{"id":13586,"url":"\/distributions\/13586\/click?bit=1&hash=d51248b864fc2536881ecff329f016f361fa84fdd76d6e9aaa5b17f1b9fefbb0","title":"\u0417\u0432\u043e\u043d\u0438\u0442\u044c \u0438\u0437 \u041a\u0430\u043b\u0438\u043d\u0438\u043d\u0433\u0440\u0430\u0434\u0430 \u0432 \u042f\u043a\u0443\u0442\u0438\u044e \u043f\u043e \u0432\u0438\u0434\u0435\u043e \u0431\u0435\u0437 \u0437\u0430\u0434\u0435\u0440\u0436\u0435\u043a","buttonText":"\u0410\u043b\u043b\u043e!","imageUuid":"bc8e606b-9a50-5550-a16e-3fed09971ed5","isPaidAndBannersEnabled":false}
Люди в окнах

ИСКУССТВО ДИАЛОГА.

Статья о том, какие секреты я узнала, побывав на тренинге компании, которая занимается обучением руководителей.

Однажды Анья Пабст, соучредитель и мастер-франчайзи компании BEITRAINING Russia испортила Наталью Майорову. Наталья стала бизнес-партнером BEITRAINING Russia, теперь она портит фрилансеров, руководителей больших и маленьких компаний, а те — свой персонал, а они — клиентов. Если вы однажды позволите Наталье испортить вас, вы уже никогда не будете прежним. Довериться Наталье легко. Она деликатная, видит в собеседнике хорошее, очень его уважает, в диалоге с ней безопасно и приятно.

Когда вы влюбитесь в Наталью (а вы влюбитесь), то увидите ещё один пласт сокровищ — ее невероятный профессионализм в своем деле — в деле подбора и управления персоналом, Наталья HR и коуч.

Что же будет после того, как Наталья вас испортит?

Вы поймёте в конце статьи, в которой я поделюсь тем, что узнала на онлайн-тренинге «Диалог вместо простой обратной связи. Ежемесячные индивидуальные беседы с сотрудниками». Текст будет полезен руководителям разного уровня, HR-специалистам и сотрудниками.

На одной волне.

Наталья вела этот тренинг для руководителей компании, с которой она и Анья работают около года. Участники тренинга на своём опыте убедились в эффективности методов BEITRAINING Russia, в том числе в важности ежемесячных бесед, поэтому разговор был прицельным — о том, как готовиться и как проводить такие беседы.

Что за зверь «ежемесячные беседы» и зачем они нужны?

Ежемесячные беседы — это инструмент управления и взаимодействия руководителей с персоналом.

По форме беседы — это регулярные встречи раз в один-два месяца. По содержанию — приятный разговор тет-а-тет с сотрудником, где в центре он как человек и как профессионал, со своими интересами, сложностями, вопросами и сомнениями. Но это не просто праздная беседа о том о сем, это структурированный разговор, который длится примерно час, руководитель к нему готовится, а после подводит письменный итог. Цель таких разговоров — уделить внимание сотруднику, помочь ему, если нужно, своевременно устранить недопонимания между руководителем и сотрудником или внутри коллектива.

Когда изначально в маленьком шкафу порядок, перекладывать из него вещи в большой легко и приятно.

Инструмент ежемесячных бесед подходит компаниям, где есть персонал. То есть всем. Когда бизнес небольшой, руководители могут пренебрегать системным общением с персоналом, но серьезная ошибка думать, что регулярные встречи нужны только когда в компании работает много людей. Идеально — поддерживать порядок сразу, но начать можно в любой момент. Ведь никогда не поздно разобраться в шкафу любых размеров, каких бы масштабов не был беспорядок.

Магия открытых вопросов.

Что стоит предпринять в первую очередь, если вы хотите встретиться, а сотрудники отлынивают?

С чем связано, что вы не поддерживаете общего решения? Что в этом решении больше всего вызывает ваш протест?

Чем из того, что вы сделали в этом месяце, вы особенно гордитесь?

Все это примеры открытых вопросов. Их волшебная сила состоит в том, что они будто ключики, «открывают» собеседника и разворачивают разговор как рулон ватмана — постепенно, открывая все новые и новые просторы. Ещё одна суперсила таких вопросов — они позволяют тому, кто их задаёт, управлять беседой.

Наталья сама часто задает открытые вопросы, можно учиться просто наблюдая за ней. Например, тренинг построен так: открытый вопрос — хруст извилин участников — их ответы — комментарии Натальи. Участники не просто слушают, они пропускают информацию через себя и выходят с тренинга не только с конспектом в тетрадке, но и с новыми нейронными связями в голове. И новыми идеями.

На тренинге Наталья делится секретами искусства открытых вопросов — предлагает руководителям алгоритм придумывания «открывашек» для ежемесячной беседы с сотрудником:

нужно сосредоточиться на собеседнике: подумать о нем, представить его, вспомнить, о чем вы общались раньше;

придумать темы, на которые вы бы хотели поговорить с человеком;

придумать несколько вопросов к каждой теме, которые подразумевают развернутый ответ;

попробовать предугадать ответ собеседника и придумать новый вопрос, исходя из ответа;

если он ответит не так, как вы ожидали, можно воспользоваться механизмом мостиков — фраз, которые дадут вам передышку:

Чем чаще задаёшь открытые вопросы, тем лучше получается. Учишься замечать это искусство в других и очень скоро это превращается в интеллектуальную игру!

Мудрый руководитель не носит короны.

Сотрудники считывают ценности компании, наблюдая за поведением руководителей. Когда руководители следуют своим же принципам и ведут себя в соответствии с ценностями компаниями, то персонал подтягивается.

А ещё мудрый руководитель умеет подвергать анализу свое поведение, не перекладывая всю ответственность за отношения на сотрудника. И это тоже заразно — сотрудники учатся (если не умеют) делать также.

Как руководителю успеть охватить вниманием всех и при этом справляться с другими своими функциями?

Регулярные беседы требуют много драгоценнейших ресурсов руководителя — его времени и внимания. По началу, на то, чтобы подготовить, провести и подвести итоги одной беседы уходит примерно 2,5 часа. Потом это время может сократиться до 45-60 минут, за счет сформированного навыка и регулярности встреч. Нужно погрузиться в человека — придумать темы разговора (о личном и о профессиональном), интересные вопросы, оставить на время разговора все дела (даже телефон убрать подальше), а потом составить дружелюбное, структурированное, четкое резюме.

Как успеть пообщаться с 20-30 (и более) сотрудниками в месяц? Никак. Тут в дело вступает правило иерархии: каждый руководитель общается со своими непосредственными подчиненными — например директор с топами, топы — с начальниками отделов, они с работниками своих подразделений. При этом хорошо в разговоре ссылаться на вышестоящего (Иван Иваныч взял с меня обещание передать вам, что он в восторге от вашего решения, он ценит и видит вашу вовлеченность, передает привет и на следующей неделе хочет с вами пообедать). Так сотрудник будет чувствовать свою важность не только для того, с кем говорит, но и для самых высоких руководителей.

Представьте себе сотрудника, который разделяет ценности компании. Он чувствует себя нужным, ощущает поддержку и понимание. Будет ли он относиться к работе спустя рукава, игнорировать просьбы руководителей?

В большинстве случаев нет. Но бывает всякое. У людей в течение жизни происходят разные ситуации, которые могут внезапно менять их поведение. Ежемесячные встречи помогают эти изменения уловить и смягчить их влияние на рабочий процесс. А если что-то пойдёт не так, то руководитель может инициировать другие типы бесед, всего их 4:

Связующая беседа (основной/базовый разговор): руководитель реагирует на первые признаки недовольства со стороны сотрудника, этот разговор может начинаться с фразы: «Я заметил/а, что вы стали меньше улыбаться».

Беседа-критика, где руководитель озвучивает, чем недоволен.

Предупреждающая: говорите о том, что вы на грани развода (увольнения).

Развод.

Каждая беседа заканчивается письменным резюме, где, в том числе, прописано, к каким срокам что должно измениться. Если этого не происходит, нужно переходить к следующему типу бесед. Такая градация позволяет не впадать в жалость к сотруднику, не держаться за него в ущерб бизнесу и невзирая на то, что он не меняется.

Например, вы руководитель, ваш сотрудник систематически опаздывает, это негативно сказывается на рабочем процессе. Вы уже озвучивали проблему, человек объяснил причину опозданий, клятвенно обещал исправиться. Но опаздывает вновь и вновь. Вы провели беседу номер 2, а потом номер 3 и все бесполезно. Вы понимаете его обстоятельства, вам жалко увольнять хорошего человека. Но у вас есть регламент (4 типа бесед), внутри которого здравый смысл, он поможет, если эмоции возьмут верх.

Чувствуете, как вы испортились?

Может показаться, что я описала утопический мир взаимоотношений руководителя с персоналом, где все любят и уважают друг друга. Парадокс заключается в том, что методы BEITRAINING не идеалистические, а рабочие. Компания существует не первое десятилетие, она была основана в Германии в 1996 году, в России работает с 2009 года.

Методами BEITRAINING пользуются успешные компании, среди которых: Wortmann KG, ООО «Русско-немецкий Центр встреч», Cosmonavt Production, сеть барбершопов Apaches.

Я раскрыта далеко не все секреты тренинга, но, думаю вы уже почувствовали себя «испорченными». Если хочется больше, я вас понимаю. У Аньи и Натальи есть разные услуги: подбор персонала, тренинги по обучению персонала, медиация, коучинг. И все это вокруг и для людей — так гласит девиз BEITRAINING.

0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null