Как я создал Walmart. Сэм Уолтон. Краткий пересказ

#нонфикшн

Главные аспекты книги:

✔ Правила успешного управления торговыми предприятиями от мирового гуру розничной торговли.

✔ Богатство и приличие — как не выйти за рамки?

✔ Основа сотрудничества родственников и наемных людей со стороны.

Книга для менеджеров и предпринимателей в области розничной торговли. Также для специалистов в сфере оптовых продаж и всех заинтересованных в сейлз.

• Сэм Уолтон твердо верил, что любой человек может достичь всего, чего захочет, если окружающие его поддержат и если ему повезет.
• Уолтону удалось многое: он с нуля создал крупнейшую в мире розничную сеть.
• Уолтон с юности стремился побеждать во всем, за что брался.
• Империю Wal-Mart он создал, руководствуясь простой формулой: сокращай расходы и снижай цены.
• Он целенаправленно строил свои огромные универсальные магазины в маленьких городках.
• Уолтон строго следил за тем, чтобы его компания концентрировала свои усилия на удовлетворении потребностей клиентов, а не акционеров.
• В 1970 году Wal-Mart стала публичной компанией; суммы, вложенные первыми инвесторами, со временем многократно умножились.
• Уолтон использовал передовые технологии, чтобы обеспечить руководство компании и менеджеров отдельных магазинов самой полной информацией о состоянии бизнеса, о продажах, товарных запасах и характеристиках товаров.
• Он требовал, чтобы должностные лица компании постоянно посещали ее магазины, тем самым сохраняя живой контакт с клиентурой.
• Уолтон мыслил нестандартно, был независимым человеком и предпринимателем до мозга костей.

До конца жизни основатель корпорации Wal-Mart Сэм Уолтон твердо верил, что самый обыкновенный человек может достичь всего, чего захочет, при условии поддержки со стороны окружающих и некоторого везения. Этот прямолинейный, даже простоватый житель Среднего Запада выстроил гигантскую империю Wal-Mart — крупнейшую в мире компанию, занимающуюся розничными продажами. Никому из конкурентов не удалось приблизиться к ней по масштабам деятельности. Как же Уолтон смог создать столь огромное предприятие? Его жизнь — это поистине воплощение американской мечты.

Сэмюэль Мур Уолтон родился в 1918 году в городе Кингфишер (штат Оклахома) . Когда ему было пять лет, семья переехала в Спрингфилд, в Миссури. Потом Сэм еще несколько раз переезжал с родителями из одного городка этого штата в другой. Предпринимательская жилка проявилась в нем еще в детстве. В возрасте семи лет Уолтон продавал подписку на журналы. Позже он стал самым юным скаутом-орлом (высший ранг бойскаутов, присуждаемый за особые достижения) в истории штата Миссури, в старших классах школы его избрали президентом ученического комитета. Он всегда увлекался спортом и сумел привести свою школьную баскетбольную команду к победе в чемпионате штата. Одновременно он был квотербеком футбольной команды, которая также стала чемпионом Миссури. Все, за что бы Уолтон ни брался, ему удавалось.

В 1940 году он окончил Миссурийский университет, где изучал бизнес, и устроился на работу в компанию JC Penney с зарплатой 75 долларов в месяц. Через два года он был призван в армию: шла Вторая мировая война. Вскоре Сэм женился на Хелен Робсон, получившей образование в области финансов. Ее отец был, по выражению Уолтона, «гениальным торговцем», и его влияние на молодого человека трудно переоценить.

По окончании войны Сэм демобилизовался и при финансовой поддержке тестя выкупил франшизу на универсальный магазин дешевых товаров сети Ben Franklin, расположенный в арканзасском городке Ньюпорте. Тот магазин был далеко не самым успешным в сети Ben Franklin, но Уолтону быстро удалось вывести его на первое место в регионе. Добился он этого, организовав закупки товаров у новых поставщиков, по более низким ценам. Позже он пояснил: «Я всегда искал непривычные источники и нетрадиционных поставщиков». Эта стратегия стала основой его бизнес-философии.

Дела в первом магазине пошли так хорошо, что Сэм открыл в Ньюпорте вторую торговую точку — небольшой универмаг. Как это порой бывает, успех обернулся проблемами: увидев, как хорошо пошли дела в магазинах, хозяин помещения, в котором располагался один из них, отказался продлевать договор аренды. Уолтону было некуда переводить свой бизнес, и его пришлось продать. После этого они с Хелен уехали из Ньюпорта — города, где им впервые удалось наладить свою жизнь.

Уолтон переехал на северо-запад Арканзаса, в Бентонвилль, где открыл третий в США дисконтный универмаг самообслуживания, а потом — еще один, в Файетвилле. Тем временем его брат Бад тоже стал хозяином дисконтного универмага — в штате Миссури, в Версале. Чуть позже братья приобрели в совместную собственность магазин Ben Franklin в Канзас-Сити, в новом торговом центре. Этот проект сразу оказался прибыльным. География бизнеса росла, и Уолтон решил купить самолет, чтобы летать из города в город и высматривать удобные места для новых магазинов. Сэм очень полюбил этот двухместный самолетик, который при отсутствии встречного ветра переносил его куда нужно со скоростью 100 миль в час, к тому же по прямой.

За 15 лет бизнес Сэма Уолтона разросся в самую крупную в США систему дисконтных универмагов. Решив, что будущее — именно за этим сегментом розничной торговли, Уолтон начинает строить более крупные магазины дешевых товаров. Раньше и лучше многих он усвоил парадоксальную логику снижения цен: чем меньше наценка, тем больше прибыль. В 1962 году он открыл свой первый Wal-Mart в Роджерсе (штат Арканзас) . Название нового магазина складывалось из первого слога фамилии Уолтон (Walton) и собственно слова «магазин» (mart) . Три процента капитала вложил Бад. Философию сети Wal-Mart Сэм сформулировал в двух лозунгах, которые были вывешены на стенах нового магазина: «У нас дешевле» и «Мы гарантируем, что вы останетесь довольны». Этот магазин приносил по миллиону долларов в год. Стало понятно, что проект Wal-Mart состоялся, и Уолтон стал открывать дисконтные универмаги под этой маркой один за другим в разных городах.

Формула оказалась простой: продавать товары как можно дешевле. Стратегия Уолтона состояла в открытии больших универсальных магазинов в маленьких провинциальных городках, которые других предпринимателей не привлекали. Именно по его решению бизнес Wal-Mart стал ориентироваться на товар, а не на операции. Сам Уолтон немало времени проводил в магазинах конкурентов, сравнивая их со своими. Лучшие решения он заимствовал, творчески перерабатывая чужие маркетинговые и снабженческие находки.

Поначалу в Wal-Mart зарплаты были невысоки, зато сотрудники именовались не иначе, как «партнеры». С годами ситуация изменилась: в компании была внедрена программа поощрительных выплат по результатам прибыльности всей сети. Благодаря этому компенсационному плану многие сотрудники уходили на пенсию с шестизначной суммой на банковском счете. При этом Wal-Mart всегда решительно противился образованию профсоюза.

В период зарождения корпорации у Сэма и Хелен появилось четверо детей: Роб, Джон, Джим и Элис. Подрастая, дети шли работать в семейные магазины. «Думаю, что мои дети в те времена считали себя кем-то вроде рабов», — с иронией вспоминал Уолтон. На ключевые должности он стал нанимать профессиональных управленцев. Среди наемных руководителей выделялись Ферольд Аренд, ставший впоследствии президентом Wal-Mart, и Боб Торнтон, выстроивший в компании складскую структуру и систему поставок.

В середине 1960-х Уолтон записался на компьютерные курсы компании IBM. Он боролся за каждый цент, сокращая расходы до минимума, но всегда был готов вложить средства в передовые технологии и оборудование. В 1976 году он взял на работу Дэвида Гласса — менеджера, буквально одержимого передовыми идеями. Глассу было поручено создать эффективную автоматизированную систему учета товарных запасов и единиц хранения на складах. Немалую роль в развитии Wal-Mart сыграли и такие менеджеры, как Рон Майер и Джек Шумейкер. По воспоминаниям Уолтона, успех компании во многом определило то, что подходящие люди появлялись в ней именно тогда, когда это было необходимо.

В 1970 году для погашения кредитной задолженности Wal-Mart выпустил свои акции в открытую продажу. Впрочем, семья Уолтонов сохранила за собой контрольный пакет. Инвесторы, купившие акции первого выпуска, напали на золотую жилу: год от года стоимость акций с учетом их неоднократного дробления неуклонно росла. Пакет из 100 акций первого выпуска, за который инвестор заплатил 1650 долларов, спустя 20 лет оценивался уже почти в три миллиона. Естественно, и количество акций, выпущенных за этот период, значительно выросло. Инвесторы и сегодня с удовольствием вкладываются в Wal-Mart.

К 1992 году в партнерской собственности семьи Уолтонов осталось 38% акций Wal-Mart. По сложившейся традиции члены семьи не докупают акции самостоятельно. При этом Уолтон не раз предупреждал своих внуков и правнуков, что будет являться им с того света, если они вдруг надумают продать свои доли. Эта консервативная традиция владения семейным бизнесом в полной мере вписывается и в общий, несколько прямолинейный, подход Сэма к финансам. Он всегда был расчетлив и экономен, жил просто, без излишеств, и того же требовал от сотрудников своей компании. Сокращая расходы, где только можно, Wal-Mart предлагает покупателю самые низкие цены. Те же принципы Уолтон использовал и в других проектах, включая Sam’s Clubs, сеть мелкооптовых гипермаркетов.

Философия розничной торговли, разработанная Сэмом Уолтоном, отражала его мировоззрение. «Думай о мелочах» — гласило одно из главных правил компании. Уолтон считал, что основные усилия необходимо направлять на удовлетворение нужд и желаний клиентов, а не акционеров. Именно в интересах покупателей должны происходить любые изменения в компании, только ради их блага допустимы расходы. Поэтому политику компании не могут определять решения, принимаемые в кабинетах: текущие операционные и маркетинговые планы должны формироваться в торговых залах, где компания встречается с клиентами. Вот еще несколько важнейших правил, которым Уолтон следовал в ведении бизнеса.

• Рассматривайте каждый магазин отдельно. Компании Wal-Mart принадлежат тысячи магазинов. При таких масштабах легче всего было бы централизованно определять списки товаров, предлагаемых покупателям, и принципы мерчандайзинга. К тому же это упростило бы контроль. Однако Wal-Mart не имеет жесткой вертикальной структуры: большая свобода действий дается руководству на местах — управляющим отдельных магазинов и заведующим отделами. Именно они определяют в каждом конкретном случае, какими именно товарами заполнить полки в торговых залах. В компании работают сотни менеджеров по закупкам. Они должны находиться в постоянном контакте с местными мерчандайзерами. На знаменитых субботних совещаниях руководства речь неизменно идет о каком-нибудь одном магазине.
• Передавайте необходимые сведения. Wal-Mart умеет ценить информацию. Все сколько-нибудь важные данные о ходе продаж оперативно рассылаются по всем магазинам. Для скорейшей передачи ценной информации по запасам товаров и продажам компания использует передовую компьютерную систему со спутниковыми каналами связи. Рекомендации и наставления, разработанные в головном офисе, мгновенно попадают в распоряжение управляющих на местах. Однажды Сэм Уолтон обратился по спутниковой видеосвязи ко всему персоналу, фактически взяв с сотрудников клятву приветствовать улыбкой всех покупателей без исключения.
• Держите руку на пульсе. Уолтон скрепя сердце вкладывал миллионы в создание самой передовой информационной и учетной системы. Однако сам он, желая быть в курсе событий, по-прежнему в большей мере полагался на личные посещения магазинов, чем на компьютерную сеть. Он продолжал летать по всей стране — сам за штурвалом своих маленьких самолетов. По его настоянию другие руководители и менеджеры по закупкам тоже ездили и летали по магазинам фирмы. Для этих целей Wal-Mart и по сей день держит целый флот самолетов. Региональным менеджерам предписано проводить в разъездах половину рабочего времени. При этом Уолтон требовал, чтобы из каждой командировки они привозили хотя бы одну интересную мысль, оправдывающую расходы на поездку.
• Наделяйте менеджеров ответственностью и полномочиями. Концепция «магазина в магазине», внедренная в компании Wal-Mart и получившая известность, наделяет заведующих отделами большой свободой в принятии решений. Уже на нижних ступенях организационной иерархии менеджерам дают возможность почувствовать себя хозяевами. В рамках этой программы, в полной мере отражающей управленческую философию Wal-Mart, заведующему отдела передаются не только права, но и ответственность за заказ тех товаров, которые, по его мнению, будут продаваться наиболее эффективно и с максимальной прибылью.
• Поощряйте творческую активность. Wal-Mart стимулирует контакты между рядовыми сотрудниками-партнерами и руководством разного уровня: речь идет не только об обмене информацией по наиболее выгодным, хорошо продающимся товарам. Участвуя в программе «Да, Сэм, мы это можем!», каждый сотрудник компании может поделиться своими соображениями по улучшению ее бизнес-операций и снижению расходов.
• Избегайте излишеств, боритесь с бюрократией. Wal-Mart активно борется с лишними расходами, в том числе на содержание многочисленных менеджеров разного уровня, наличие которых характерно для многих крупных корпораций. Уолтон требовал, чтобы управленческие расходы не превышали 2% от выручки с продаж. Кроме того, компания до предела урезает затраты на мебель и оформление офисов. Руководящему персоналу предоставляются лишь минимальные привилегии.

Уолтон считал, что руководитель должен быть предан своему делу и работать с душой. Если человек любит свою работу, он будет постоянно стремиться делать ее лучше, а его энтузиазм захватит и окружающих. При этом у Сэма был свой подход к стимулированию такого энтузиазма. Он считал, что высшее руководство не должно назначать себе баснословные зарплаты. Наоборот, менеджеры должны делиться прибылями с теми сотрудниками, благодаря упорной работе которых эта прибыль была получена. Заведующий отделом должен держаться с подчиненными как первый среди равных. Уолтон был убежден, что любой компании время от времени нужны перемены, и регулярно перемещал топ-менеджеров с одной должности на другую. Ему было важно, чтобы они не засиживались на одном месте.

Уолтон прислушивался к мнению партнеров и особенно сотрудников, работавших непосредственно в торговом зале, в прямом контакте с клиентами. Он хотел быть уверен, что Wal-Mart предлагает покупателю больше, чем тот ждет или требует, — в отношении ассортимента, цены и качества. Еще одно важное правило Уолтона гласило: «Плывите против течения». Как ни пытались бесчисленные умники убедить его в том, что маленькие городки не способны обеспечить рентабельность большого дисконтного универмага, он на практике доказал обратное. Именно благодаря независимости своих взглядов Сэм Уолтон и создал крупнейшую в мире компанию, специализирующуюся на розничных продажах.

Подпишись на мой канал в Telegram, чтобы не пропустить новые книги.