SEMrush
2757

OKR живёт три года

Как мы внедрили самую известную систему целеполагания и отказались от неё.

В закладки

Довольно долго SEMrush оставался небольшой уютной компанией, где все сотрудники знали друг друга, а вопросы любого уровня решались за чашкой кофе. Мы физически ощущали вклад каждого в общее дело: кто создавал инструмент, кто продвигал его, кто продавал – героев знали в лицо. Так было восемь лет, а потом всё изменилось – и нужно было что-то с этим делать.

Переломный момент

В 2016 году компания пересекла отметку в 300 сотрудников по всему миру. Нас не просто стало больше: бизнес вырос и с каждым днём становился всё сложнее. Появлялись новые команды и роли, специализация сотрудников становилась ýже и при этом глубже.

Вместе с этим мы перестали замечать, кто, как и в какой степени влияет на развитие компании, а также как работа конкретного сотрудника отражается на бизнесе. Люди замыкались на своих задачах и ориентировались не на результат своей работы, а на процесс. Долго так продолжаться не могло. Бизнес ожидал от сотрудников инициативы, долгосрочного планирования и выстроенной стратегии.

Так у нас впервые появилась необходимость специально поддерживать прозрачность внутри компании, формулировать цели и объединяться вокруг них. Для этого мы решили внедрить OKR (Objectives and key results).

Пять вещей, которые мы не учли при внедрении OKR

«OKR выбрали из-за их ориентации на результат. Решение приняли быстро и буквально сразу начали претворять его в жизнь. Тут-то мы и наступили на все грабли, какие только смогли найти».

Елизавета Ефимова

Специалист по организационному развитию, SEMrush

  1. Нельзя внедрять OKR, не имея плана. Мы этого не учли. Вместо того чтобы всё продумать, мы пошли к сотрудникам со словами: «У нас нововведение, давайте сформулируем ваши цели». В первое время формулировать получалось плохо. У команд было много вопросов, которые мы не проработали заранее: «Как быть, если на цель не хватает бюджета? Что делать, если результаты цели, поставленной на квартал, будут видны только через полгода? Как ставить цель, не зная текущих метрик? И вообще, амбициозно – это сколько?» Как следствие, мы получили высокий уровень сопротивления.

  2. Невозможно поставить качественные цели с первого раза. Постановка целей – это навык, и на его развитие нужно время. Формулировать цели с ориентацией на результат, выбирать подходящие факторы успеха, учитывать ожидания бизнеса, возможности бюджета, стратегию всей компании и её конкретного направления – всему этому нужно учиться. Хорошие цели появятся только к третьей или даже четвертой итерации.

  3. Амбициозные цели способны демотивировать. Бесконечные попытки прыгнуть выше головы повергли некоторые команды в стресс. В рамках OKR достичь цели на 80% – уже хороший результат, но есть нюанс. Мы убедились, что люди мыслят иначе: цель либо достигнута, либо нет – ни о каких процентах не может быть и речи. Если результат не дотянул до цели, он не расценивается как успех – пусть даже все метрики объективно хороши.

  4. Ставить цели на глазах у всей компании – дискомфортно. В культуре SEMrush не принято спускать цели сверху вниз – их всегда вырабатывают сами команды. OKR поставили людей в ситуацию, когда они должны выработать для себя амбициозные цели и публично о них заявить. Как команда почувствует себя, если не достигнет публично поставленной цели, и что с этим делать, мы не подумали.

  5. Процесс целеполагания вскрывает недостатки организации. Разногласия и структурные противоречия есть в каждой компании, в том числе у нас. В этом смысле OKR действуют на компанию как лакмусовая бумажка. О большинстве вскрывшихся проблем мы знали и до внедрения системы с ключевыми результатами, но точно не были готовы решать их все и сразу.

Если планируете внедрять OKR, возьмите это во внимание. Не будьте как мы.

Несмотря на все эти шишки, мы шли этим путем вплоть до 2018 года. За три года компания стала более осознанной. Мы научились думать про результат работы больше, чем про процесс. OKR помогли нам повысить прозрачность и научили формулировать цели на уровне всей компании. Но были и проблемы, которые с помощью этой системы целеполагания не решились.

Когда OKR бессильны

Мы столкнулись с бессилием OKR трижды:

  • В SEMrush команды сами планируют свою работу и думают в первую очередь про свои продукты и процессы. В такой среде сложно объединить усилия разных команд для работы над кросс-функциональным проектом, а компания в этом нуждалась. Когда команды разработки, маркетинга и продаж работают сообща, учитывают интересы друг друга и идут к общей цели, результат получается куда лучше, чем когда каждый сам по себе. Увы, OKR не смогли нам в этом помочь. Из-за них команды, наоборот, еще сильней сфокусировались на собственных метриках, а коллаборации ушли в подполье.

  • Дополнительные сложности возникли в административных командах, которым OKR не подошли. Эта система бесспорно хороша для бизнес-подразделения, где считаются чёткие метрики и всё можно измерить в цифрах – но когда речь заходит о результатах работы команды HR или юристов, OKR бессильны.

  • OKR так и не помогли нам ответить на вопрос: «Как моя работа связана с целями компании, и какой вклад она в них вносит?»

Мы стали искать решение для этих проблем и обнаружили, что ещё до нас с похожими трудностями столкнулась компания Spotify. Их решением было заменить OKR собственным фреймворком для постановки целей – Spotify Rhythm. Мы ознакомились с ним и поняли, что он удовлетворяет всем нашим требованиям.

Более того, в одном из наших департаментов его даже успели попробовать. Мы никогда не были против того, чтобы команды экспериментировали с подходами к постановке целей. Так, в ходе одного из экспериментов, наш SEO-департамент нашел Spotify Rhythm. Они переключились на новый фреймворк за год до остальной компании и стали нашими первопроходцами.

SEMrush снова оказался на пороге больших перемен: было решено внедрять Rhythm для целеполагания на уровне компании. Убирать OKR окончательно не стали – некоторые команды применяют их до сих пор для постановки своих внутренних целей.

Превращение Spotify Rhythm в SEMrush Rhythm

«Копировать чужой инструмент для постановки целей было бессмысленно. Оригинальный Rhythm сильно завязан на структуру Spotify, и, прежде чем внедрить фреймворк в SEMrush, мы основательно его переработали».

Варвара Новикова
Специалист по организационному развитию, SEMrush

В сердце фреймворка лежит ви́дение компании (Company Beliefs) – то, к чему мы хотим прийти через 4–5 лет. Это наши мечты и стремления. То, что нас мотивирует.

Чтобы следить за тем, как и насколько быстро мы движемся к нашей мечте, у нас есть несколько ключевых метрик. Они называются North Stars. Работу по каждой из них координирует отдельный человек – North Star Owner. Сейчас все наши ключевые метрики – кросс-функциональные, а значит, у команд есть стимул объединяться ради общих целей.

Метрики не растут сами по себе – для этого нужно что-то делать. Поэтому раз в квартал мы собираем идеи для проектов, направленных на их повышение. Предлагать проекты могут все сотрудники компании без исключения. Наше единственное пожелание состоит в том, чтобы идеи были просчитаны, проработаны и проанализированы максимально точно. Проработанные идеи проектов мы называем ставками (Company Bets).

Ставка, то есть бриф проекта, оформленный по определенным стандартам – основной артефакт SEMrush Rhythm. В ставке обязательно есть пять элементов:

  1. Ресурсы: что и сколько мы инвестируем в проект (как правило, это деньги и рабочее время сотрудников).

  2. Данные, которые дают нам основания полагать, что проект будет успешным. Мы проводим качественные и/или количественные исследования, анализируем рынок, выделяем тренды и делаем выводы.

  3. Минимально допустимый критерий успеха: условия, при которых мы считаем ставку успешной. Если мы не достигаем этого показателя, то переходим к плану Б. При планировании этот порог может показаться чересчур низким, но во время работы над проектом это ощущение чаще всего пропадает.

  4. Дальнейшие планы: что мы будем делать, если ставка выиграет? Эта графа помогает не забыть, ради чего мы делаем проект.

  5. План Б: что мы будем делать, если ставка проиграет? Здесь содержатся очень конкретные планы: «закрываем проект», «ориентируемся на другую целевую аудиторию». Никаких «соберём встречу» или «подумаем»: план Б должен действительно помочь вам, если всё пойдет не так.

За ставку отвечает один человек (как правило, тот, кто её предложил). В нашем фреймворке эта роль называется Company Bet Owner.

Все собранные ставки попадают к нашей команде руководителей. Они рассматривают идеи проектов и определяют, в какие из них они готовы инвестировать деньги и время. В результате мы получаем список приоритизированных проектов, которые пойдут в работу в предстоящем квартале.

Что из этого получилось

SEMrush уже три квартала ставит цели с помощью Rhythm, что позволяет говорить о первых результатах.

Фреймворк помог нам создать дружелюбную среду для кросс-функциональной работы. С начала 2019 года в SEMrush запустилось более 50 больших проектов – от запуска нового бизнес-направления до проведения 24-часовой онлайн-конференции. Команды получили стимул думать не только о собственных целях и метриках, но и о большой картине – как они могут помочь бизнесу. Разные департаменты и команды работают над большими целями сообща.

Административным командам стало удобнее планировать свои цели: формат ставок подходит им гораздо больше, чем OKR. К тому же, нас есть несколько операционных North Stars (например, повышение уровня удовлетворенности и вовлеченности сотрудников).

Здесь и сейчас Rhythm справляется с нашими задачами. Однако мы не можем заявлять, что SEMrush будет пользоваться этим фреймворком всегда. Компания меняется, а вместе с ней – наши потребности и планы. Подход к планированию – всего лишь инструмент, которым мы решаем стоящие перед бизнесом задачи. Сейчас Rhythm нам подходит, но если что-то изменится, мы найдем ему замену.

Еще один важный вывод, к которому мы пришли: система целеполагания – это инструмент, а значит, он должен решать задачи бизнеса. Прежде чем внедрять OKR или любой другой способ постановки целей, стоит спросить себя: для чего это нужно компании и какой результат мы ожидаем получить от этого инструмента. Вероятно, так вы выясните, что на самом деле вам нужно нечто совсем другое. Это нормально. Не бойтесь задавать вопросы и экспериментировать. Возможно, так вы создадите свою уникальную систему целеполагания.

{ "author_name": "SEMrush", "author_type": "editor", "tags": [], "comments": 4, "likes": 7, "favorites": 39, "is_advertisement": false, "subsite_label": "semrush", "id": 102314, "is_wide": true, "is_ugc": false, "date": "Tue, 28 Jan 2020 09:57:20 +0300", "is_special": false }
0
{ "id": 102314, "author_id": 345062, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/102314\/get","add":"\/comments\/102314\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/102314"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 345062, "last_count_and_date": null }
4 комментария
Популярные
По порядку
2

Спасибо, что делитесь опытом, коллеги! 

Ответить
2

Рады, если статья оказалась полезной! 

Ответить
0

А как пиксель плюс ставит цели? Теперь делитесь вы :)

Ответить
2

Странно внедрять OKR в структуру, заточенную под функциональные показатели и ждать позитивного результата. Решение же, по сути, вовсе не в модных неологизмах, которые отвлекают внимание, а просто в создании системы кросс-функционального целеполагания. Но проблема неочевидности вклада каждого проекта в достижимость амбициозных целей останется. Главная концептуальная ошибка систем целеполагания - считать, что у компании могут быть цели, у команд могут быть цели. Цели могут быть только у людей. У топов и собственников - свои, у мидлов и линейщиков - свои. У юристов и бухгалтеров - свои. И они всегда разные. Решение заложено в концепции мультиразумных целеустремлённых систем - системное мышление.

Ответить
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "Article Branding", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cfovx", "p2": "glug" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Баннер в ленте на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "disable": true, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } }, { "id": 20, "label": "Кнопка в сайдбаре", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cgxmr", "p2": "gnwc" } } } ] { "page_type": "default" }