Почему бояться ошибок – неэффективно и как превратить недостатки коллег в точки роста

Я Владимир Сидоренко, основатель компании «ПЕРФОРМИЯ», которая помогает нанимать людей. Рассказал редакции мультисервисной платформы WEEEK, как мы научили сотрудников не бояться своих ошибок и в игровой форме избавили их от недостатков.

Чтобы помочь клиенту освоить нашу технологию найма, мы предоставляем инструкторов. У нас их 10. Каждый отвечает за то, чтобы клиент прошел курс обучения и получил от нашей технологии максимальный результат для своего бизнеса.

С клиентом работают несколько инструкторов из отдела. Важно, чтобы они:

• Были компетентны.
• Видели и исправляли ошибки друг друга.
• Координировались между собой.
• Передавали друг другу все данные по клиенту.

К маю 2022 в команде появилось много новых людей – мы обновили примерно половину штата. И тут начались проблемы:

• Ухудшилась вовлеченность сотрудников.
• Они не выполняли план по ведению клиентов.

Чтобы увеличить показатели и повысить вовлеченность, мы попробовали две техники, на которые нас вдохновила книга Патрика Ленсиони «5 пороков команды».

Мы стали культивировать среди сотрудников идею о том, что ошибки – это не плохо, а хорошо. Но только при условии, когда сотрудники сами их находят и говорят о них. У нас в компании нет регламента, в котором расписано, как сотрудники должны поступать, если ошиблись, но мы проговариваем это на собеседовании. И человек знает заранее, что он может ошибаться и скрывать это нет смысла.

Ошибки – это точки роста и развития. Когда ошибка понятна, можно посмотреть на неё с разных сторон, найти причину, почему она возникла, и сделать с командой так, чтобы больше ее не повторять.

В обществе не принято говорить о том, что ты ошибся. И за ошибки обычно ругают, штрафуют, поэтому люди бояться признаваться в них и испытывать болезненные эмоции.

Однажды в команде «ПЕРФОРМИИ» сотрудник пообещал клиенту решить какой-то вопрос и вовремя не связался с ним потому что забыл. Клиент остался недоволен, а сотрудник попытался решить проблему самостоятельно и не сообщил об этом руководителю. Это была грубая ошибка с его стороны. Мы поговорили и объяснили инструктору, что зарплату ему платит в первую очередь не компания, а клиент, и если постоянно забывать о клиенте, это плохо скажется на зарплате. После того разговора человек стал внимательнее с клиентами.

Если руководитель – человек жесткий, то сотрудника, который скрыл ошибку, ожидает штраф. Или же ему не выплатят обещанную премию. За регулярные ошибки обычно увольняют.

Но когда сотрудники сами обращают внимание на ошибки, которые есть в работе отдела, руководитель с пониманием принимает эту информацию, благодарит коллег и вместе они смотрят, как всё можно исправить.

Вот что дала «ПЕРФОРМИИ» техника, которая учит бороться со страхом ошибок:

• У сотрудников появились источники для постоянного развития компетентности.
• Они перестали бояться ошибаться, стали более раскованными.
• Их продуктивность повысилась.

Организовали для команды инструкторов игру. В ней приняли участие 10 сотрудников и один руководитель-модератор. Игра проходила в Zoom, потому что вся команда работает удаленно.

Правила игры были такими: каждый человек должен был рассказать, какие он видит плюсы в коллеге и какие минусы.

• На каждый минус нужно было назвать 2 плюса коллеги.
• Начинать нужно было с плюсов: сначала назвать два плюса, а потом один минус.
• Плюсы можно было называть любые: личностные, рабочие и другие.
• А вот минусы нужно было подкрепить аргументами. Нельзя было сказать "Мне не нравится, что ты делаешь". Нужно было опираться только на какой-то факт, который произошел и доставил дискомфорт. Например: “Была такая-то ситуация, ты действовал так-то и мне было от этого некомфортно”.
• Человек, которому сказали о его плюсах и минусах, не мог отрицать или оправдываться. Но зато он мог поблагодарить коллегу за обратную связь и попросить подробнее описать ожидания от него.

В игру играли каждый день в течение двух недель. Со временем участники привыкли к такой обратной связи, легко говорили о плюсах и минусах, не боялись обидеть коллег и доставить дискомфорт.

Каждый сотрудник подразделения получил огромное количество обратной связи от своих коллег. Многие говорили, что они не ожидали, что настолько важны и ценны для отдела. Они даже не думали, что их работа приносит такую пользу и настолько помогает другим. У каждого появилось больше уверенности в себе.

После того, как игра закончилась, и мы определили плюсы и точки роста сотрудников, на основе данных составили индивидуальный план развития (далее, ИПР) на год для каждого коллеги.

Задача была определить, какой из минусов нужно проработать и какие два плюса усилить. В ИПР каждый сотрудник расписал по месяцам шаги, которые он будет делать на пути к цели, а руководитель подобрал программы обучения, которые помогали бы ему меняться. Каждый месяц руководитель встречается с сотрудником, и они обсуждают, как он продвинулся, что ему помогает, а что мешает.

• Сотрудники стали лучше ладить, относиться друг к другу с пониманием.
• Прекратились споры на тему ошибок.
• Когда что-то не так, люди с поддержкой и пониманием относятся друг к другу.
• У сотрудников выросли результаты. Руководитель ставит высокий план, который сотрудники выполняют и перевыполняют.

Последние 7 месяцев подразделение работает слажено, даже при том, что у нас периодически кто-то приходит и уходит из компании. Подразделение стабильно показывает высокие результаты. По сравнению с прошлым годом мы увеличили объем производства от 30 до 50%: стали больше делать тренингов и онлайн-программ, а наши клиенты – быстрее их проходить. Сотрудники теперь более инициативны и предлагают идеи по улучшению работы отдела.

Мы описали две техники, ключевая идея которых – настроиться на признание и исправление своих ошибок. Это помогло нашей команде увидеть точки роста и улучшить качество сервиса. Рекомендуем компаниям не бояться ошибок и фокусироваться на том, что помогает развиваться.