{"id":13596,"url":"\/distributions\/13596\/click?bit=1&hash=329b32e60451b0cf4a47d27086703802ee8d7075c5235c0738b6fba6a30c172a","title":"\u0421\u043e\u0441\u0442\u0430\u0432\u043b\u044f\u0442\u044c \u0438\u043d\u0432\u0435\u0441\u0442\u043f\u043e\u0440\u0442\u0444\u0435\u043b\u044c \u0431\u0435\u0437 \u0438\u043d\u043e\u0441\u0442\u0440\u0430\u043d\u043d\u044b\u0445 \u0430\u043a\u0446\u0438\u0439","buttonText":"\u0412\u0430\u0440\u0438\u0430\u043d\u0442\u044b","imageUuid":"11fd0da9-ce32-56eb-b033-c76a7a38791d","isPaidAndBannersEnabled":false}
Управление проектами

Сергей Герштейн, «Кнопка» • Холакратия, свобода и ошибки

В подкасте Сергей рассказал нам о том, почему он ушел из Яндекса в Кнопку. Как строится его работа сейчас, поделился советами для начинающих руководителей и своими любимыми книгами!

Приятного чтения😉 В статье вы также найдёте ссылку на аудио- и видео-версии подкаста.

Мы продолжаем говорить о продуктивности и искусстве управления командами в подкасте потом доделаю. Для новичков расскажу, что авторами подкаста является команда сервиса WEEEK.

WEEEK — это мультисервисная платформа, которая включает в себя полный набор инструментов для вашей работы: канбан-доски, недельный календарь, управление задачами, гибкие уведомления и многое другое.

О Кнопке и о том, чем Сергей там занимается

«Кнопка» — это сервис для предпринимателей. Наша задача состоит в том, чтобы предпринимателям (мы работаем в сфере малого бизнеса) было комфортно заниматься именно бизнесом, а не разбираться в бухгалтерии, отчётности и других подобных вопросах. Проще говоря, сделать так, чтобы предприниматель мог сфокусироваться на своём основном занятии, делегировав нам всё «неинтересное». На рынке мы уже 9 лет, у нас большая клиентская база, мы растём и развиваемся.

Это касается только бухгалтерии или других сфер работы компании?

Бухгалтерия, оказание юридической поддержки, поддержка бизнес-ассистентов. Всё то, чем самому предпринимателю заниматься было бы неинтересно.

Понятно, что наша организация не выполняет работу за предпринимателя полностью, но мы стремимся максимально упростить жизнь своим клиентам.

Почему «Кнопка»? Может, есть какая-то предыстория?

Хороший вопрос. При выборе названия мы искали что-то лаконичное, простое, но при этом броское и легко запоминающееся. Исторически сложилось так, что данный проект начинал свою деятельность под руководством «Банк24.ру», который клиенты ласково называли «Точка». Мы решили не уходить далеко и назвать свой сервис «Кнопка». Когда у банка отозвали лицензию наши пути разошлись, и мы стали самостоятельным проектом. Сейчас с данным банком мы никак не связаны.

Расскажите о своём пути на позиции CEO в компании.

В компании я уже три года, до этого десять лет проработал в Яндексе. Когда я туда пришёл, штат составлял полторы тысячи сотрудников, когда уходил около тринадцати тысяч.

Ничего плохого сказать об этой компании не могу. Там я научился многому, однако в какой-то момент захотелось поднять свой уровень профессиональной самостоятельности, чего Яндекс мне не давал, так как с расширением функционала компании выстраивалась определённая вертикальная динамика в развитии сервиса.

Стало немного тесно, поэтому я с радостью принял предложение от «Кнопки», где мне предложили работать над тем, что мне нравится в качестве СЕО.

В Яндексе я исполнял обязанности зам. директора по продажам, в «Кнопку» я также пришёл на должность директора.

Про бирюзовые компании

Вы упомянули вертикаль в Яндексе. Возможно ли этого избежать, если компания так стремительно развивается и расширяет свой функционал?

Не могу сказать наверняка. Я думаю, что даже в самых больших компаниях реально организовать больший уровень свободы. Но сколько людей, столько и мнений. Кто-то верит в то, что для быстрого темпа развития необходима строгая организация людей в конкретные мобилизованные структуры. Я придерживаюсь выбора в пользу свободы для сотрудников и творческого подхода. Именно это я и нашёл в кнопке.

Когда вы только пришли в «Кнопку» из Яндекса, вы сразу ощутили на себе эту разницу в политике компаний? Как они на вас отразились?

Да, конечно. Переход в «Кнопку» не был моментным решением. Я общался с сотрудниками, основателями компании, они общались со мной. Мне было понятно, зачем позвали именно меня и какие возможности это мне даёт. Когда я пришёл, то понимал, в чём состоит процесс моей работы, однако даже после перехода я всё ещё продолжал открывать для себя новые вещи, связанные с бирюзой и свободой.

С уверенностью могу сказать, что «Кнопка» — редкий пример компании, где внутри столько свободы.

Сколько сотрудников сейчас в компании?

Сейчас в компании чуть больше двухсот сотрудников, не считая аутсорсеров, которые реализуют разовые задачи.

Не появилась ли потребность в организации второго или третьего уровня?

Структура компании не является плоской. Существуют «круги», есть «макро-круги», выросшие на принципах холакратии. Однако в данный момент нельзя говорить об иерархической структуре в её стандартном понимании, здесь у нас получается некий фьюжн, к которому было бы сложно подобрать какой-то термин, это что-то изобретённое нами.

Интересно, что, когда мы «сверяем часы» с другими компаниями, у каждого возникает свой уникальный опыт и модель. Не всё, что работает в одной компании, подходит другим, но тем не менее сверяться и обмениваться опытом очень интересно.

Что такое Холакратия и как Кнопка работала по ней

«Кнопка» начиналась с классической холакратии, буквально по книжке.

Холакратия — это метод управления, когда вместо вертикальной структуры управление лежит на всех. Система управления заключается в кругах, которые выполняют свои конкретные функции. У каждого круга есть метрика, которую нужно достигать. Также у кругов есть технолог, лидлинк, т.е. специальный ролик взаимодействия кругов, найм/увольнение и т.д.

В исходной модели «Кнопки» холакратия ложилась очень хорошо: давайте сделаем круг как мини-команду, которая будет полностью от начала до конца вести какое-то количество клиентов. Взяли 30-50 клиентов и круг, в который включен бухгалтер, юрист, бизнес-ассиситент, первичник, зарплатник и ещё какие-то роли. Задача этого круга состояла в том, чтобы полностью доставить клиентам счастье.

Эта штука по началу очень хорошо полетела. Однако после стало очевидно, что холакратия отчасти мешает масштабированию, т.к. есть много кругов, которые по-своему ведут свой набор клиентов — у кого-то это получается лучше, у кого-то хуже. Методы у всех свои, единого подхода нет, каждый круг решает сам, как он это делает. Получается, что нет механики копирования лучших практик. И это не одна команда, а по сути, множество маленьких «Кнопочек», где одна получше другая – похуже.

В какой-то момент стало понятно, что так масштабировать бизнес не получится. Ребята решили изменить систему. Все круги разобрали, сделали конвейерный подход по модели Toyota Production System, когда задача идёт прямо по конвейеру: кто-то выписку грузит, потом кто-то её обрабатывает. В итоге, вместо круга, отвечающего за какой-то результат, появились круги юристов, бухгалтеров, первичников – функциональные круги. И тут уже холакратия как модель стала реализовываться хуже ввиду того, что пропали круги, отвечающие за общий результат, потому что появился круг, отвечающий за какой-то конкретный элемент.

Появилось больше взаимодействий и необходимо было выстраивать дополнительные связи, кросс-метрики, появились методы классического управления с дополнениями. Собственно, это привело к частичному упразднению холакратии. Осталась терминология, бирюза, круги, базовые принципы, например, практически полное отсутствие финансовой мотивации. Все живут на окладах, никаких kpi-бонусов нет. В таком виде,

так или иначе модель дошла до текущего состояния, которое невозможно описать конкретным термином.

Мы можем назвать это холакратией, но не в классическом смысле. Также нельзя назвать структуру классической. Много бирюзы, много свободы, фьюжена. Названия этому нет, но нам нравится.

Можно ли тогда сделать вывод о том, что на начальных этапах в компании действительно холакратия возможна, но когда начинают появляться лучшие практики, нужно брать их за основу и масштабировать на всю организацию. Это обязательно должно произойти?

Не знаю. Это хороший вопрос. Если читать какого-нибудь «Великого Лу», там есть примеры компаний достаточно больших, которые успешно работают по модели холакратии. С другой стороны, когда мы оглядываемся вокруг, то видим, что компаний, сосредоточенных на этой единой модели довольно мало. Возможно, это ещё такая штука без классического подхода, который, вероятно, будет определён и найден. А может верным будет искать для каждой компании свою модель, сочетающую в себе как холакратию, так и нечто индивидуальное. Время покажет.

Про отбор сотрудников, мотивацию и ценности Кнопки

Я так понимаю, что для компании важно найти таких людей, которые будут разделять её ценности и систему управления в ней. Тяжело ли найти таких сотрудников? Также, когда произошёл ваш переход из Яндекса, когда были только круги, а после в большом количестве возобладала вертикаль, было ли такое, что часть сотрудников тоже начала искать какое-то другое место и им эта политика компании не понравилась?

Не так давно мы обменивались опытом с другой компанией, строящей свою модель на основе холакратии. Мы пытались разобраться в причинах и кажется, что она заключается именно в подборе сотрудников. Для нашей компании очень важен данный аспект, мы очень серьёзно отбираем людей по критерию близости к нашей картине мира. Это гораздо более важный критерий, чем какие-то профессиональные навыки. Понятно, что требования к профессионализму есть, однако, мы никогда не выберем профессионала, не разделяющего наши ценности, или наоборот — охотно примем человека с где-то недостаточными навыками, но разделяющего наши взгляды. Во время собеседования большая часть тратится на разговор о жизни человека, что многих удивляет.

Какие вопросы задаются на собеседовании? Как вы понимаете, что этот человек «ваш» и что он органично вольётся в эту систему?

Сложно это описать какими-то понятными критериями, никакого чек-листа нет.

С одной стороны, это обычный человеческий разговор, с другой — беседа, уходящая в личные вопросы: чем ты живёшь, какие книги читаешь, что ты думаешь, как ты относишься к тем или иным вещам, расскажи о своём детстве, о своей семье. По ходу этого диалога всплывают определённые ценностные вещи, а после становится понятно, насколько человеку близко чувство свободы, ответственности и насколько он готов брать на себя что-то и двигаться дальше. Если человек не вписывается в наши ценности, скорее всего, нам и ему будет некомфортно работать в дальнейшем.

Вы сказали, 30% сотрудников находятся на удалёнке в данный момент. Отсюда вытекает очевидный минус, связанный с контролем деятельности. Как вы с этим справляетесь? Есть ли какие-то метрики, которые помогают осуществлять отслеживание продуктивности?

Дело в том, что за счёт нашего ориентира на итоговых командных метриках и ценностях компании, как такового контроля деятельности не было и до пандемии и сейчас. Когда человек приходит в офис, никто не контролирует график его работы. Мы основываемся на личной мотивации сотрудника на результат, независимо от времени выполнения задачи. Поэтому, когда сотрудники ушли на удалёнку ничего не поменялось. Понятно, что есть некоторые психологические моменты, когда человеку тяжело сосредоточиться в домашней обстановке, но это зависит от человека. Если сотруднику удобнее работат в офисе, мы этому не препятствуем.

В целом, каких-то отдельных методов контроля для дистанционно формата нет и необходимости в этом не видим, так как система продолжает работать стабильно.

Я думаю, для многих слушателей нашего подкаста это удивительно. Не все коллективы такие самоорганизованные, когда руководитель не вникает во все процессы, а сотрудник сам работает и на свой личностный рост, и на рост компании. Как выстроить такую систему, чтобы немного освободился руководитель и сотрудник осознавал свою ответственность, предпринимая шаги для дальнейшего развития своего и в целом?

В каждом круге присутствует технолог, отвечающий за деятельность круга. Он следит за внутренней структурой круга, его метриками, общается с коллегами, даёт им обратную связь, поэтому в целом нельзя говорить о том, что люди совсем брошенные и не получают обратной связи. Это очень важный элемент. Вспоминая Яндекс, такого не было. Когда Яндекс очень бурно рос, бывали случаи, когда при приёме нового разработчика через полгода выяснялось, что ему никто не давал обратной связи. Конечно, вовлечённость человека, особенно новичка, очень важна, потому что он неточно представляет ценности новой компании. Поэтому у нас всегда есть наставник, который помогает сотрудникам адаптироваться. У нас нет проблем с сознательным избеганием работы. Обратная связь всегда есть и помогает, если сотрудник чего-то не может. Мы за этим строго следим.

Если говорить о каких-то более ответственных решениях, принимаемых в компании, насколько большой уровень свободы? Может ли какой-то сотрудник принимать ключевое решение в процессе реализации той или иной задачи и понесёт ли он ответственность за это решение?

В отличие от классической холакратии у нас есть некий набор направлений, которые сконцентрированы на мне или рядом со мной. В первую очередь, это финансовые темы: фонд оплаты труда, внешние закупки, цены. За пределами этого узкого спектра финансовых вещей, свободы очень много. Мы декларируем принцип, основанный на том, что любой сотрудник может в рамках своей деятельности принимать то или иное решение, если он считает его правильным. При этом у него есть одна важная обязанность: перед воплощением его решения он должен поговорить со всеми людьми, которых это так или иначе коснётся. Важно, что сотрудник не получает от других конкретное одобрение (с ним могут не согласиться), но он обязан оповестить и выслушать мнение коллег по этому вопросу, согласиться с ним или нет. Есть ли вероятность ошибки? Да. Несёт ли данный сотрудник ответственность за свои ошибки? Безусловно. Но ответственность заключается не в наказании за проступок (это принципиально важный момент), так как это может привести к снижению продуктивности. Мы поощряем эксперименты, которые подразумевают как победы, так и ошибки. Однако люди всё равно боятся экспериментировать, но мы постоянно их на это мотивируем.

Возможно, что дело в новых сотрудниках, которые никогда не были ранее в таких условиях и действуют по старой привычке?

Да, я согласен. Люди, приходящие из других компаний, с удивлением реагируют на подобную политику. Мы рассказываем и показываем на примерах, что так можно, постепенно меняя их взгляды. Интересно наблюдать, когда люди пробуют эксперименты и осознают, что это работает, начинают быстро растут в «Кнопке». Не с точки зрения должностей, потому что у нас их как таковых особенно нет, а с точки зрения неформальной значимости. К примеру, в Яндексе у каждого сотрудника была «карма». Она нигде документально не фиксировалась, но определялась негласно. В «Кнопке» мы такое не используем, но подобный элемент присутствуется. Именно таким способом, через внедрение изменений, «карма» и наращивается.

Сергей, правильно ли я понимаю, что свобода в плане ошибок сотрудников не может предполагать возможность совершения какой-то фатальной ошибки?

Хороший вопрос. Во-первых, надо различать ошибки «честные», когда ты хотел как лучше, но что-то не учёл, и ошибки «сознательные», когда ты чего-то не делаешь или был халатен к обязанностям. Мы стараемся это очень чётко разделять. Сознательные ошибки строго караются. Ошибки другого рода сильно не караются. Можно ли принести компании фатальный ущерб, желая только лучшего? Конечно да. Однако, когда компания уже долгий период стоит на рельсах, достаточно сложно одному человеку сделать что-то плохое незаметно от остальных, всегда найдутся коллеги, которые дадут правильный совет и укажут на неверный ход мыслей.

Бывали ли примеры злоупотребления свободой, которую вы предоставляете сотрудникам?

Я не могу вспомнить каких-то реальных примеров. Наверное, можно найти случаи, когда приходит новичок и злоупотребляет свободой с точки зрения отсутствия контроля, однако это быстро обнаруживается и пресекается увольнением. Сознательно вреда компании никто не наносил.

Про делегирование и микроменеджмент

Отличная тема, я о ней часто говорю с начинающими руководителями, в том числе «Кнопки», потому что это вопрос качественного перехода, когда человек становится настоящим руководителем. Осуществлять этот переход всегда очень больно, помню по своему опыту. Например, тебя назначили руководителем команды и у тебя возникает проблема: осознавая, что ты руководитель, потому что делаешь работу других качественнее, ты начинаешь невольно придерживаться мнения, что ты сам априори сделаешь лучше своих подопечных. Но, если ты всё будешь делать сам, в команде ты неизбежно станешь своего рода «узким горлышком», то есть твоя команда не сможет делать что-то быстрее, чем ты сам всё делаешь. В какой-то момент необходимо перешагнуть через себя и дать возможность выполнить задачу кому-то другому, пусть даже хуже, чем ты, пока ты займёшься чем-то более важным. Если это не преодолеть, на мой взгляд, настоящим руководителем стать невозможно. Это самый сложный и болезненный шаг, после которого ты понимаешь, что можешь делать что-то важное.

Также для меня есть ещё один важный критерий — ты становишься эффективен только тогда, когда перестаёшь контролировать всё и всех, предоставляя команде возможность быстрого роста и выбирая, что ты сможешь делать сам, а что делегировать.

Вы помните, когда этот переход произошёл с вами? Может, имел место какой-то ключевой момент, когда вы поняли, что процесс делегирования обязанностей запущен?

Да, но это было очень давно. Наверное, лет 25 назад, когда я только начинал в качестве руководителя. Конечно, щелчка никакого не было, но в какой-то момент я понял, что я всех сдерживаю.

Мотивация и выгорание сотрудников

Мы говорили о том, что в компании «Кнопка» kpi-бонусы отсутствуют. Как тогда работает система мотивации?

Я не всегда верил в эффективность такой методики, это осознание пришло ко мне позже. В этом смысле мне очень помогла книга Дэна Ариели «Предсказуемая иррациональность». В ней очень хорошо на реальных примерах доказывается, что люди основываются на финансовой и нефинансовой мотивации.

Приведу примеры: если попросить какого-нибудь высокооплачиваемого человека (допустим нейрохирурга) поучаствовать в некой волонтёрской деятельности, очень многие соглашаются, потому что это волонтёрство. Если тем же людям предложить эту деятельность за низкую оплату, они в ста процентах случаев откажутся, потому что это невыгодно. Получается, человек мотивируется по-разному и делает или не делает что-то ввиду собственных ценностей.

Второй пример — детский садик, где руководство настоятельно просило родителей забирать детей вовремя. Несмотря на просьбы, опоздания не прекращаются и учреждение вводит штрафы. Опаздывать стали ещё больше.

Тот же принцип работает с денежной мотивацией. Я наблюдал эту ситуацию во время работы в других компаниях. Когда у человека есть четкая денежная мотивация, он сам определяет своё желание конечного результата. Сотрудник не мотивирован на полную отдачу. С другой стороны, когда оклад не зависит от разовых результатов и сотрудник мотивирован на общий результат, продуктивность повышается. Конечно, в нашей компании каждые полгода предусмотрено подведение итогов, в результате чего оклад конкретных сотрудников может вырасти. Это больше не про мотивацию, а про справедливость: приносишь больше пользы — твоя зарплата вырастает. Данное условие пересматривается каждые полгода.

Опять же, не возникает ли простора для отлынивая от работы, например, в продажах, если оклад не меняется?

Нет. Зарплату мы не уменьшаем. Можем уволить человека, если что-то идёт не так, не дожидаясь истечения полугодового срока. Это происходит нечасто и по разным причинам. Например, если человек выгорел или для него нет нового места. Однако в целом такого намеренного отлынивания не происходит ввиду нашей концепции ценностей. Например, неформальный контракт в случае kpi работает так: сколько заработал — столько получу. В неформальном контракте «Кнопки» мы все вместе стараемся достичь общей высокой цели и у нас есть базовое вознаграждение, не связанное с нашими стараниями. Если тебе это не подходит, значит надо искать что-то другое.

Вы затронули тему про выгорание. Если такое происходит с сотрудниками, есть ли у вас какая-то система, помогающая человеку вернуться в ресурсное состояние?

Да, безусловно профессиональное выгорание имеет место быть. Мы стараемся всячески внедрять методы защиты от выгорания.

В качестве примера: мы решили, что надо повышать качеств письменной коммуникации, поэтому ввели проект «Кнопка-Х», который включал в себя четыре критерия. Был отобрана команда добровольцев, которые вычитывали случайно выборные сообщения, ставили им оценки, в результате чего появился своего рода рейтинг с игровой динамикой, с помощью которого люди стали бороться за лучшее место. Этот проект не мотивировался деньгами, обычное соревнование, и это работает. Такие механики добавляют в рабочий процесс элемент игры, что позволяет защититься от выгорания.

Тем не менее выгорание случается. Человек может устать от конкретной должности. Мы с пониманием относимся к этой проблеме и предлагаем сотруднику другие роли. Внутри «Кнопки» много перемещений, потому что для нас ценно, когда человек давно с нами. Но бывают случаи, когда сотрудники уходят из-за выгорания или предложения из сторонней компании. Мы относимся к этому нормально: вырос — уходи. Зато, когда у нас какой-то праздник, многие возвращаются, чтобы поностальгировать. «Кнопка» для многих становится важной частью их жизни.

Относительно личного выгорания. Случается ли оно в вас? Как боретесь с ним?

Вы знаете, в «Кнопке» пока не случалось. В Яндексе было за десять лет несколько раз, когда наступало какое-то разочарование и надо было себя снова искать. Обычно я с этим справлялся поиском каких-то новых смыслов, новой роли.

Как проходят неформальные встречи? И каким образом это реализуется с удалёнными сотрудниками?

С удалёнными сотрудниками чуть сложнее. Мы стараемся хотя бы два раза в год собирать удалённых сотрудников, хоть это и стало теперь дороже. Есть Новый Год, когда мы собираем всех потусить в офисе и традиционный августовский сплав, когда мы вместе сплавляемся по речке с ночёвкой в палатках.

Блиц

Какими инструментами пользуетесь в работе?

Если говорить про «Кнопку» — у нас есть Jira, Zoom, почта и т.д. Что касается меня, я ещё люблю to-do-листы.

То есть to-do-лист без календаря?

Безусловно, ещё календарь. Это неизбежно. Когда очень много разговоров, очень много встреч без календаря никак.

Записная книжка может какая-то отдельно?

Нет, от бумаги отошёл очень давно. Всё онлайн.

Какие привычки мешают или наоборот помогают в работе?

Сложно сказать. Помогает календарное планирование. Это то, что я активно использую и для личных задач, и для рабочих. Важная для меня штука. Я считаю, что мне помогает привычка доверять людям и их решениям. Я знаю, что это мне даётся легко. Не у всех это получается, но я, пока человек не доказал иное, ему доверяю. Может ли это привести к ошибкам? Априори. Но мне кажется, что я огромное количество энергии экономлю на том, что не требую от человека доказательства, что ему можно доверять, в моей жизни это работает.

Сколько нужно ошибиться, чтобы потерять доверие? Одна ошибка и всё или всё равно потом восстанавливаются отношения, всё индивидуально?

Для меня важно не количество, а смысл этой ошибки. Я очень лоялен к искренним ошибкам, когда человек хотел как лучше, но поступил неверно. Я очень плохо отношусь к сознательной ошибке, к желанию обмануть.

Что касается календарного планирования. Бывает ли такое, что задача есть, ей определено место и срок в календаре, но всё не складывается, не хочется выполнять. Бывает ли такое, что откладываете и к чему это может привести? Есть примеры, когда Вы что-то отложили и получилось не очень хорошо?

Покажите мне того, кто никогда не прокрастинировал. Конечно же, такое случается. Но такого, чтобы произошла какая-то критическая ситуация, сходу не вспомню, но в ночи доделывать презентации к завтрашнему выступлению и утром чувствовать себя нехорошо — это бывало. И да, откладывание тоже бывает.

Как относитесь к откладыванию на потом среди сотрудников? Как-то боретесь с этим?

Скорее так: доверяю. Если человек в конце концов справляется и всё получается, значит такой у него способ. Если происходит регулярное невыполнение задач, надо принимать меры. Важен результат и самоорганизация.

Какими качествами должен обладать человек, чтобы быть максимально востребованным?

Здесь каждый назовёт своё. Я считаю, очень важно, когда ты можешь смотреть на вещи широко, и не просто отвечать за свой узкий кусок, а видеть картину целиком и что-то предлагать. У нас даже в «Кнопке» есть такой принцип: относись к «Кнопке» как будто это твой собственный бизнес. Мы это просим делать каждого сотрудника, даже на самой начальной роли. Потому что, когда ты смотришь на «Кнопку» целиком и относишься к ней, как к своему бизнесу, это двигает компанию. Мне кажется, люди, которые умеют это (не все это умеют), они наиболее востребованы, они нужны.

Что почитать/посмотреть

Я какие-то книжки уже упоминал. Про ошибки — я советую «Принцип чёрного ящика» Мэтью Сайед. Она очень легла в идеологию «Кнопки». Там сравнивается ситуация в медицинской отрасли и авиастроении. Автор сравнивает, почему авиастроение за срок меньше ста лет прошло путь от самой опасной отрасли в мире, до самой безопасной, а медицина спустя столько веков допускает много ошибок и связывает это с ошибками в общем. Именно благодаря этой книге мы выработали наше отношение к ошибкам.

Ещё книжка — «Предсказуемая рациональность» Дэна Ариэли, где кроме примеров про мотивацию много практических примеров, а главное — книга читается как детективчик.

И третья книжка тоже по бизнесу — Дэвид Марке «Разверните ваш корабль». О том, что делать, когда тебе достаётся немотивированная команда и как сделать из неё хорошую. Это практическая книга, описывающая реальный опыта адмирала, получившего самую плохую подводную лодку. Ему пришлось с этим мириться и ему удалось создать хорошую команду.

0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null