногу раскрываются и раскрепощаются. Кстати, был свидетелем собеседования на вакансию курьера, где HR спросила его кем он видит себя через 5 лет. Естественно тот вразумительного ничего не ответил. Да и кем должен видеть себя курьер через 5 лет? Мне кажется HR в последнее время стали брать на себя слишком много. Чересчур много.
Пережиток совка, типа отдел кадров боги и все решают))
Статья, на самом деле, содержит много полезного для тех, кто пытается нанимать /подбирать.
В отличие от многих статей на эту тему, тут как раз даны работающие советы и показаны те нелепые выкрутасы, которые часто выдают горе-рекрутеры /нанимающие менеджеры:от бесконечной говорильни до "супер экспертных" советов как сбить "ценник" кандидата.
Как раз-таки крайне часто (мы не о техническом собеседовании и не о собеседовании по компетенциям сейчас) обычное интервью даёт максимум информации о человеке и его соофтскиллах. И шикарный вопрос про" что изучали последние полгода и(главное! ) что вам это дало?". 👍
Я бы только добавила свой личный любимый совет "Не задавайте гипотетических вопросов (а-ля" кем вы видите себя через 5 лет" или" А если..., то...?". Они дают гипотетические ответы и никакой полезной информации о кандидате".
Ни одно интервью с HR никогда не покажет скилы, кроме одного единственного случая, когда в разговор включается руководитель. Конечно, при условии, что он не теоретик как большинство руководителей (кстати это камень в огород HR), а специалист в своей сфере например рук отдела разработки, который сам лет 10 писал код, а не знакомый Васи. В любых иных случаях ни один HR не способен понять скилы кандидата. P.S. не надо писать о анкетах и пр чуши. Видел я их, и сам принимал участие в собеседованиях разных кандидатов на разные позиции.
И кстати, я не говорю, что HR это плохо. Просто в настоящее время HR формируют совершенно безумные процессы собеседования и, абсолютно не разбираясь в предметной области несут чушь за которую стыдно. Единственные какие статьи нужны на текущий момент времени - это образование HR и тестирование их самих, а уже потом поговорим о кандидатах и подобных статьях.
Образование HR. Это бездна. Для одного направления нужно знать экономику труда, для другого - социальную психологию, для третьего неплохо иметь педагогическое образование и иметь опыт работы в отрасли куда нанимает(я сторонник специализации. Только зная сферу изнутри сможешь понять кто и чем занимается и у кого какие компетенции должны быть), ну а для четвёртого надо быть докой в юридических аспектах.
Так я к этому и веду. Если не понимаешь предметную область - не имеешь права принимать решение брать/не брать. За годы своей карьеры я сменил много компаний и, к сожалению везде одни и те же грабли с HR. Например: устраивается кандидат, проходит день, два, неделя. Нет его. Звонишь в кадры, отвечают, что не походит. Почему? Плохо отвечал на вопросы, путался и т.п. До этого, смотришь резюме, портфолио, понимаешь, что нужно брать. По итогу HR зарубили. Забираешь его всё равно окольными путями. По итогу человек работает, приносит результат. И это не единичный случай, речь не об одной компании. Проблема носит массовый характер. По итогу, если получается, выходишь на дир кадров и решаешь, чтобы только через тебя проходили кандидаты. Иначе HR руинят ребят. И ты не объяснишь коллегам из кадров, что не нужно так делать, ребята талантливые приходят. По итогу хрен толку. Как об стену.
Ну анкеты могут нести, наверное, смысл только для СБ и для ОК, в конкретных ситуациях.
Всё же интервью с опытным HRом, натасканным, имеющим опыт работы в отрасли, в которую он набирает людей многое может сказать.
К сожалению, такая практика встречается редко.
А софтскилы.. Смотря какие. Что-то определить с порога только нанимающей руководитель, что-то сможет увидеть рекрутер(подчёркиваю, что именно опытный).