Как живут компании-разработчики, которые не дают рекламу

Есть 3 ответа на этот вопрос.

1. Никак. То есть бизнес стартует, делает какое-то количество заказов и тухнет, потому что они заканчиваются.

2. На субподряде у большой компании. А лучше – у 2–3, чтобы не зависеть от одного поставщика заказов. Стратегия «брать количеством» – почему нет, вполне рабочая.

3. По сарафанному радио. Наверное, сарафан трудно назвать рекламой, но это тоже способ привлечения клиентов. Сложный и дорогой, но рабочий.

Те, кто идет третьим путем, и правда есть. В этой статье мы откроем часть внутренней кухни и расскажем, как к этому пришли и как живем сейчас.

Мы – это компания Qtim. Работаем с 2016 года, занимаемся разработкой сайтов, мобильных и веб-приложений. Шестой год живем, расширяемся и не даем рекламу.

Как говорится,

Вот постараемся просто рассказать, а не уйти в это самое дело. Насколько это удастся – будем судить по комментариям.

А в начале был разработчик Антон Фокин (ныне директор Qtim), который уволился с работы «в никуда». Первые заказы – для знакомых и знакомых их знакомых. Много чему учился на ходу – например, мобильной разработке. И, судя по тому, что сделанные еще тогда мобилки сейчас поддерживаются уже Qtim, а не лично Антоном – это получалось.

Что помогло встать на ноги:

● Уход «в никуда», как ни странно это звучит. Было твердое намерение начать работать на себя.

● Искал заказы – откликался на фрилансе и находил контакты на Workspace. Много не нашлось, буквально 1–2 заказа, но это тоже был заработок.

● Первые полтора года среди знакомых нашелся крупный заказчик – строительная компания. Для понимания масштаба – за год ей сделали около 50 сайтов. Стабильный поток заказов давал не космические, но стабильные деньги, которые можно было вложить в развитие.

● Когда эта компания закрылась, общий поток заказов стал меньше. Но за эти полтора года получилось запустить сарафан. Стали приходить клиенты с формулировкой: «Нам тут вас посоветовали».

Говоря другими словами, за полтора года появился третий уровень контактов – знакомые знакомых знакомых

Важная веха, без которой вряд ли получилось бы. Смотрите:

Сколько прямых контактов у 1 человека – таких, чтобы этих людей можно было спросить про работу в его сфере? Допустим, человек 50 наберется. Это весь объем рынка его знакомых.

А если взять знакомых знакомых? У каждого из 50 человек есть еще 50 человек. Но понятно, что тут уже другой уровень заинтересованности. Из 50 возможных могут посоветовать 5, не больше. Да и то, как сказать про «посоветовать». Скорее, это может прийтись к слову: «Что, опять твои тимуровцы сайт тебе через дорогу перевели? Ну бывает. А я вот тут, кстати, с одними ребятами работал…»

Соответственно, каждый из 50 человек так или иначе говорит о вас, условно, 5 своим знакомым. 5*50=250. Уже больше, чем 50 ваших личных знакомых, но не так сильно, как хотелось бы.

А вот третий уровень контактов – это уже масштаб. Те самые знакомые знакомых знакомых. Если каждый из этих 250 человек расскажет о вас еще 5 – рынок увеличивается уже до 1250 людей. С этим уже можно жить долго и счастливо.

Понятно, что расчеты утрированы, но общую картину они показывают.

Не претендуем на то, что это универсальный рецепт успеха – точно нет. И не дадим никаких гарантий, что его повторение приведет кого-то к тому же, помним про систематическую ошибку выжившего. И все же расскажем. Для нас это было важно – может, этот опыт будет интересен кому-то еще.

● Не демпинговать

Наш ценник изначально не был самым низким на рынке. Понятно, что демпинг – тоже стратегия. Всегда есть клиенты, у которых главная потребность «чтобы максимально дешево».

Сейчас, оглядываясь назад, мы можем сказать, что установить не самый низкий ценник было правильным решением. По нашему опыту, тебя вряд ли будут рекомендовать те, кому ты сделал хорошую скидку. Скорее тебя будут рекомендовать те, кого ты качественно избавил от головной боли – пусть и за приличную сумму.

● Хорошо работать

Если делать работу хорошо, то сарафан работает на тебя, а не против. То есть клиенты возвращаются и продвигают тебя, а твоя репутация в профессиональной среде такая, что тебя могут посоветовать даже твои конкуренты – если с ними нормальные отношения.

Что значит «хорошо работать»?

Первое, что приходит на ум – не косячить, соблюдать дедлайны и делать именно то, что просят. Но нет.

Как – нет? Вот так.

Посмотрим правде в глаза: все косячат. Все иногда срывают дедлайны или не успевают сдать часть работы. Мы тоже.

Кривая нормального распределения, она же кривая Гаусса. Знакомо?

Это график, который показывает количественное распределение. В нашем случае – распределение задач по качеству их выполнения. График не просто так зовется кривой нормального распределения. Потому что это нормально, что есть задачи, сделанные мега-круто. И так же нормально, что есть задачи, которые сделаны ужасно – просрочены, с критичными ошибками в проде. Можно сказать, что этот график показывает наличие человеческого фактора. Нельзя всегда работать одинаково хорошо.

И до тех пор, пока большая часть задач находятся посередине (условно – сделано достаточно хорошо), клиенты с пониманием относятся к разовым косякам. Пытаться сделать так, чтобы ошибок не было вовсе, – утопия, которая требует космических затрат.

И уж тем более «работать хорошо» – это далеко не всегда «делать именно то, что просят».

Это значит – понять, зачем вообще делается какой-то проект, почему нельзя все оставить, как есть, и каким он должен получиться, чтобы боли прошли, а цели стали ближе. А для этого с клиентом нужно много разговаривать – как на старте, так и в процессе работы.

Клиент не обязан разбираться в разработке, в CustDev, в маркетинге – он вообще мало кому что обязан. Он платит деньги, за которые ему делают работу.

Вот что помогает нам ↓
Постарались не перечислять очевидные вещи вроде «работать в CRM, чтобы не потерять задачи» или «брать на работу хороших специалистов».

Нет разрыва между требованиями разработки и внутренними требованиями бизнеса

CEO – разработчик. Это все тот же Антон Фокин. И разработчик не просто по образованию: он сам по сей день пилит продукты для клиентов.

Поэтому внутренние требования для разработчиков – это требования одновременно и бизнеса, и разработки. Давно и не нами придуман SCRUM, который для этого и сделан.

SCRUM позволяет описывать процесс работы так: есть точка А (ничего) и точка Б (ценный конечный продукт). При этом то, как выглядит точка Б и путь до нее, изначально рисуется крупными мазками.

Не бывает так – по крайней мере, мы такого не видели – когда изначально согласуется большое и суровое ТЗ, а потом ровно по нему идет работа. В процессе всегда появляются изменения. Они обычно вводятся со словами «А мы тут подумали…» и «Ой, этого не было в ТЗ?». И это – нормально.

К точке Б мы идем спринтами. Они позволяют разбивать продукт на кусочки, каждый из которых будет давать ценный конечный продукт клиенту. Клиент видит результат поэтапно – и так же оплачивает.

Насчет оплаты остановимся отдельно – это как раз в ту тему, как SCRUM позволяет поженить требования бизнеса и разработки. Сделали часть – получили за это деньги.

Это выгодно клиенту, который не оплачивает шкуры еще не убитых медведей. Выгодно и исполнителю: он стабильно получает оплату за сделанную работу и не ломает голову, как убедить клиента заплатить за все родившиеся по ходу работу требования. В итоге это устраивает всех.

Нет коммерческой структуры, которая мотивирована на продажи и пытается затащить клиентов любой ценой

Если затаскивают «любой ценой» – значит, как минимум часть клиентов не смогут получить то, что решит их проблемы. И все, сарафан испачкан, причем сзади. Помним, что сарафан работает на тебя только тогда, когда он чистый. Никакое управление репутацией не спасет. Отчасти поможет, но не спасет.

Нет «персональных менеджеров», которые априори недостаточно разбираются в вопросах разработки

А соответственно, нет разрыва при передаче информации «клиент → разработчик» и «разработчик → клиент».

С клиентами общаются те, кто сам понимает, что можно сделать, а что нельзя. Более того – как можно сделать лучше и что можно сделать еще, чтобы продукт получился живым. И более того – в каких вопросах стоит сказать «нет».

Бывает, что «нет» не работает. Тогда включается другая логика:

«Окей, мы поняли вас, вы поняли нас. Дальше у нас есть вилка с двумя путями, один платный, другой бесплатный.

Как выглядит платный: мы делаем именно так, как вы сказали. Вы на это смотрите, пробуете им пользоваться и понимаете, что нужно другое. После этого вы платите второй раз – за то, чтобы это переделать.

Как выглядит бесплатный: вы верите нам на слово, мы делаем продукт, вы его смотрите и убеждаетесь в том, что он работает так, как нужно».

Еще раз отметим, это важно. Чтобы эти посылы работали, большая часть результатов, которые вы показываете клиенту, должны укладываться по кривой Гаусса в диапазон «сделано достаточно хорошо». Аргументы не работают, если звучат от лица тех, кто косячит часто.

Нет разрыва в культуре

Культура – это не то, что написано в бодрой презентации: «Мы вот такие хорошие, смотрите». Это негласные (или гласные) правила принятия решений, отношения к работе, к клиентам и друг к другу.

Правила культуры – это то, что изначально задает первое лицо, гендир. Первую команду всегда набирает он сам и выбирает – логикой, чутьем или тем и другим вместе – тех, кто под эту культуру подходит.

Как обычно происходит дальше: компания растет, найм передается на HR и на подчиненных руководителей. Понимание «тех» людей начинает размываться, изначальная культура, которая помогла компании развиваться, сначала хромает, потом падает.

Хорошо, если на смену ей приходит другая – жизнеспособная. Иногда на смену ей не приходит ничего. То есть получается так, что культура у всех разная, максимум – есть сообщества внутри компании, где она общая. А иногда приходит то, что меняет компанию и потихоньку ее разваливает.

Убрать этот разрыв помогает банальное решение – оставить найм на CEO. Да, это стопорит рост – найти ресурс у директора не так просто. Так что для себя мы просто определились, что не будем гнаться за самым быстрым в мире ростом. Растем постепенно – сейчас в команде 28 человек.

Об этом расскажем в следующей статье – на примере Онлайн-школы №1 https://onlineschool-1.ru/.

Если вы дочитали до сюда – полагаем, было небезынтересно. Вопросы, комментарии, что-нибудь на вентилятор – все приветствуем, все прочитаем, всем ответим.