Качаем IT-бренд работодателя в 2023 году

Всем привет! Сегодня расскажем, какие качества работодателя делают компанию более привлекательной в глазах соискателя. Материалом для наших выводов послужило последнее исследование ЭКОПСИ и Хабра, где мы опросили 16 тысяч IT-соискателей, сотрудников 88 компаний, на тему взаимоотношений «сотрудник — работодатель», а также провели анализ 95 EVP IT-компаний и множество фокус-групп с IT-специалистами. По итогам всей этой работы получились ключевые тренды в работе с IT-кадрами в 2023–2024.

В исследовании мы рассчитали, какие качества компании (приписываемые ей соискателем) сильнее всего влияют на то, чтобы соискатель выбрал именно её лучшим работодателем. Значимость критерия — отражение степени его влияния на привлекательность компании как IT-работодателя.

Итак, по таблице видно три группы критериев, дифференцированных по значимости. Качества из группы «низкозначимых» редко связываются соискателями с «хорошим местом работы». Например, если компания похвалится «соцпакетом и страховкой», особых баллов она себе не добавит. А вот если кандидат считает, что в компании «интересное содержание работы» — это существенный плюс в карму привлекательности компании.

Красные и зелёные стрелочки — это динамика за период 2021–2022 гг.: например, характеристика «темпы роста компании» стала менее значима за год. Люди реже оценивают привлекательность компании, используя этот критерий. В то время как work-life balance стал более значим за год: кандидаты чаще обращают на это внимание и чаще приписывают этот критерий привлекательным, с их точки зрения, компаниям.

Переходим к основным выводам по таблице и прочим данным.

Для IT-специалистов по-прежнему остаётся самым важным развитие своей профессиональной идентичности (среди 15 наиболее значимых критериев таких характеристик минимум 7). Эта установка на «самопрокачку» существенно влияет и на выбор работодателя: чаще всего IT-специалисты предпочитают компании, где можно делать качественные и уникальные продукты (это вообще первое, на что они смотрят), общаться с квалифицированными профессионалами, решать интересные задачи, получать годные инновационные проекты в портфолио, осваивать современные стеки и вообще расти экспертно и личностно.

Советуем

• «Продавайте» продукт/проект/задачу сотрудникам, заинтересовывая их тем, что «под капотом».
• Показывайте, как продукт (услуга) связан с бизнесом, обществом, даже с личными скиллами айтишника: в чём его ценность, на что влияет этот продукт (услуга).
• Рассказывайте, как можно расти в компании, задавая чёткие и понятные критерии профессионального развития.
• Поддерживайте в компании живую профессиональную среду: обмен опытом, конфы, гильдии, сообщества, проф. тусовки и прочее.
• Следите, чтобы руководители в компании были сами профессионалами, причём не только в своей профессиональной теме, но и в управлении людьми.
• Создавайте, в конце концов, такую культуру в компании, когда быть профи — это почётно, правильно и всячески поощряемо.

Значимость критерия «высокий уровень оплаты» опустилась со 2-го на 9-е место. Это не значит, что зарплата стала меньше интересовать людей (мы же все помним, что пока зарплаты не сокращаются, а только растут?). Дело в том, что другие критерии потеснили фактор зарплаты: так, характеристика «справедливость оплаты труда в командах» обогнала по значимости «уровень оплаты». Это говорит о том, что потребность у людей не только и не столько в хорошем доходе, сколько во внутреннем ощущении правильности оплаты: мне платят соразмерно моим знаниям и усилиям; ценят мой профессиональный рост; доход в нашей банде распределяется честно, в соответствии с вкладом каждого.

Всё ещё остаётся низко значимой такая характеристика, как «зависимость дохода от собственной эффективности». На наш взгляд, пока большинству компаний очень не хватает понятной и прозрачной системы мотивации, которая была бы связана с реальной эффективностью. Руководство не всегда понимает, как оценивать эту самую эффективность и пользу сотрудника. Тем не менее вангуем, что эта тема пойдёт в рост в ближайшее время.

Советуем

• Не говорите в EVP о деньгах — не сработает, как хотелось бы. Всегда будет кто-то, кто заплатит больше.
• Помните о справедливости: надо выстраивать прозрачные системы оплаты труда в командах (если ещё не) и рассказывать о них кандидату.
• Внедряйте на практике и грамотно показывайте в коммуникации связь личных усилий и личной эффективности сотрудника с оплатой его труда (это для многих задачка на вырост, поскольку до понимания эффективности ещё дорасти надо — и кандидату, и руководителю, и компании в целом).

«Соответствие ценностей компании моим ценностям» — ввели мы этот критерий только в 2022 году (обстановка подсказала, как говорится). И он тут же взлетел на 2-е по значимости место. Деление на «своих и чужих», раскол по ценностям, сложности во взаимодействии с людьми, у которых иная позиция, — все эти проблемы могут начаться в компании, если не вести работу с ценностями и не фокусироваться на экологичной коммуникации. Мы, со своей стороны, видим, что IT-соискатели стали активнее собирать информацию о ценностях и корпоративной культуре компаний из открытых источников в интернете и от знакомых.

Как работает система «свой — чужой»? Например, компания А приветствует инновации и эксперименты. За ошибки здесь не увольняют, за «плохие» идеи не штрафуют, а нестандартные решения поощряются. И есть компания Б, где по специфике бизнеса ошибки недопустимы, т. к. любая ошибка может остановить бизнес. Культура компании Б предполагает, что она должна работать как часы и не допускать отхождений от регламентов и норм. Человек, которому близок дух эксперимента и творчества (как в компании А), будет воспринимать компанию Б «чужой». И наоборот.

На фокус-группах мы часто получали такие ответы при оценке компаний: «Это “чужие”, сколько бы денег ни предложили, я не пойду». И это нормально.

Главное — понять, кто есть кто и что тебе самому нужно: бывает, что ценности компании не столь очевидны, а сам кандидат об этом не задумывается, когда устраивается на работу в «не свою» компанию. Тогда для компании повышается текучесть кадров, затраты на рекрутинг и адаптацию персонала, а сотрудника постигает очередное разочарование — «и это не моё».

Советуем

• Учитывайте, что ценности (корп. культура) и EVP — это фильтр, который работает не только на привлечение «своих», но и на отсев «не своих». Это фильтрующее свойство надо грамотно использовать, а не пытаться «быть своим для всех».
• Поймите, какие вы как компания, и сформируйте сообщения о себе (кстати, можно вообще создать некий стори-бук для рассказов). Будьте собой и чётко показывайте именно вашу реальность — тогда придут те, кто действительно разделяет ваши ценности.
• Чётко формулируйте сообщения о компании и её ценностях: без пустых лозунгов и словоблудия приводите конкретные ориентиры по вашим ценностям, примеры поведения и мышления, без расфокусировки внимания. Объясняя фундаментальные вещи понятным языком, компания проявляет заботу о соискателе, о его запросах на смыслы.

«Масштаб проектов» тоже перестал быть привлекающим соискателей фактором (был на 13-й позиции, а в 2022 году свалился на 32-е место). В кризис горизонт планирования сокращается до «сегодня». Масштабные проекты временно не в центре интересов IT-соискателей, хотя ещё в 2021-м именно этот критерий был визитной карточкой многих компаний. В кризисное время айтишники в офферах хотят видеть ориентиры, которые можно ощутить буквально тут же, здесь и сейчас. При этом не стоит забывать, что айтишники — амбициозная аудитория: по мере устаканивания кризиса (или привыкания к нему) значение масштабности проектов будет возвращаться.

Советуем

• Декомпозируйте масштаб своей деятельности и для сотрудников, и для соискателей. «В целом мы идём вот сюда, и через 5 лет будет вот так, но сейчас у нас вот такие конкретные шаги по приближению этого светлого будущего». Показывайте проекты, которые можно «пощупать» и поучаствовать немедленно, а не спустя время.
• Оформляйте свои результаты, гордитесь ими, пишите свою историю — ведь свою масштабность можно показать и через ретроспективу («от чего шли — чего добились»). Тот же подход, кстати, хорош и в беседе по результатам с сотрудниками: «Вот тут ты был 1,5 года назад — вот таких успехов уже добился — вот такие перспективы для тебя вполне реальны — и для них тебе надо сделать вот это, а ещё вот это».

В кризис у руководства компаний меняются требования к работе людей: хочется от сотрудников больше эффективности, гибкости, навыков работы в неопределённости. Но ведь и у людей на другой стороне тоже меняются требования к системе управления и качествам руководителей. Слабый менеджмент ещё как-то допустим в сытые времена (да и то…). В сложные же времена нужна не только сильная и понятная организационная система, но и сильный, мотивирующий, поддерживающий лидер.

Наше исследование показало, что выросла привлекательность работодателей, которые в своих практиках и коммуникациях делали ставку на качество системы управления и на человекоцентричность менеджмента. Какие же характеристики люди связывают с понятием «привлекательный работодатель» сейчас?

• Руководство интересуется мнением сотрудников, есть культура обратной связи.
• В компании экологичная коммуникация на всех уровнях.
• Компания заботится о сотрудниках (в фокусе внимания физическое и ментальное благополучие людей).
• В коллективе хорошие отношения.
• Менеджмент демонстрирует определённую гибкость: даёт свободу выбора проектов, поддерживает инициативы сотрудников, нет гиперконтроля (прослушки, записи, вала отчётов и т. п.).

Советуем

• Собственно, отрабатывать по каждому пункту, указанному выше: проверяйте, соответствует ли вашей компании такое утверждение. И если нет — ищите способы отладить свои управленческие и HR-практики.
• Уделите внимание развитию, прокачке и поддержке линейных руководителей. Особенно тех, кто только начинает свою управленческую карьеру. Как водится, «приходят в компанию — а уходят от начальника», поэтому внимание к качеству управления с самого начального менеджерского звена всегда окупится. Вкладываясь в обучение лидеров навыкам управления, вы и убережёте перспективного руководителя от выгорания, и классного эксперта не потеряете из-за того, что у вас тимлид не умеет распределять нагрузку в команде.

И в завершение. Многие руководители и HR’ы на собеседованиях с кандидатами, на конфах и в статьях твердят, как заклинание: «Главное, что у нас стабильная компания», «В кризис самое важное — оказаться в стабильной компании». Так вот, разочаруем поклонников стабильности: значимость этой характеристики привлекательного работодателя серьёзно упала (21-е место в рейтинге значимых факторов по сравнению с 16-м местом в 2021 году). Для IT-соискателей «стабильная компания» уже не равно «привлекательное место работы».

Почему так получилось в этом году? (Казалось бы!)У нас есть варианты ответов :)

Мы больше верим во вторую гипотезу, и по этому поводу вспомнили Фрейда: он утверждал, что «именно работа и любовь — краеугольные камни нашей человечности». Человек, реализующийся в работе и находящийся в гармонии с окружающими его людьми, уже стабилен. Внутри него есть точка опоры, и, скорее всего, такой человек не будет так уж сильно полагаться на «большие системы» и «масштабные компании». Рекомендаций здесь не будет — всё и так ясно.

Оригинал статьи на Хабре