Как в Абсолют Банке соединили розничные практики с корпоративными клиентами

И какие шаги банк предпринял, чтобы проект «выстрелил»

Есть миф, что корпоративный и розничный бизнес в банках практически не пересекаются, - слишком разные технологии работы, не говоря уже о клиентах. Но опыт Абсолюта как раз доказывает обратное.

Абсолют Банк в 2019 году запустил проект по масштабированию выпуска банковских гарантий по госзаказу по 44 и 223 ФЗ. В рамках нового направления банк должен был начать выдавать "на потоке" гарантии на крупные суммы – лимит на клиента от 60 млн рублей.

Было решено выстроить новую комбинированную модель, позаимствовав лучшие практики из розничного бизнеса - это конвейерные технологии, быстрое принятие решений и стандартизированные методы, а из корпоративного - детальный анализ, индивидуальный подход и персонализированные решения.

Забегая вперед, скажем сразу: такая интеграция сработала.

К настоящему времени решение по банковским гарантиям на сумму до 450 млн рублей принимается за 2 дня, ежемесячно банк выдает в данном сегменте до 5 млрд рублей, за три года реализации проекта не было допущено ни одного дефолта.

Но важнее рассказать, какие для этой реализации были сделаны шаги, и какие уроки мы извлекли из данного проекта.

Для взрывного результата нужно ставить амбициозные цели, которые сначала «взрывают» сознание, кажется, что этот проект нереально выполнить, но именно это понимание дает ускорение, заставляет в итоге полностью пересмотреть и переделать весь процесс.

В нашем случае стояла задача - ускорить корпоративный процесс приятия решения в 5 раз!

Плюс амбициозного подхода заключается, прежде всего, в том, что за основу не выбирают костыльные решения. Есть понимание, что нужно будет масштабировать проект, обрабатывать большой поток, поэтому выбор делается в пользу гибких решений на долгосрочный период.

Нам пришлось переделать весь процесс. И в начале срок выдачи был сокращен в 3 раза, а затем на больших оборотах вышли на поставленную цель.

Формирование профессиональной команды.

В корпоративном бизнесе уровень экспертности играет ключевую роль. Люди должны досконально знать сферу и специфику бизнеса клиентов, уметь выходить за рамки протоколов, быть вовлеченными в процесс. Приведем два примера.

Как только мы усилили команду экспертом, который мог не только администрировать поток заявок, но и грамотно выстраивать общение с клиентами, доводить их до выдачи - объем выдач у нас сразу увеличился, портфель начал расти.

Второй пример – успех нашей команды аналитиков, которые на старте проекта, когда методология еще обкатывалась и требовала доработок, выходили за свои компетенции. В кейсах, где мы еще не разработали правила, за счет личной вовлеченности они выявляли зоны риска, что позволило избежать крупных ошибок и дефолтов. В противном случае проект мог завершиться , так и не начавшись.

Необходимо формировать проектную команду.

Когда мы направили поток заявок по новому продукту - гарантии на крупные суммы - на действующую команду андеррайтеров, то сроки рассмотрения растянулись на несколько дней. Причина была в том, что в приоритете стояли корпоративные заявки с крупными чеками. Наши задачи ставились во 2-3 очередь. Поэтому было принято решение - выделить команду андеррайтеров для нашего проекта в отдельное подразделение.

И, что важно заметить: если на одну задачу приходится двое и более ответственных, то это приводит к нулевой ответственности. Когда есть команда специального назначения, то легко посчитать cost от работы по проекту, проще составлять финмодель.

Нужно регулярно работать с воронкой продаж.

Здесь мы взяли за основу два ключевых показателя. Approval Rate (AR) — процент одобрения поступивших заявок, и Take Rate (TR) – это доля выданных гарантий по отношению к количеству одобренных заявок.

AR мы анализировали в первую очередь с точки зрения влияния стоп-факторов на выдачи, на стоимость смягчения условий. При этом мы заметили, что ТR связан с AR: чем упорнее мы работали с каждой заявкой, пытаясь добиться одобрения, тем меньше у нас становился ТR. В бизнесе очень важно время - клиент может оформить гарантию в другом месте, пока мы будем отлаживать внутренние процессы.

Именно поэтому важно найти грамотный баланс. И когда станет понятно, какие ТR и AR для вас оптимальны, можно легко построить финансовую модель, рассчитав, какой поток заявок требуется обеспечить, какое количество людей вам необходимо, чтобы в итоге выйти на необходимые показатели.

Отдельная ветка принятия решений – must have.

При принятии решения по заявке, мы, как и в случае с андеррайтингом, изначально использовали имеющиеся ресурсы.

Сначала все обращения направлялись на действующий кредитный комитет. Такой подход привел к снижению эффективности. Первая проблема - комитет был «заточен» на клиентов другого профиля и предложенные лимиты финансирования по конвейерным гарантиям не соответствовали принятым стандартам.

Этот камень преткновения удалось убрать после создания отдельного сектора кредитного комитета, который рассматривал заявки именно в рамках нашего потока. Члены такого кредитного комитета принимали решения не только на основе своей экспертной точки зрения, а на основе разработанных нами правил и методов.

Нужно постоянно улучшать процесс.

Когда мы начинали проект, то количество конкурентов можно было пересчитать по пальцам одной руки. Спустя всего два года уже десяток банков использует конвейерный подход при работе с госгарантиями с большими чеками.

В условиях высокой конкуренции очень важно постоянно совершенствовать процесс, а не почивать на лаврах. При этом даже небольшие изменения порой приводят к существенным улучшениям характеристик продукта.

Например, изначально все заявки мы пропускали через кредитный комитет, который созывался с определенной регулярностью. В результате мы теряли время, ожидая очередного собрания. Тогда мы перестроили процесс – сделали параллельное голосование. В итоге выиграли как минимум 1 день.

А 1 день при сроке принятия решения в 2 дня — это 50%.

Побочным эффектом от реализации такого подхода стало повышение ответственности голосующих. На комитете можно идти в фарватере, переложить моральную ответственность на другого участника, в случае с параллельным голосованием принимается индивидуальное решение - «за» или «против».

Обязательное внедрение системы мотивации.

С увеличением потока заявок и ростом команды управлять процессом централизовано становится все сложнее. И здесь важно передавать принятие решений на команду вниз. И если есть правильная мотивация у сотрудников , то такой подход позволяет проекту быстрее развиваться.

При этом нужно балансировать ключевые метрики, которые ставятся в KPI, если упор сделать исключительно на бизнесовые показатели, то может возникнуть перекос по рискам и по доходности. Поэтому должны быть взвешены бизнес-показатели, показатели качества и риск-показатели.

Резюмируя, приведем немного цифр:

Абсолют Банк с момента запуска проекта выдал более 2000 банковских гарантий на сумму около 45 млрд рублей.

За май 2022 банк предоставил 160 гарантий совокупным объемом почти 4 млрд рублей.

Автор: Роман Трушков, директор департамента кредитного анализа корпоративных клиентов