Компания Microsoft недавно провела исследование о результатах перехода на удаленку – опросила 20 тысяч человек из 11 стран. Существует резкий разрыв между долей руководителей, которые говорят, что они полностью уверены в продуктивности своей команды (12%) и долей сотрудников, которые сообщают, что они продуктивны на работе (87%)
Разберется в причинах и поделится конкретными инструментами CEO сервиса управления персоналом Мэтч – Алексей Шаповалов.
Две причины неадекватности
1. У менеджеров завышенные ожидания
Вообще, заказчику «результата» свойственно занижать значимость влияния исполнителя на этот «результат». Есть уйма научных доказательств такого искажения головного мозга.
2. Сотрудники уверились в своей высокой ценности
Обратная сторона искажения восприятия – исполнителю свойственно завышать собственную значимость и вклад в, требуемый заказчиком, результат. И это тоже нормально.
В такой ситуации нет правых или неправых
Пока «результат» существует в субъективной реальности, а не в объективной – нельзя принимать во внимание ни позицию сотрудников, ни позицию их руководителей
Субъективная реальность – это когда сотрудник и руководитель как-то представляют себе результат работы друг друга, в лучшем случае, договорились о нем на словах, если и договорились вообще.
Есть два простых проверочных вопроса, которые я задаю руководителю: «Какой результат у твоего подчиненного? Если я попрошу этого подчиненного ответить на этот же вопрос, он ответит так же?». 9 из 10 руководителей отвечают «нет». Вот они реалии, вот она жизнь.
Объективная реальность – это когда руководитель и подчиненный одинаково представляют себе «результат». Да, таких на десять – один.
Как убрать «результат» из субъективной реальности в объективную
Руководителю сформулировать требуемый результат
- Суть результата, который будет значим для компании. Сформулировать так, чтобы было точно понятно: справился или нет. Зачем нужен этот результат. Кто и как будет пользоваться этим результатом в дальнейшем. Зачем этот результат вообще нужен?
- Скорость, с которой результат должен быть получен. Тут все просто – это про дедлайн.
- Правила коммуникации. По каким вопросам можно обращаться и когда. По каким нельзя никогда и придется искать ответы самостоятельно.
Обсудить и утвердить его с подчиненным
Донести все три пункта из результата. Быть готовым, что что-то будет непонятно сотруднику или он вообще не захочет за такое отвечать. Договориться до того момента, пока человек не скажет: «о, теперь все понял, готов делать и отвечать».
Регулярно замерять факт и быть готовым изменить «результат»
В тот день, когда результат должен быть – очень важно зафиксировать то, что получилось. Замерять результат по трем метрикам: качество, скорость, удобство коммуникации.
На практике, что-то будет не сделано, захочется сместить срок сдачи. Но это приведет только к «развалу» системы оценки. И пагубно отразится как на подчиненном, так и на руководителе.
Два подхода к замеру результата сотрудника
- Считать эффективность на уровне орг. схемы. Вы определяете главный результат, ключевую метрику сотрудника – и считаете, насколько он приблизился к целевому результату. Это, конечно, идеальная схема. Но мы живем в реальном мире, в котором не всегда даже самый классный план приводит к прогнозируемому результату.
- Считать эффективность исходя из запланированных и принятых задач. Более приземленная метрика. Сотрудник принимает ответственность за какое-то количество задач и какой-то процент из них руководитель принимает. Руководитель считает процент выполненных — к невыполненным, это и есть его эффективность.
Если в команде до этого никто ни за что не отвечал и не считал результат, то сразу переходить к первому методу подсчету не стоит. Лучше плавненько научиться принимать ответственность за задачи и выполнять их в срок.
Мы и наши клиенты замеряют продуктивность всех сотрудников каждую неделю
Наша команда и команды наших клиентов еженедельно получают отчет по каждому сотруднику: кто справился с результатом, кто нет, почему это произошло, что сделать на следующей неделе, чтобы улучшить ситуацию.
Мы пошли еще дальше и помимо «справился», измеряем «хочет ли» человек справляться: устраивает ли его финансовое вознаграждение, совпадает ли он с задачами на уровне склонностей, а с компанией на уровне ценностей. Это уже другая, но очень важная история.
В зависимости от результата, человек в команде может находиться в одном из 4 состояний
- Красавчик – может и хочет
- Студент – не может, но хочет
- Страдалец – может, но не хочет
- Бедолага – не может и не хочет
Еженедельно мы подсчитываем коэффициент устойчивости – отношение красавчиков к общему количеству участников команды
А по каждому человеку считаем его процент удовольствия от работы – среднее значение между его «могу» и «хочу».
Такой подход позволяет быть заинтересованным в результате и руководителю, и подчиненному
Подчиненный хочет получать удовольствие от работы, а руководитель хочет, чтобы таких в команде было максимальное количество, потому что именно это приводит команду к результату самым коротки путем.
Никто из людей не хочет быть «бедолагой»
Все хотят быть красавчиками. И ключевая задача руководителя – помочь сотруднику получить такое состояние.
"Никто из людей не хочет быть «бедолагой»
Все хотят быть красавчиками. И ключевая задача руководителя – помочь сотруднику получить такое состояние."
Сомневаюсь, что в нашей стране кто-то из работодателей стремиться сделать из бедолаги красавчика) Может и есть, конечно, но это ничтожно малый процент. Таких бедолаг и на работу не наймут, с такой позицией- "не хочу и не могу"
Вот с самого начала большинство и плавает:
"Сформулировать так, чтобы было точно понятно: справился или нет. Зачем нужен этот результат. Кто и как будет пользоваться этим результатом в дальнейшем. Зачем этот результат вообще нужен?
Скорость, с которой результат должен быть получен. Тут все просто – это про дедлайн."
Проще же просто ходить и орать: "работать, афроамериканцы, солнце ещё высоко".