Гибкая рыночная стратегия или как маленькой компании обыграть рыночных гигантов

Рыночную стратегию компании часто представляют, как индивидуальное решение предпринимателя в условиях рыночного хаоса. Предприниматель рассматривает рынок, как крепость, которую надо захватить.

Такой подход часто приводит к неуспеху спонтанной предпринимательской инициативы, к убеждениям о рыночном хаосе и непримиримой конкурентной борьбе. В статье предлагается другой подход, который позволит увидеть рынок, как единый развивающийся организм, в котором общие интересы перевешивают противоречия. На основе тенденций развития, которые прослеживаются на любом рынке, можно построить устойчивую рыночную стратегию любой компании.

Рынок – это активный субъект, могущество которого затмевает силу любой компании. Безрассудный штурм рынка обычно приводит к интеллектуальной перегрузке руководителя и к невозможности достичь конкурентоспособной позиции. Лучше подойти к рынку, как к развивающейся системе и, опираясь на известные тенденции развития, установить с рынком взаимовыгодные отношения.

Движущий фактор развития рынка – процессы распространения знаний и идей. На рынке выживают только гибкие структуры, которые позволяют эффективно выявлять и распространять новые знания и идеи, как это описано в предыдущей статье. Стабилизация рынка приводит к повышению степени его децентрализации. В результате рынок превращается в плоскую децентрализованную организацию, которую мы привыкли в нем видеть. Стратегическая задача предпринимателя прежде всего состоит в том, чтобы осознанно выбрать и занять на рынке определенное место.

Рыночные стратегии многих современных компаний изначально бесперспективны, потому что не они принимают во внимание компетенции, которые необходимо приобрести руководителям для реализации этих стратегий. Руководители и предприниматели всегда готовы учиться новому, однако и для них существуют определенные пределы возможностей. Именно достижение предела возможностей является основным драйвером образования на рынке гибких структур и к его децентрализации. Экономика рынка уже подстраиваются под эти структуры.

Главная задача в ходе разработки стратегии — понять, какие из возможностей не требуют нереалистичных требований к компетенциям руководителей компании. Об этом можно судить, анализируя текущую структуру рынка, темпы развития компания, а также опираясь на универсальные тенденции.

В любых компаниях происходят процессы расширения, причем расширение осуществляется по уровням. Генеральный директор предпочитает договариваться с равными себе по уровню руководителями других организаций. Такие договоренности образуют союзы с согласованной общей мотивацией, с единым языком общения, с совместными решениями.

На следующем уровне аналогичные горизонтальные структуры образуют средний менеджмент партнерских организаций. Такие неформальные союзы нередко приводят к реальному объединению партнерских компаний друг с другом, однако такое объединение не должно противоречить тенденции децентрализации и не должно без достаточных оснований доводиться до объединения в централизованную компанию.

Вместо продажи автомобилей в собственность развивается сервисы каршеринга, вместо привлечения сотрудников – сервисы аутстаффинга, вместо продажи недвижимости – сдача в аренду.

Это позволяет аутсорсинговым компаниям собирать значительные объемы информации о функционировании сервисов, быстрее принимать инновационные решения и быстрее других увеличивать эффективность своих сервисов

Децентрализация проявляется во многих формах. Во-первых, это развитие аутсорсинга. Все реже встречаются руководители, которые имеют конкурентоспособные компетенции одновременно и в маркетинге, и в производстве, и в обеспечивающих сервисах. Аутсорсинг позволяет эффективно сократить управленческую нагрузку на руководителя. Наиболее развит аутсорсинг услуг. Реже встречается аутсорсинг маркетинга и продаж, когда управление брендом и продажи осуществляются независимой компанией-партнером. Практически не встречается аутсорсинг закупок.

При развитии рынка сначала осваиваются крупные перспективные сегменты потребителей, которые позволяют быстро организовать массовое производство. Далее проявляется тенденция децентрализации в том, что рынок развивается в направлении фокусировки продуктов для различных подгрупп этого рынка. Что делать с крупным высокопроизводительным оборудованием при таком развитии? Бережливое производство предлагает отказаться от него в пользу более управляемой сети производственных единиц. Это возможный вариант, однако есть и другая возможность: коллективное управление крупными эффективными производственными активами. Оптимальное решение лучше искать в комбинации этих двух вариантов.

Аналогично децентрализуется банковская система. Блокчейн, вопреки распространенному мнению. не гарантирует их организационной децентрализации, как и вообще любые технологии. А гарантирует децентрализацию только понимание ее инновационных преимуществ и сознательное следование ее принципам.

Критерий назревшей потребности в децентрализации – достижение стабильности работы компании. Сама по себе стабильность привлекает руководителей и собственников компаний сниженными бизнес-рисками, но при этом теряет также и существенные возможности для развития. Наиболее успешны те руководители, не останавливаются на этапе стабилизации деятельности и осуществляют децентрализацию компании. Если децентрализация проведена правильно, компания практически не увеличивает бизнес-риски, зато получает скачок инновационных возможностей и второе дыхание для быстрого развития.

Децентрализация компаний приводит к резкому росту ее инновационной активности. Повышается вероятность того, что компания найдет прорывную идею, способную поменять правила работы на рынке. В этом случае для реализации этой идеи следует осуществить централизованный проект. После того, как проект реализован, компания можно децентрализовать уже на основе новых правил.

Если очевидная прорывная идея отсутствует, централизация компании лишь ухудшает ее управляемость и конкурентоспособность.

Маленькая компания может переиграть большую, если она будет проводить рациональную стратегию партнерств и не будет допускать стагнации бизнеса, своевременно проводя децентрализацию. Качество управления в крупных компаниях низкое, однако они продолжают существовать благодаря владению уникальными ресурсами (например, крупными высокоэффективными активами, доступом к уникальной информации, к кредитам с низкими процентными ставками) однако распоряжаются они ими неэффективно.

Гораздо эффективнее осуществлять децентрализованное управление ими партнерской сетью малых организаций. Крупные компании до сих пор удерживало на плаву только отсутствие технологий децентрализации, без которых коллективное сетевое управление неизменно превращалось в хаос. Но теперь такие технологии есть.

1. Искать партнеров среди подрядчиков и поставщиков, однако не стоит доводить партнерство до объединения в централизованную организацию.
2. Если компания достигла стабильности, рекомендуется искать возможности по ее децентрализации. Начать лучше с возможностей передачи отдельных функций на аутсорсинг или, если рынок аутсорсинга еще не развит, с выделения отдельных функций в аутсорсинговые компании.
   
3. Если компания продает продукт, рекомендуется искать возможности создания на его основе сервиса. При этом объем и качество информации, необходимый для инновационного развития продукта, резко возрастает
   
4. Если у вы нашли сильную идею, способную поменять правила игры на рынке, рекомендуется временно забыть про все остальные рекомендации и реализовать централизованный проект.
   

Материал предоставил Антон Кобельков, участник сообщества EntrUnity.

Вы можете задать вопросы Антону в комментариях к этой статье или написав в Телеграм @Rmstodin

Спасибо за внимание!