{"id":13654,"url":"\/distributions\/13654\/click?bit=1&hash=7a7aa21667aefd656b6233efba962ecbef616dfd5ac100a493b4b5899b23ff1f","title":"\u041c\u044b \u043f\u043e\u043f\u0440\u043e\u0441\u0438\u043b\u0438 \u0440\u043e\u0434\u0438\u0442\u0435\u043b\u0435\u0439 \u043e\u0431\u044a\u044f\u0441\u043d\u0438\u0442\u044c, \u043a\u0442\u043e \u0442\u0430\u043a\u0438\u0435 \u00ab\u043a\u0440\u0435\u0430\u0442\u043e\u0440\u00bb \u0438 \u00ab\u043f\u0440\u043e\u0434\u0430\u043a\u0442\u00bb","buttonText":"\u0421\u043c\u043e\u0442\u0440\u0435\u0442\u044c","imageUuid":"32086418-934b-5de5-a4ef-6425a84c490a","isPaidAndBannersEnabled":false}
Yoles

Как снизить текучку персонала: советы от команды Yoles

Рано или поздно с текучкой персонала сталкивается любой бизнес, наша команда Yoles не стала исключением. Чтобы остановить текучку в HR, мы разработали свой алгоритм действий, который дал положительный результат. Сегодня мы бы хотели поделиться с вами своей схемой успеха.

Стадия №1 Оптимизация.

1.1 Мы пересмотрели критерии отбора кандидатов по Hard skills и Soft skills, отнеслись к оценке более внимательно, чтобы соискатели были максимально приближены к идейным представлениям компании;

1.2 Максимально честно рассказывали об условиях труда: зарплата, график, задача и т.п;

1.3 Чётко определяли мотивацию соискателя:

  • Какую компанию рассматривает для себя;
  • Как хочет реализоваться внутри компании;
  • Что может стать решающим фактором при выборе между несколькими организациями;
  • На какие условия труда претендует.

Стадия №2 Аналитика.

2.1. Анализировали удовлетворённость сотрудников компании по следующим пунктам:

  • Зарплата;
  • Бонусная система мотивации;
  • Взаимоотношения с руководством и коллективом;
  • Перспективы роста и самореализации в рамках компании;
  • Нематериальная мотивация;
  • Социальные условия труда;
  • Своевременное информирование об организационных мероприятиях, целях и задачах компании.

Анализ проводился через анонимные опросы, которые можно найти в интернете или составить вручную. Благодаря этому вопросу мы поняли, какие аспекты следует усовершенствовать, и над чем следует поработать.

Также проводились анонимные опросы по больным темам сотрудников: менеджмент, обратная связь и т.п.

2.2 Проводили оценку индивидуальной мотивации сотрудников через ряд действий:

Анонимное тестирование;

Менеджмент, который выстраивался на базе индивидуального и(или) среднекомандного тестирования.

На базе всей полученной информации мы сформировали детальный отчёт, в котором проанализировали каждый аспект рабочей жизнедеятельности сотрудника. Рассмотрели то, что находится в зоне риска и в зоне допустимого. Благодаря этому мы смогли предпринять следующие шаги – необходимо было поработать над мотивацией и лояльностью.

Стадия №3 Стратегия.

3.1 Материальная мотивация.

Пересмотрели материальную мотивацию сотрудников.

Изучили рынок труда, соотнесли свою мотивацию с той, которую предлагают другие компании. Провели внутреннюю и внешнюю аналитику и пересмотрели зарплаты сотрудников.

3.2 Внедрили нематериальную мотивацию, которая включала в себя:

  • Поощрение в виде подарков и похвалы за заслуги;
  • Подключение индивидуальных возможностей для роста;
  • Социальные гарантии и обучение внутри компании;
  • Корпоративный мерч, конкурсы, различные мероприятия в рамках компании;
  • Больше формальных и неформальных встреч;
  • Культ здорового графика работы – никаких переработок;
  • Гибкие форматы работы.

3.3 Гибкость и лояльность.

  • Подключение обратной двухсторонней связи: обратную связь давал как руководитель сотрудникам, так и сотрудники руководителю.
  • Возможность принимать активное участие в деятельности компании, выдвигая свои идеи. Каждое предложение выслушивалось;
  • Минимизация бюрократии;
  • Обоюдная лояльность.

Раньше у нас была текучка 200%. Рассчитывался коэффициент следующим образом: количество сотрудников, покинувших компанию, делим на среднее количество сотрудников за указанный период времени. Затем результат умножаем на 100%.
Например: среднее количество работающих сотрудников за год было 25, и за этот же год покинуло компанию 50 человек.
Благодаря этим шагам мы снизили с 200% до 30% текучку HR-персонала в Yoles и сделали наш коллектив более дружным и целеустремлённым.

Поэтому делимся с вами этим чек-листом.

Но на этом мы не останавливаемся – продолжаем совершенствоваться и дальше, выдвигая различные идеи, которые бы сделали жизнь в рамках компании максимально комфортной.

В следующих статьях мы расскажем вам про ПИР (план индивидуального развития) сотрудника и как это влияет на эффективность работы.

0
3 комментария
Dawn Coll

да просто по человечески к сотрудникам относиться, а то таткие конторы есть, я вообще удивляюсь что у них кто то работает.

Ответить
Развернуть ветку
Yoles
Автор

Да, согласны с Вами. Без этого никуда =)
Поэтому и пересмотрели взгляды на многие аспекты, чтобы сделать рабочие условия коллег максимально комфортными)

Ответить
Развернуть ветку
Борис Пащенко

Из предпринимательского опыта - всегда хочется котвсем хорошо относиться, и чтобы все были счастливы. Но не всегда получается.

И, кажется, без системного подхода при масштабировании это очень тяжело

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 3 комментария
null