Подробный конспект выступлений спикеров конференции «Лучшие практики управленческого учета в digital-продакшне»

16 апреля в Москве компания USERSTORY при поддержке Tagline провела конференцию, посвященную вопросам управленческого учета сервисных IT-компаний. Для всех, кто пропустил мероприятие и не смотрел трансляцию, мы законспектировали доклады, добавили навигацию и таймкоды. Материал охватывает восемь выступлений.

Материал будет полезен руководителям аутсорс- и аутстаф-компаний в ИТ и диджитал-индустрии. Доклады охватывают проверенные практики ведения управленческого учета. Спикеры рассказали, какую выгоду приносит автоматизация УУ на основе реальных кейсов — как прогнозируемо расти, избавляться от убыточных направлений и рассчитывать рентабельность сотрудников.

IT-кластер в рамках Ассоциации Развития Digital-агентств ARDA ставит перед собой задачу по формированию отраслевых стандартов для рынка IT-аутсорсинга и -аутстаффинга. Мы фиксируем опыт коллег по рынку, чтобы упростить поиск полезной информации и ускорить обмен знаниями внутри отрасли.

• Экономика digital-бизнеса: как не прогореть в кризисные времена;
• Управление эффективностью: почему мы перешли на выделенные команды для закрытия бизнес-задач;
  

• Digital-барометр: что со спросом в Разработке вообще и Аутстафе в частности (по данным на 8 апреля 2022 года);

• Автоматизация управленческого учета: выявляем кассовые разрывы и точки роста;
  

• Расчет рентабельности сотрудников и отделов;

• Клиентские и внутреннее ставки. Считаем правильно!;
  

• Особенности управленческого учета при масштабировании компании: филиалы, инвестиции в digital-бизнесы;
  

• Для чего мы разделили всю компанию на бизнес-юниты, и что нам это дало.

Спикер: Максим Малышев, Исполнительный директор Notamedia.Agency

Продолжительность: 29 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

Как и многие компании на старте своей деятельности мы жили по принципу: «Зарплаты выплатили, на пивко хватило — значит работаем дальше». По мере роста компании подобный принцип ведения учета перестал быть комфортным. Хотелось большей предсказуемости. Для этого мы внедрили систему отчетов.

За чем следить?

• Денежный поток (cashflow) — это уровень топ-менеджеров, директора для принятия решения;
• Отчет по проектам — руководители проектов;
  
• Отчет по сотрудникам — руководители отделов;
  

• План доходов и расходов — аккаунт-менеджеры и руководители проектов;

• Продажи — sales- и аккаунт-менеджеры.

Cashflow

Это основной отчет. Представляет собой таблицу, где по месяцам видно все приходы и расходы. Используется для принятия решений и планирования продаж, поступлений и затрат.

Ключевым моментом является автоматизация на максимально возможном уровне. При вводе данных вручную тратится очень много времени и высока вероятность ошибки, а если ошибки будут в этом отчете, то невозможно будет принимать верные решения по развитию бизнеса.

Для того чтобы сделать отчет исполнимым необходимо ввести 4 уровня учета и контроля:

• Общие затраты компании – к ним относятся затраты на обеспечение работы компании (офис, канцелярия и т.п.). Находится в зоне ответственности финансового директора;

• Затраты по проектам — все, что касается экономики проектов. Ведут руководители проектов;
• Затраты по бюджетам отделов — затраты отделов такие как ФОТ, обучение и другое развитие. Контролируют руководители отделов;
  
• Поступления — оплаты клиентов, которые в зоне ответственности аккаунт-менеджеров.

В каждой зоне контроля выставлены KPI и только их соблюдение дает право получить ответственным бонусы.

На что обратить внимание в отчетах

Бюджеты — планирование затрат на общие затраты компании. Хорошо поддается планированию. Ключевые параметры: тип статьи, план, факт, насколько израсходован.

Приходы и расходы — в отчете ключевым полем является дата, так как от этого зависит корректность прогнозов тех же кассовых разрывов. Ключевые параметры: проект, контрагент, назначение, сумма (план), сумма (факт), статус, плановая дата движения, фактическая дата движения.

Проекты — важными являются даты начала и даты завершения проекта. По ним ведется прогнозирование успеваемости проекта. Также важно правильно вести учет расходов, чтобы можно было рассчитать прогноз по рентабельности и влиять на нее, если она ниже нужного значения. Ключевые параметры: проект, приоритет, стадия, менеджер, приходы (план/факт), расходы (план/факт), рентабельность (план/факт), успеваемость в срок.

Сотрудники и рабочее время — важно смотреть сколько сотрудник потратил на работу над задачами. Также важно смотреть сколько он работал с платными и сколько с бесплатными проектами. Ключевые параметры: ФИО, План/Факт по задачам (время, %), отношение платных проектов к бесплатным.

Как не прогореть

• Донести до менеджеров важность аккуратного ведения отчетности и CRM;

• Добиться автоматизации — вывести все в справочники и системы, с которыми легко интегрировать и настроить ERP;
  

• Добиться того, чтобы Cashflow был всегда актуален и реален — тогда мы сможем осознанно принимать решения.

Спикер: Ростислав Чиж, Head of Product Growth BSL

Продолжительность: 28 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

Мы выбрали для себя методику целеполагания OKR.

Одна из наших глобальных целей сделать BSL знаком качества и первым выбором для бизнеса, пользователей и специалистов. Цель каждого подразделения и отдельно взятого сотрудника строится с расчетом на глобальную цель компании.

BSL — это более 200 сотрудников и мы делим их на отдельные команды.

При старте проекта мы выделяем менеджера по продукту, бизнес-аналитика и менеджера проекта, которые отвечают за запуск работ: решают организационные вопросы, проводят аналитику, прикидывают объем задач и техрешение.

BSL как инвестор вкладывает ресурсы и вся команда обладает измеряемыми метриками и собственным SLA на проектах. Для оценки мы принимаем метрики revenue (по качеству, срокам, расходу ресурса) и effectiveness (маржинальность каждой команды вне зависимости от типа проекта).

Что это нам дает?

• гибкость — перебрасываем людей с проектов в зависимости от загрузки;

• не раздуваем штат;

• прокачиваем специалистов в нужном направлении;
• сокращаем время онбординга на проект;
  
• все члены команды участвуют в подготовке задач.
  

Спикер: Анна Караулова, Независимый консультант по работе агентств

Продолжительность: 31 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

Для сбора статистики по тендерам мы использовали тендерный агрегатор, который охватывает 2 456 площадок.

В категорию разработка входят услуги:

• Разработка сайтов и мобильных приложений;

• Техническое сопровождение сайтов и мобильных приложений;

• Разработка и поддержка систем автоматизации;

• Настройка передачи данных между различными системами;

• Аутстаффинг.

Количество тендеров

Среднее количество тендеров в день по разработке около 20. До февраля 2022 года. В марте 2022 в среднем было 12 тендеров. В начале апреля около 11.Число тендеров объявленных в 2021 году выросло по отношению к 2020 году на 11,99%.

На показатели 2022 года влияет не только рыночная ситуация, но и изменение законодательства. С января 2022 года изменился 223-ФЗ. В части услуг подрядчики могут осуществлять закупки у единого поставщика, не объявляя процедуру на публичных площадках. Таким образом, часть тендеров исчезла не из-за того, что их не проводят, а просто потому что мы их не видим. Какая это часть оценить никак нельзя.

Число тендеров в марте 2022 по разработке на 23,6% меньше, чем в марте 2020, и почти на столько же (24,71%) ниже февраля 2022. Разница с мартом 2021 — 43,2% (меньше в 1.7 раза).

Бюджеты

В 2021 году рост бюджетов по сравнению с 2020 составил 28,25%. Выраженной сезонности в 2021 году не было.

В марте 2022 бюджеты тендеров по категории Разработка сократились на 60,6% по отношению к марту 2020 (в 2,5 раза) и на 67,5% по отношению к февралю 2022 (в 3,1 раза).

Медианный бюджет в марте 2022 также снижается на 38,7% по отношению к марту 2020 (в 1,6 раза) и на 10,28% по отношению к февралю 2022.

Больше всего тендеров объявляется в сегментах от 100 000 до 500 000 и ниже 100 000 рублей.

Данных по аутстаффингу очень мало. По сравнению с тендерами по разработке и сопровождению их почти нет.

Выводы

• число тендеров и бюджеты постепенно снижаются;
• медианные бюджеты также сокращаются;
  
• этот кризис по статистике пока развивается хуже кризиса 2020, но однозначные выводы делать трудно, так как кроме общего экономического фактора, добавляется изменение законодательства.
  

Спикер: Дмитрий Коновалов, Операционный директор Extyl

Продолжительность: 26 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

Доходы мы считаем от отгрузки (акт + оплата). Расходы делим на регулярные, разовые, мотивационные и производственные.

Планирование делим на три уровня:

• годовое (топ-менеджмент);
• квартальное (руководитель бизнес-юнита);
• месячное (менеджер).

Если сразу видно, что план невыполним, то меняем его. Например, можно сократить расходы.

Автоматизация

Всю нашу деятельность мы ведем в «Битрикс24».

На нулевом этапе у нас было только время, потраченное на задачи. Отчеты собирали вручную, что приводило к ошибкам и мешало строить прогнозы.

На первом этапе для проектов ввели автоматизацию расчета внутренних затрат, интегрировали площадку внешних закупок и завели отдельный учет покупки лицензий, командировок и прочих затрат в рамках проекта. Это позволило верхнеуровнево контролировать прогноз рентабельности проекта.

На втором этапе разбили проект на этапы, что позволило контролировать рентабельность каждого этапа проекта. Внедрение этапов позволило ввести прогнозирование кассовых разрывов.

Отчеты по сотрудникам

Отдельно ведем эффективность работы менеджеров. У каждого менеджера есть план отгрузок. Мы контролируем факт по нему.
По разработчикам ведем коэффициент эффективности: КЭР = Затраченное время / Плановое время, где Плановое время = Оценка Тимлида x коэффициент грейда разработчика. Коэффициент эффективности показывает на сколько разработчик соответствует своему грейду, не пора ли ему повысить рейт.

Оптимизация PreSale

По итогам ретроспективы проекта мы можем изменить карту рисков, если выходили за пределы оценок или наоборот снизить вероятность риска, если появилось решение, которое позволяет экономить на производстве этапа.

Спикер: Кирилл Сидоров, CEO Hawking Bros

Продолжительность: 29 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

Если упрощенно, то весь расчет рентабельности сводится к доходам и расходам — доход, который приносит сотрудник и расход, который мы ему платим. Для отслеживания мы используем таблицу отгрузок.

Основные поля:

• Цех — направление, в котором работает сотрудник. Например, Backend;
• Подцех — уточнение для направления. Например, Битрикс;
• Специалист;
• Объем — сумма дохода;
• Ожидание отгрузки — дата планируемого прихода средств.

В отгрузки также добавляем работу над внутренними задачами.

Виды трудовых отношений

Штатный сотрудник — устроен по ТК, платим ЗП и социальные налоги, при расчете рентабельности надо учитывать отпускные. Затраты на сотрудника никак не привязаны к выработке и мы обязаны всегда платить зарплату, но взамен получаем компетенции внутри команды.

ГПХ — платим такие же социальные налоги, но при этом у сотрудника нет отпускных. Затраты можно привязать к выработке, но надо помнить, что работы должны носить разовый характер иначе при проверке можно попасть на штрафы от налоговой.

Аутсорс — платим только за работу, которую выполнил подрядчик. Других расходов нет.

Косвенные расходы

К этим расходам относим все, что не касается затрат на проекты клиентов: HR, PR и т.д.

Идеальное соотношение ФОТ к косвенным расходам находится в районе 1,6 - 1,8. Это позволяет не ограничивать PR и HR активности, но при этом не задирать ставки.

Для оптимизации косвенных затрат мы перенесли затраты на менеджеров и тимлидов в проектные затраты. Это позволило снизить коэффициент.

Косвенные расходы по сотрудникам распределяют тремя способами:

• По ФОТ: чем больше ЗП, тем больший процент косвенных берет на себя сотрудник. Это стимулирует найм молодых специалистов и позволяет продавать их по более низкой ставке.

• По головам: равномерное распределение косвенных затрат на все производство. Мы используем этот способ. Он приводит к нормализации ставок middle- и senior- специалистов.

• По мироощущениям: субъективное распределение под воздействием текущей ситуации.

После распределения косвенных затрат мы получаем таблицу рентабельности сотрудников. У нас хорошим показателем считается рентабельность в 30%.

Если есть отклонения, то это повод проверить, что происходит на проекте с сотрудником. Аномально высокая рентабельность тоже подлежит рассмотрению.

Премирование

Таблица рентабельности сотрудников влияет на премирование.

Сотрудник получает 5% от превышения целевой рентабельности, а руководитель отдела 10% от превышения рентабельности всего отдела.

При этом должны соблюдаться условия:

• Отдел находится в целевой рентабельности;
• Компания сама находится в целевой рентабельности;
• Нет премий от сверхрентабельности;
• Учитываем техдолг, то есть на премию влияют предыдущие неудачные месяцы.

Спикер: Александр Науменко, CEO Arcsinus

Продолжительность: 27 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

Бизнес заказной разработки сводится к продаже часов разработчиков и выстраиванию процессов вокруг этого.

Формы трудовых отношений

• Трудовой договор
• Договор гражданско-правового характера
• Самозанятые граждане
• Индивидуальные предприниматели
• Платформа Solar Staff

Важно! Для расчета ставки мы исходим из того, что сотрудник в месяц закрывает в среднем 135 часов. Остальные часы идут на отпуск, больничные, отгулы и праздники.

Трудовой договор

Себестоимость сотрудника включает в себя ЗП сотрудника, налог НДФЛ (13%) и соцналоги (7,8% для IT-компаний).

Формула расчета себестоимости: ЗП + (ЗП *0,13 / 0,87) + ((ЗП + НДФЛ) * 0,078))

Например, если мы платим сотруднику ЗП в 200 000 рублей, то внутренняя стоимость часа будет 1 835 рублей.

ГПХ

Себестоимость считается примерно так же, как на трудовом договоре, но соцналоги чуть меньше (6,1% для IT-компаний).

Формула расчета себестоимости: ЗП + (ЗП *0,13 / 0,87) + ((ЗП + НДФЛ) * 0,061))

Если мы платим сотруднику ЗП в 200 000 рублей, то внутренняя стоимость часа будет 1 806 рублей.

Данный вид отношений мы применяем с удаленными сотрудниками на старте сотрудничества.

Самозанятый

Тут нет выплат налога НДФЛ. Есть только налог на профессиональный доход в размере 6%.

Формула расчета себестоимости: ЗП + (ЗП / 100 * 6)

При ЗП в 200 000 рублей стоимость часа будет 1 570 рублей.

ИП

Тут также нет выплат налога НДФЛ. Есть налог на доход в размере 6%. Дополнительные страховые взносы и оплата 1% от дохода в течении года.

Формула расчета себестоимости: ЗП + (ЗП / 100 * 6) + (ЗП / 100)

При ЗП в 200 000 рублей стоимость часа будет 1 585 рублей.

Solar Staff

Для расчета себестоимости надо учитывать комиссию платформы 10% и НДС - 20%.

Формула расчета себестоимости: ЗП + (ЗП * 0,1) + (ЗП * 1,1 * 0,2)

При ЗП в 200 000 рублей стоимость часа будет 1 955 рублей.

Платформу используем для выплаты ЗП иностранным сотрудникам.

Накладные расходы

Накладные расходы — затраты, понесенные на организацию, обслуживание производства, реализацию продукции и управление.

Для распределения накладных расходов мы считаем overhead на специалиста по формуле:

Overhead = сумма накладных расходов в месяц (факт) / (специалисты компании * 135 + специалисты подрядчиков * 160)

И тогда мы рассчитываем внешнюю ставку по формуле:

Внешняя ставка = Себестоимость * Маржинальность в процентах + Overhead

И тогда мы имеем примерно такие ставки:

• Мобильный разработчик (middle) - 200 000 руб = 2 850 руб
• Java разработчик (middle) - 250 000 руб = 3 400 руб
• PHP разработчик (middle) - 160 000 руб = 2 400 руб
• Аналитик (middle) - 180 000 руб = 2 650 руб
• QA (middle) - 140 000 руб = 2 200 руб
• Дизайнер UX/UI (middle) - 160 000 руб = 2 400 руб
• Front-end разработчик (middle) - 160 000 руб = 2 400 руб
• Мобильный разработчик (lead) - 350 000 руб = 4 500 руб
• Java разработчик (lead) - 400 000 руб = 5 050 руб

Спикер: Валентин Петренко, Коммерческий директор MediaSoft

Продолжительность: 25 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

Управленческий учет ведем в таблицах со связями: финансы, зарплатная ведомость, отчеты сотрудников, таблица с расчетами ЗП, включает филиалы и план. Реализовано на Google-таблицах через importrange, query и google-скрипты.

Каждую из таблиц редактирует одна роль, так например:

• Месячный отчет о работах — разработчики;
• Зарплатная таблица — директор по производству;
• Финансовая таблица — коммерческий директор;
• План — директор.

Сотрудники заносят отработанное время в месячный отчет по дням. Далее данные подтягиваются в таблицу ЗП. Зарплата у сотрудников состоит из фиксированной части и динамической, которая зависит от результатов. Зарплатная таблица также учитывает отпуск и больничные. Далее данные из зарплатной таблицы переходят в зарплатную ведомость.

Таблица с отгрузками у нас стандартная. В нее заносятся планируемые поступления с указанием прогноза оплаты. В случае если оплаты нет, то мы начинаем работать с должниками. У нас для этого строится отдельный отчет и настроен telegam-бот, который дает ежедневную сводку по дебиторской задолженности.

Также ведем стандартную таблицу приходов и расходов по компании, где учтены все движения денежных средств в процессе функционирования компании.

В филиалах управленческий учет ведем в упрощенном виде. Из дохода сразу изымается норма прибыли. Задача филиала выйти в ноль по оставшимся доходам. Это позволяет менеджменту филиала отслеживать только свои показатели, контролировать, управлять и прогнозировать их.

Все отчеты в итоге сводятся в план и мы можем контролировать его исполнимость и принимать управленческие решения.

Спикер: Барышева Анастасия, Финансовый директор Userstory

Продолжительность: 44 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Tagline

Userstory начали внедрять управленческий учет в 2016. На это подтолкнул рост количества сотрудников компании и неожиданно возникшие долговые обязательства за прошлые периоды.

Опираемся мы на основные формы отчетности: отчет о движении денежных средств и отчет о прибылях и убытках.

До 2021 года мы распределяли производство на команды, по ним распределялись проекты, и на этой базе строился наш управленческий учет, то есть для каждой команды велся свой P&L.

Косвенные расходы по командам распределяли в зависимости от суммы прямых расходов команды к общим.

Со временем выявили для себя ряд минусов:

• Команды не были финансово-ответственными за тех людей, которые в настоящий момент не были привлечены на текущие проекты команды;
• Вся ответственность за «брошенных» людей ложилась на руководство компании;
• Пытаясь увеличить эффективность проектов, менеджеры на самом деле сокращали прямые расходы, а косвенные увеличивались — прибыльность не менялась, менеджеры теряли заинтересованность в оптимизации работ;
• Миграция людей из команды в команду — проблема для управленческой отчетности; команда ничего не получает; сотрудники теряют ощущение принадлежности к команде;
• Прибыльность коммерческих проектов не означает прибыльность компании.

С 2021 года мы разделили компанию на бизнес-юниты и УК.

• Разделили весь персонал на производственный и непроизводственный, производственный персонал разделили на юниты;
• Для каждого юнита назначили директора;
• Директорам рассказали как управлять финансами юнита;
• Провели общее собрание компании, где всем рассказали о новой системе и ее потенциальной пользе;
• Перестроили формы управленческой отчетности под юниты.

После запуска новой парадигмы управления мы анализировали и корректировали принципы работы юнитов. Например, продажу ресурсов из одного юнита в другой.

Выявили следующие плюсы от внедрения:

• Раньше за прибыльность компании в целом отвечал только генеральный директор, а остальные отвечали за прибыльность проектов, и порой одно противоречило другому. Сейчас руководители бизнес-юнитов отвечают за прибыльность своего юнита;
• Прибыльность компании стала контролируемой и на уровне производственных затрат, потому что мы точно знаем прибыль всех юнитов, прогнозируем ее, а затраты управляющей компании вписываем в эту прибыль;
• Возможность более легкого и быстрого масштабирования компании;
• Внутренняя конкуренция между юнитами.