Как один выгоревший специалист может застопорить работу команды и почему важно это не допустить

Меня зовут Яна Кизнер, я ведущий бизнес-тренер корпоративного университета КазаньЭкспресс. Поделилась с командой мультисервисной платформы для управления проектами WEEEK пятёркой действенных приёмов, которые помогают предотвратить выгорание у сотрудников и работать с ним, если оно всё же случилось.

Я столкнулась с выгоранием когда работала на удаленке пять лет подряд в быстро растущей языковой онлайн-школе: выросла от рядового менеджера по продажам до руководителя отдела бизнес-тренеров. Такой стремительный карьерный рост и привел меня к этому состоянию. Примерно год мне потребовался, чтобы из него выйти. Это удалось благодаря адекватной самоподдержке (по образованию я психолог) и помощи специалистов. Теперь я внедряю полученный опыт в рабочие процессы на новом месте – в Корпоративном университете КазаньЭкспресс.

В бизнес-процессах старайтесь подробно описывать этапы работы, сроки, кто ответственный за задачу и что нужно делать в разных ситуациях, в том числе, когда происходят форс-мажоры. Получается такая себе дорожная карта для сотрудников: все знают, какая впереди цель, и что нужно делать, чтобы ее достичь. А в стрессовых ситуациях, когда такие случаются, дорожная карта помогает справиться с паникой и предотвратить конфликты между отделами.

Нюансы, которые нужно не забыть прописать в регламенте:

• Несколько вариантов решения для форс-мажоров.
• Кто ответственный за то, чтобы «разрулить» эти форс-мажоры. Таких сотрудников можно указать несколько.
• Несколько вариантов сроков разрешения сложной ситуации.
• Четкие образы результата, который должен получиться.

Без грамотного планирования года, месяца, недели и дня невозможно сделать хороший регламент. У разных отделов своя специфика: кто-то изо дня в день делает одни и те же действия, а у кого-то работа проектная, сезонная и постоянно поступают новые задачи. Но у любого сотрудника есть дела, которые он повторяет изо дня в день и которые можно отследить, описать и заложить на них время. Важно закладывать адекватные сроки, которые часто сначала просто идут из головы, но со временем, когда проанализируешь предыдущие периоды, удается учесть и форс-мажоры, и согласования, и правки, а значит, можно указать дедлайны для новых задач.

Планировать эффективно нашей команде помогают стратегические сессии в начале года, еженедельные планерки и анализ ретроспективы по итогам месяца.

• На стратсессиях мы оцениваем разницу между тем, что планировали и что получили в итоге, анализируем причины, почему так вышло, и варианты решения этих ситуаций на будущий период. При этом, мы обязательно отмечаем свои успехи и успехи каждого сотрудника в команде – например, дарим ему грамоту и памятный мерч.

• Затем выбираем цель на следующий год, подробно описываем образ результата и декомпозируем её на короткие периоды – кварталы и месяцы. Потом планируем месяц и за неделю до его наступления расписываем приоритетные задачи, не забывая при этом о цели.

• Детально расписываем по часам все рабочее время месяца и сразу вносим всё в календари, учитывая 1 час форс-мажора ежедневно, в зависимости от месяца и типа загрузки.

• Конечно, это планирование не окончательное – в течение месяца его можно корректировать, но в конце месяца мы обязательно обсуждаем ретроспективу – что было запланировано, что получили по факту и почему. Важно смотреть, не выбились ли мы из графика по достижению финальной цели. Для этого у нас есть Стратегическая картонка, о ней рассказали ниже. И если всё-таки выбились, то решаем, что будем делать, чтобы вернуться в строй.

• На командных планерках также обсуждаем состояние и настроение сотрудников, наличие или отсутствие компетенций, которые могут влиять на достижение целей. С каждым сотрудником я провожу индивидуальные встречи, на которых мы разбираем их вопросы. Это позволяет вовремя обнаружить слабые места и слепые пятна в рабочих процессах, пока те не превратились в «пожары». Именно такие «пожары» и связанные с ними переработки приводят к выгоранию.

Нам не по наслышке знакома борьба с «пожарами». Поэтому мы постоянно изучаем разные инструменты планирования и учета рабочего времени и делимся экспертизой внутри команд.

В нашем отделе работает история с максимально детальным планированием. Вот какие инструменты мы используем:

• Стратегическая картонка – ведем Notion по основным фокусам и приоритетам в работе.
• Дорожная карта – диаграмма Ганта в Google таблице по проектам каждого месяца с основными этапами, сроками и ответственными сотрудниками.
• Почасовой учет рабочего времени – Google таблица с вшитыми формулами на подсчет времени на типовые и форсовые задачи.
• Отчет по итогам каждой недели и месяца – Google таблица, в которой сводим основные показатели по готовности проектов и данные для оценки эффективности обучения, такие, как, NPS, количество обученных, KPI, количество часов, потраченных на обучение, методические разработки и так далее.
• Календарь – у нас это Bitrix и Google, они удобно синхронизируются.
  

Но другие отделы и проектную часть также ведут в Bitrix, а разработчики пользуются Jira. Внутри компании есть команды, которые помогают разным отделам внедрять инструменты для оптимизации работы. Сейчас, например, в работе запрос на внедрение нейросетей.

Руководитель должен быть гибким и уметь уверенно взаимодействовать с подчиненными: ставить задачи, делегировать, контролировать, работать с обратной связью от сотрудников, развивать их профессиональные навыки.

Выгорание часто начинается из-за демотивации сотрудника. Если у задач нет образа результата, дедлайны и зоны ответственности размыты, а у сотрудника не хватает компетенций, чтобы справиться с задачей, это приводит к повышенным стрессовым нагрузкам.

Стая копирует вожака, поэтому сильный управленец, который постоянно развивается, не только правильно организовывает работу с подчиненными, но и подает здоровый пример команде, мотивирует сотрудников развивать свои компетенции. А значит, проблем с выполнением задач становится меньше, следовательно – меньше демотивации и риска выгорания.

В компании нужно выстроить процесс карьерного роста – вертикального и горизонтального, сформировать кадровый резерв, обучать сотрудников и проводить аттестацию.

Мы проводим Оценку 360, которая базируется на специально разработанной для компании Модели компетенций. Она делится на личностные и управленческие компетенции:

Мы выделили базовый перечень компетенций, который разделяется на степени освоения от 0 до 3:

Когда работаем с внутренним и внешним наймом, например, составляем профиль должности, оцениваем, как прошло собеседование с кандидатом, то опираемся именно на эту модель. Мы разработали из этой модели управленческий курс для руководителей. В этом году есть руководители, которые перешли на следующий уровень и уже прокачивают навыки стратегического планирования и углубляют знания по основным управленческим компетенциям.

Если на первом уровне, например, по подаче обратной связи, мы изучаем ее принципы (сбалансированная, конкретная, своевременная, безоценочная, основанная на фактах и построенная на основе диалога, предполагает желаемый вариант поведения) и модель Бутерброда (похвала, критика, похвала), то на втором уровне переходим к таким моделям, как BOFF (наблюдаемое поведение, результат, к которому оно приводит, чувства, которые оно вызывает, корректировки и договоренности на будущее) и SOR (стандарты компании, наблюдение за их несоблюдением, результат, к которому приведет их несоблюдение и дальше + договоренности).

В анализе от алгоритма принятия управленческого решения с постановкой и формулированием проблемы, диагностикой проблемы, поиском решений, выбором наилучшего варианта, реализацией решения, оценкой и обратной связью движемся в сторону:

• Анализа силового поля Левина. Его используем, чтобы различить, какие факторы в ситуации или организации направляют или отдаляют человека к/от желаемого состояния, и какие противостоят движущим силам. Этот анализ нужен для того, чтобы сформировать решения, которые сделают перемены приемлемыми.
• Рыбы Ишикавы или «рыбья кость». Этот метод нужен для анализа причины и следствия – это рисунок, составленный из линий и слов, которые представляют собой взаимоотношения между следствием и его причинами.
• Стратегического анализа. Шаг 1: Определение целей, Шаг 2: Сбор и анализ информации, Шаг 3: Построение стратегии, Шаг 4: Реализация стратегии, Шаг 5: Оценка и контроль.

В изучении мотивации сотрудников и формировании команды движемся от пирамиды Маслоу (физиология, безопасность, причастие, уважение, самореализация) к:

• Герчикову. Он выделяет пять мотивационных профилей сотрудников: хозяйственник, профессионал, люмпен, патриот, инструментал.
• Герцбергу. Он делит мотивацию в первую очередь на гигиенические факторы, без которых сразу наступает демотивация человека, и мотивирующие факторы, без которых даже закрытые гигиенические факторы не будут вдохновлять человека расти и развиваться.
• Портеру-Лоуренсу. В своей модели он опирается на теории справедливости и ожидания. По сути, это совпадение ожидания и реальности от функционала, сложности задач и вознаграждения за их выполнение.
• Белбину. Он также предлагает воспользоваться делением на мотивационные профили, а точнее – роли, которые объединены в три основные категории: интеллектуальные (генератор идей, аналитик-стратег, специалист), роли действия (мотиватор, реализатор, педант), социальные роли (душа команды, исследователь ресурсов, координатор).
  

Мы стремимся для каждого отдела и его руководителя найти именно те инструменты, которые ему откликаются и будут работать лучше. Например, для руководителей склада прежде, чем вводить инструменты, описанные выше, необходимо было понять, как распределяются у них зоны ответственности. Мы это делаем через изучение их бизнес-процессов и административной структуры. А еще смотрим, есть ли слепые зоны, в которых прослеживается треугольник Карпмана. Это модель взаимоотношений между людьми, в которой задействованы три персонажа: спасатель, преследователь и жертва.Белбину. Он также предлагает воспользоваться делением на мотивационные профили, а точнее – роли, которые объединены в три основные категории: интеллектуальные (генератор идей, аналитик-стратег, специалист), роли действия (мотиватор, реализатор, педант), социальные роли (душа команды, исследователь ресурсов, координатор).

Для удобства обучающихся мы применяем не только классические форматы обучения, такие, как очные тренинги, но также для нас актуален формат самостоятельного изучения теории в видеоформате – в КазаньЭкспресс есть свой отдел видеопродакшена – и отработка навыка на практических дистанционных встречах в форматах воркшопов и мастермайндов.

Обучение и оценка компетенций – неотъемлемая часть развития наших управленцев. Когда руководитель сам постоянно учится, он становится более компетентен в том, чтобы наладить и научить налаживать рабочий процесс у своих сотрудников.

В этом году, например, мы также разработали большой курс по эмоциональному интеллекту, состоящий из трёх частей. Чтобы руководители могли не только у себя диагностировать выгорание и уметь с ним справляться, но и вовремя обнаруживать эти признаки у своих сотрудников. Но тут мы уже подходим к третьему пункту.

Помимо превентивных мер, которые помогают устранить демотивацию, важно работать и напрямую с мотивацией. Если одного человека мотивирует карьерный и\или зарплатный рост, то другого – коллектив и корпоративная культура, признание его заслуг и доверие руководителя, расширение зон ответственности. Важно определить мотивационный коктейль сотрудников на всех этапах – от постановки задач до принятия управленческих решений. Везде следует руководствоваться мотивационными профилями каждого конкретного сотрудника или группы. Иначе сотрудник может выгореть из-за стагнации, отсутствия реализации, основанной на своей базовой мотивации.

Как с мотивационным коктейлем сотрудников работаем мы:

• Определяем гигиенические факторы по Герцбергу, которые присущи любому человеку нашего времени и убеждаемся, что у нас нет нарушений в этом плане: комфорт, удобство и безопасность на рабочем месте, своевременная выплата зарплаты и так далее. Потому что прежде, чем начинать работать с мотивацией, нужно исключить демотивацию.Тут важно понимать, что у разных людей гигиенические факторы в большинстве совпадают, но в нюансах могут отличаться. Это можно узнать на этапе собеседования и адаптации.
• Изучаем мотивационные факторы – те, что сподвигают человека включать в себе инициативность, креативность, желание делать и давать больше. Здесь также можно опереться на теории Герцберга и Герчикова, которые упоминали выше.
• Работаем со средой сотрудника, а именно, формируем команду. Как ее сформировать правильно, чтобы все сотрудники гармонично сочетались и взаимодействовали – смотрим по Белбину и Адизесу.
• На постоянной основе бдим, чтобы мотивация была устойчива сквозь все основные бизнес-процессы. Так, исходя из модели Портера-Лоуренса, корректно поставленная задача (например, по SMART), в которой учтены и ожидания сотрудника, и уровень его компетенций, и необходимый уровень контроля над исполнением, приводит к ее успешному выполнению. Это мотивирует сотрудника справляться с работой дальше и брать более сложные и интересные задачи в будущем. Одновременно с этим, некорректная постановка задач, контроль и выдача обратной связи со стороны руководителя может приводить к демотивации даже в работе с мотивационными факторами этого сотрудника.

Здесь речь идет о «травме несправедливости», когда сотрудник воспринимает близко к сердцу как действия, так и бездействие руководителя или коллег в какой-то конкретной ситуации. Причем вам, с вашим мотивационным профилем, может казаться, что ситуация яйца выеденного не стоит, а для другого человека – это сильная обида. Возможно, вы скажете, что личному на работе не место, но все же все мы люди, а чувства и эмоции – неотъемлемая часть личности, и если не разрешить эмоциональный кризис, компания может понести ощутимые реальные убытки – из-за саботажа, внезапного увольнения специалиста и так далее. Человек, который чувствует, что с ним несправедливо поступили, может своим негативом заразить всю команду. А если его негатив просто подавить, это очень быстро приведет его к выгоранию.

Например, у нас был случай, когда в глаза сотрудник говорил, что все хорошо и его все устраивает. Но в какой то момент стал сильно болеть. Мы побеседовали с ним, выяснилось, что уже очень давно его давит внутри негатив по поводу нескольких, казалось бы, бытовых ситуаций. Например, из-за того, что руководитель не делал замечания его коллегам, когда те не вовремя заполняли отчет. И этот негатив как снежный ком копился, наматывая на себя как маховик раздражающие сотрудника моменты там, где их могло бы не быть.

В итоге, руководители вместе с ним подробно разобрали ситуацию, пересмотрели бизнес-процессы, разработали ИПР (индивидуальный план развития), согласовали отгулы. Договорились работать в новом режиме до конца месяца, чтобы сотрудник мог постепенно справиться с накопившимся негативом и у руководителя была возможность, если что, постепенно найти ему замену.

Однако, буквально через пару дней сотрудник пришел с заявлением и уволился – очевидно, не справился с накопленным стрессом. Он был экспертом в своем направлении, из-за чего быстро и качественно его процессы перенять не удалось. Многие проекты по его направлению застопорились, а чтобы продолжались самые важные, остальные сотрудники направления вынуждены были перерабатывать, чтобы погрузиться в специфику работы этого сотрудника и перехватить на себя задачи. Это негативно сказалось на эффективности отдела в целом и на самочувствии отдельных сотрудников.

Это очень яркий пример того, как важно максимально быстро определить основную мотивацию и демотивацию сотрудника и своевременно с ним это проработать.

В КазаньЭкспресс в управленческом курсе уделяем много внимания тому, как определить стиль мышления сотрудника, его мотивационный профиль, сильные стороны и точки роста, чтобы понять, что сотрудник может воспринять как несправедливость, а что – нет, что его зажигает, а в чем нужна помощь и прочее. Также мы учим руководителей, как формировать и развивать команду, работать с сопротивлением сотрудника и коллектива, как снизить негатив через мотивационную беседу.

Последнему пункту важно уделить особое внимание, потому что пока сотрудник не справится с раздражением, смысла мотивировать его нет.

Мотивационная беседа направлена на то, чтобы дать сотруднику выговориться, почувствовать себя услышанным, показать свой вариант исхода беспокоящей его ситуации и прийти с руководителем к компромиссу. Это очень успешный инструмент и у нас в компании он себя отлично зарекомендовал. Опыт отработки возражений сотрудников сплачивает коллектив и дает ощущение плеча. Когда каждый сотрудник знает, что нет неразрешимых ситуаций и в любом случае можно договориться.

Для прогрессивных успешных компаний это давно уже стало базисом, нормой для закрытия гигиенических факторов сотрудников, чтобы избежать текучки. Если в коллективе принято переходить на личности, нет эмоциональной и физической безопасности, например, если сотрудники вынуждены задерживаться допоздна, а потом самостоятельно добираться до дома, это вызывает стресс и очень быстро приводит к выгоранию.

Одной из сильных сторон в КазаньЭкспресс я с уверенностью могу назвать корпоративную культуру и условия труда. Основатели с самого начала уделяли этому очень много внимания, поэтому у нас работают увлеченные специалисты. И не только ради денег, а потому что чувствуют себя частью большого и важного проекта. У нас развиты программы горизонтального и вертикального карьерного роста – это помогает сохранять и развивать штат.

Например, если человек раскрыл себя полностью на роли администратора пункта выдачи заказов, у него есть два пути дальнейшего развития:

• Вертикальный – пойти в наставники, и кадровый резерв, из которого его потом могут отобрать на должность руководителя – территориального управляющего.

• Или по программе горизонтального роста перевестись в офис, клиентскую поддержку и так далее. Вакансии для горизонтального роста публикуем регулярно в общих чатах команды и откликнуться может любой сотрудник.

Надеюсь, опыт, которым я поделилась, будет полезен для понимания того, что выгорание – это проблема, от которой уже невозможно просто отмахнуться. Ущерб от нее – это реальные убытки компании, и их можно посчитать.

Один из принципов КазаньЭкспресс – единство. Мы понимаем это так: успех бизнеса складывается из усилий множества людей: каждый вносит свой посильный вклад в то, чтобы компания следовала своей миссии и постоянно развивалась. Мы делаем это вместе.

Берегите своих сотрудников! Люди в компании – самое ценное.