Продуктовый подход: подробный гид для HR

Сейчас в тренде продуктовый подход. Одни его боготворят, другие относятся скептически. Истина где-то между: подход хороший, но нужно здраво применять. В статье подробный разбор: в чем суть и польза продуктового подхода, как применять его в HR и как это делают в команде Авито.

Продуктовый подход — способ организации работы. Фокус на бизнес-целях и потребностях пользователя, задача — закрыть их оптимальным образом.

Проектный подход:

- А давайте запустим такую-то штуку, должно быть классно. Да и конкуренты уже сделали.

- Да, я сам пользуюсь, крутая штука. Мы можем еще добавить туда вот эту фишку.

- Отлично. Давай тогда писать ТЗ, планировать срок и бюджеты.

Продуктовый подход:

- Нам нужно вырастить вот этот показатель. Читал, что конкуренты сделали вот такую штуку и решили похожую задачу.

- Давай исследуем: нужна ли нашим клиентам такая штука и что мы получим от запуска, как сможем измерить пользу?

- Вернусь с ответами и решим, что будем запускать и вообще надо ли.

Продуктовый подход пришел из IT–компаний. Со временем стало понятно, что его принципы — здоровые и универсально полезные, и их можно использовать не только при разработке IT-продуктов. В принципе, любая работа — это создание продукта.

Где продукты?

1. Продукты в HR — инструменты автоматизации. Например, платформа, которая помогает сделать обучение сотрудников системным и удобным. Или форма для сбора фидбеков, которая упрощает Performance Review.

2. Почти все HR-инструменты завязаны на каких-то процессах: онбординг, отбор стажеров, опять же ревью. К процессам тоже можно подходить как к продуктам.

А пользователи кто?

Те, кто вовлечен в HR-процессы: руководители, сотрудники, кандидаты на работу в компании. А кто именно — зависит от конкретной ситуации.

Продуктовый подход помогает оптимизировать процессы. Понятно, что любая оптимизация экономит ресурсы: время сотрудников, деньги компании. А вот что еще даст компании оптимизация HR-процессов:

Больше прозрачности. Продуктовый подход опирается на метрики, их невозможно регулярно добывать, когда процессы «мутные».

Меньше рисков. Оптимизация — наведение порядка в процессах, «выпиливаем» лишние, объединяем похожие. А чем меньше этапов, тем меньше рисков, которыми нужно управлять.

Проще масштабироваться. Простым прозрачным процессом проще управлять, его проще масштабировать, например, при росте компании.

Выше качество работы. Оптимизация вычищает часть рутины. У HR-ов появляется время не только разгребать горящее, но и заниматься более сложными и стратегическими вещами.

В Авито продуктовый подход применяют сотрудники разных специализаций и уровней, от стажеров до опытных руководителей. Здесь поделимся кейсом, как этот подход использовали для решения HR-задачи — оптимизации Performance Review.

Ревью — регулярная практика в Авито. Сотрудники пишут обзор сделанного по кварталам, потом собирают фидбек коллег и руководителя. По итогам ревью строятся планы развития. Процесс важный, но раньше отнимал много времени и ресурсов.

Продуктовая команда выдвинула гипотезы, что изменить, чтобы дело шло быстрее. И пошла к сотрудникам проверять:

• Описание сделанного за каждый квартал виделось процессом долгим и сомнительно полезным, а оказалось важным. Проходящим ревью это помогает отрефлексировать опыт, а пишущим фидбеки вспомнить контекст. Тут ничего менять не стали.
• Возможность собрать неограниченное количество фидбеков усложняет жизнь сотрудникам (некоторым приходили запросы на 40 откликов). А критична ли эта возможность? Оказалось 90% сотрудников, хватает и 10-20 фидбеков. Ограничили количество.
  
• Фидбеки пишутся долго. Может, поменять формат, чтобы сотрудники просто выставляли уровень развития компетенций? Оказалось, нельзя все переформатировать без смысловых потерь. Но для ускорения стоит дать сотрудникам опору. В форме сбора фидбеков сделали структуру, которая задает направление мысли: даешь обратную связь коллеге только по тем целям, над которыми работали вместе.
  

По итогам первой итерации расход времени сократился на 34%, но цель была 50%. Снова работали по схеме: гипотезы, UX-тесты и опросы сотрудников, правки. В итоге небольшими продуманными шагами пришли к запланированному результату: сократили ревью в 2 раза и сэкономили ресурсы компании.

Шаг 1. Выявили проблемные места процесса. Собрали метрики по каждому этапу найма. Посмотрели, где воронка проваливается: кандидаты сильно отсеиваются на этапе тестового и на интервью.

Шаг 2. Исследовали процесс, уточнили проблемы. Выяснили, что тестовое завязано на хард скилах, поэтому его проверяют сотрудники, а у них редко есть свободное время — отвечают долго. А на интервью кандидатов чаще всего отсеивают из-за нехватки хард скилов — уделяют время тем, кто не совсем подходит.

Шаг 3. Предположили, как можно решить проблемы. Скорее всего, кандидаты «растворяются» после тестового, потому что успевают найти другую работу в долгом ожидании отклика. Тут нужно ускоряться. Тестовое делают удаленно, возможно, не сами — вот и нерелевантные кандидаты на интервью. А тут нужен дополнительный фильтр.

Шаг 4. Внедрили изменения, отследили результат. Для ускорения проверки тестового упростили задание, чтобы HR мог справляться сам. Для дополнительной фильтрации добавили короткие онлайн-встречи перед интервью, тоже c HR-ом, чтобы не отвлекать команду. На этих встречах HR быстро пробегается с кандидатами по хардам (его для этого подготовили) и отсеивает нерелевантных.

Новые решения некоторое время потестировали, потом снова посмотрели метрики — процесс найма выправился.

1. Автоматизация без оптимизации. HR-процесс неэффективный (например, сотрудники долго адаптируются)? Давайте автоматизируем, запилим такую-то фичу и решим проблемы. Но если в процессе бардак или много лишних элементов, технические примочки не решат проблемы. Автоматизация — не есть оптимизация, это дополнение, которое помогает сделать процесс удобнее.

Оптимизация — это пройтись по процессу, проверить логику и пользу его составляющих и навести порядок:

2. Фокус на IT-продуктах. Продуктовый подход пришел из IT. Продукты этой сферы — программы и инструменты, цель — улучшать их работу. Практикуя продуктовый подход в других сферах, иногда допускают ошибку: фокусируются на улучшении IT-продуктов без оглядки на свою цель.

Например, дорабатывают интерфейс инструмента для автоматизации ревью, хотя цель — оптимизировать процесс, а не создать крутой инструмент. Идеальный интерфейс не поможет компании сэкономить деньги, а отлаженный процесс — да. И от инструмента достаточно, чтобы он просто выполнял свою функцию.

Важно всегда определять, какая задача первична: улучшаем процесс или продукт. Что поможет компании сэкономить (или заработать) деньги. И если первичен процесс, фокусироваться стоит на процессных метриках и изменениях:

3. Забыли про итерации. Важно не только правильно стартовать: вот цель, вот такие метрики будем отслеживать, а вот проверенные потребности пользователей. Не менее важно правильно продолжать — работать итерациями. Всем хочется сразу «диснеевский замок принцессы, а не избушку на курьих ножках». Но рациональнее сначала сделать «избушку», то есть запустить пилот (MVP):

• У вас быстрее появится продукт — быстрее начнут решаться проблемы.

• Практика покажет, нужно ли что-то изменить. Ошибки и недоработки всплывут сразу, когда все еще несложно откатить и потрачено минимум ресурсов.

Это статья по мотивам совместного вебинара. Организация вебинара и подготовка материала — от Teachbase, экспертиза — от ProductStar. Ценным опытом с нами поделилась:

И пару слов о ProductStar. Это ведущий российский онлайн-университет с экспертизой в продуктовом менеджменте, аналитике и программировании. Помогает получить диджитал-профессию, пройдя курсы от главных практиков индустрии. Среди спикеров и трекеров — эксперты из Amazon, Booking, PayPal, Google, Яндекс. А обучение построено на прикладных кейсах российских и международных компаний.

А еще ProductStar — соорганизатор сообщества ProductCamp, которое с 2011 года объединяет лучших специалистов в сфере продакт-менеджмента России и Восточной Европы.