Людям сейчас нужна опора, и руководитель может дать им опору в виде ясности. Объясните последствия происходящих событий, их влияние на бизнес и конкретных людей. Расскажите, на чём нужно сфокусироваться в ближайшее время и какие шаги вам предстоит делать.
Разговаривать о трудных вещах — трудно, но необходимо. Мы подготовили для вас памятку о том, как построить разговор с сотрудниками и о чём важно с ними говорить.
Подготовка к разговору
Сделайте прототип выступления и протестируйте его на том, кому вы доверяете. Пусть человек перескажет ключевые идеи, которые он понял из вашего спича. Задаст вопросы, которые пришли ему в голову.
Мы не всегда можем донести то, что хотим донести, а сейчас важна прозрачность и однозначность речи. Тестирование выступления поможет отточить смыслы и формулировки.
«Сложные» ситуации разрушают сонастройку команды. Каждый член команды получает разную информацию и по-разному представляет и оценивает то, что происходит. При этом каждый человек по-разному реагирует на полученную информацию (уже различающуюся!)
Подготовьте слайд с главными мыслями. Слух и зрение вместе лучше сработают в стрессе. Красота не обязательна!
Структура разговора
1. Расскажите по какому сценарию планируете жить, из чего исходите в дальнейших тезисах
Сценария в подобных ситуациях, как правило, три: апокалиптический, радужный и средней паршивости.
Важно обозначить конкретные признаки каждого сценария, что вы вкладываете в эти названия, какие есть развилки.
2. Расскажите про клиентов и доходную часть:
— какая ситуация сейчас
— что неизменно
— что нужно изменить в работе с клиентами, почему, кому и когда
3. Расходы
Если вероятны сокращения или иные травматичные для людей меры — говорите как есть. Расскажите, когда вы будете принимать решения и чем, какими критериями вы будете руководствоваться. Дайте ясность по финансовым договоренностям с сотрудниками (например, уже заработанные, но не выплаченные премии, согласованные премии будущего года).
Осветите другие меры экономии: что останавливаете, что изменяете, где расставляете дополнительный контроль.
Если чего-то пока не знаете — не говорите. Лучше назовите дату, когда планируете знать/определиться и ответить по существу (и ответьте).
4. Поднимите этические вопросы
Какой официальной позиции по ситуации придерживается компания и вы лично, в том числе в публичном поле. Почему эта позиция такая. Что конкретно вы ждете от людей, а чего не ждете, оставляя на их волю и выбор.
Важно говорите правду. Даже если есть соблазн уйти от трудной темы. Лучше сказать «мы не определились, думаем над позицией» (минимальная ясность), чем дать почву слухам в этом вопросе.
5. Риски
Скажите о критических рисках по основным областям или процессам.
Мы предлагаем делать это по такой схеме:
Суть риска —> что делает компания —> что требуется от людей
6. Возможности...
...и что компания и люди могут сделать, чтобы эти возможности использовать. Если не видите возможностей — пропустите этот пункт.
7. О поддержке
Скажите, что вы делаете и планируете делать, чтобы поддержать людей в трудной ситуации, позаботиться о людях.
Если таких мер в голове нет, подумайте еще раз как следует на этапе домашней работы.