Создатель сервиса для управления задачами Pyrus Максим Нальский: «Мы хотим делать b2b-продукты понятными, как iPhone» Статьи редакции

Интервью с предпринимателем и пилотом о том, почему Asana и Slack пока не могут победить электронную почту, чем отличаются клиенты в России и США и что общего в управлении самолётом и бизнесом.

Программист и предприниматель Максим Нальский развивает несколько компаний одновременно. Он искал удобный способ управлять процессами и в 2014 году создал свой сервис: с помощью Pyrus можно контролировать задачи, управлять документами и обсуждать проекты через встроенный мессенджер.

Pyrus задумывался как внутренний проект, но стал самостоятельным и, как говорит Нальский, прибыльным бизнесом. Сейчас сервис зарабатывает только в России, но в начале 2020 года компания открыла офис в США.

В интервью vc.ru Нальский рассказал, почему почта — главный конкурент таск-менеджеров, чем особенны продажи в b2b-сегменте и в чём ценность кризиса.

• Свою первую компанию GlowByte основал в 2001 году. Она занималась консалтингом и аутсорсинговой разработкой программного обеспечения. Позже она была продана (сумму сделки и покупателя предприниматель не называет).
• В 2003 году открыл компанию «ФинГрад», которая создаёт продукты для управления финансами.
• В 2005 году вместе с основателем ABBYY Давидом Яном запустил платформу для управления ресторанным бизнесом iiko. Сейчас продуктом пользуется 38 тысяч ресторанов из 30 стран мира.
• В 2010 году предприниматели выделили из iiko проект Plazius, который позволял бронировать столики в ресторанах, предзаказывать блюда, делить счёт. Сейчас этот сервис принадлежит «Сбербанку».

Вы как-то рассказывали, что начали работать над Pyrus сразу после вечеринки у друга, не дожидаясь утра. А как вообще возникла идея сервиса?

Она появилась в апреле 2009 года. К тому времени я уже занимался «ФинГрадом» и iiko, мне нужно было управлять людьми. Ещё не было ни WhatsApp, ни Slack, так что для рабочей коммуникации все пользовались электронной почтой.

Также были разные программы для учёта задач (например, Jira и Bugzilla), но они были понятны лишь программистам, а общаться в них было невозможно.

Как product owner я писал команде перед релизом письмо с 30 замечаниями по продукту. А отследить, что они успели сделать за неделю, а что нет — было сложно.

Получается, что с одной стороны руководству компании и сотрудникам нужна возможность общаться, а с другой — вести учёт задач. В противном случае без общей платформы деятельность распадается на две части. При этом с общением дела ещё более-менее, а вот с учётом задач — трудно. Так и появился Pyrus.

Сейчас проблема с разделением общения и контроля рабочих процессов на разные площадки тоже есть. Уверен, большинство людей в компаниях по-прежнему больше пользуется программами для коммуникации, чем программами для отслеживания задач. Это объясняет, почему недавно WhatsApp перевалил за 2 млрд пользователей: общение — естественная потребность для человека.

Как вам кажется, почему проблема сохранилась? Сервисов для корпоративных коммуникаций стало явно больше.

Да, они появляются каждый год, но ещё не появился игрок, который фундаментально изменил бы историю на стыке потребностей.

Развилась мобильная коммуникация, появились мессенджеры, развилась корпоративная коммуникация, когда в один канал пишешь и сообщение читают сразу 500 человек.

Пример последнего — Slack. Он быстро зашёл и так же быстро потух, хоть и придумал классный продукт. А потом пришёл Microsoft, посмотрел и создал свой сервис Teams, который стал в два раза больше на ровном месте.

Когда технологические гиганты замечают, что какая-то компания быстро растёт, они стараются её либо купить, либо сделать что-то похожее.

Система коммуникации становится успешной, если в ней развивается вирусный эффект вовлечения: чем больше участников, тем ценнее система для каждого из них. Конкуренту, который делает аналогичный продукт, нужно создать ещё более сильный эффект, а это сложная задача.

Это к вопросу о том, почему Facebook сейчас столько стоит, но ведь когда он развивался, были и другие социальные сети, тот же MySpace.

В чём ваша цель?

Когда мы начали работать с крупными клиентами, увидели ещё одну потребность: зачастую бизнес-процессы — это повторяющиеся сценарии.

Например, наём человека на работу — кандидат проходит стандартные этапы собеседования. Или оформление и ведение заказа. Или согласование счёта на оплату. Обычно для разных направлений люди покупали разные продукты, а мы сделали платформу, на которой они могут создать и настроить рабочие сценарии самостоятельно, без специальных навыков.

Сейчас много говорят о цифровой трансформации. Я под ней понимаю быстрое и радикальное изменение бизнес-процессов с помощью технологий. Не скорость внедрения программных продуктов, не скорость программирования, не скорость роста штата программистов, а чтобы процессы в компании быстро менялись.

Когда можно легко настроить и запустить новый сценарий, изменения в компании происходят быстрее.

В целом проблема b2b-софта — в сложности работы с ним.

Когда покупаешь холодильник или микроволновку, к ним обычно идёт инструкция. А есть ли инструкция к iPhone? Там есть только вкладыш, как начать, включить и всё.

На сайте Apple есть статьи на разные случаи, но полной инструкции, где описаны все функции устройства, не существует. Простота и удобство в b2c достигли такого уровня, что она никому не нужна. Наша цель — сделать так же в b2b-сегменте.

Кого относите к конкурентам сейчас?

Главный наш конкурент — привычка. Люди пользуются тем, чем привыкли.

А чем они привыкли пользоваться?

В основном электронной почтой.

В 2020 году почта — главный планировщик?

Вообще-то да. Корпоративная, ответственная коммуникация — почта. В мессенджерах много быстрого и текущего общения, мелочи, но ответственные вещи, например, крупная сделка, обсуждаются в почте. Никто не создаёт группу в Facebook или чат в WhatsApp для этого. Хотя бывают, конечно, исключения.

Даже если вычесть спам, использование электронной почты растёт быстрее, чем население на Земле.

Почтой пользуется около 3 млрд человек, по работе из них — 1 млрд. Slack — 13 млн человек, а Microsoft Teams — 20 млн, что всего лишь 2% от всех пользователей почты.

Давайте поговорим о цифровых конкурентах. Мне на ум сразу приходит Asana. Чем Pyrus лучше неё?

Она даёт функцию управления задачами, но неудобна для коммуникации. Если общение идёт в Slack, то это уже два отдельных продукта, между которыми нужна интеграция, а это костыль. Также в Asana нет возможности настроить бизнес-процессы и шаблоны форм.

Что думаете про Notion?

Хороший продукт. Да, они не занимаются коммуникацией и рассчитаны на контент-менеджмент. Но им удалось изобрести абсолютно новый пользовательский опыт. Они молодцы. Уверен, что либо их купят, либо будут делать клонов, потому что в своём направлении они сделали прорыв.

Им, как и другим стартапам, нужно будет войти в enterprise-сегмент. А там совершенно другие требования к надежности и безопасности. Например, когда в компании 20 тысяч сотрудников, каждый день увольняются и приходят 100–200 человек — текучка. А ведь всем новеньким нужно дать аккаунты, обучить пользоваться информационными системами, дать правильные уровни доступа.

У нас есть клиенты, у которых десятки тысяч сотрудников. Первый их вопрос в начале общения: «Докажите, что ваша технология масштабируется на наши размеры». Так что для молодых компаний это целое испытание — перенести проект на большое количество пользователей.

А «Битрикс24»?

Это хорошая компания, они выросли из контент-менеджмента. Думаю, они должны посмотреть на Notion и начать делать нечто подобное.

Но в целом «Битрикс» — это конструктор, они хотят сделать всё: CRM, облачное хранилище и еще 12 инструментов. С точки зрения маркетинга иметь всё — хорошо, все об этом мечтают, но с позиции доставки фактического продукта — сложно делать всё и сразу, да ещё и высокого качества.

В чём тогда ваша слабость?

Про слабости не знаю, но точка роста — интеграции с разными программами. Например, Pyrus уже дружит с «1С» и другими ERP-системами. Но сервисов в мире много и нужно все их связать с нами.

Чем больше таких интеграций, тем быстрее в компаниях Pyrus приживается. Здесь ещё часто используют слово «внедрение», но оно мне жутко не нравится. Что это такое? Вы слышали «внедрение» в ИТ?

Да, частенько.

А теперь представьте, что вы не из ИТ. Перенеситесь на полвека назад, когда не было компьютеров, что это слово означало тогда?

Но язык же развивается.

Да, но внедрение было в разведке, внедрение в стан врага. Почему ИТ-специалисты выбрали это слово? Потому что на ранних стадиях они преодолевали сопротивление и консерватизм.

Как привлекли первого клиента в Pyrus?

Pyrus был создан для управления моей другой компанией — «ФинГрадом». Мы начали пользоваться сервисом, рассказывали о нём клиентам и друзьям, и они тоже захотели его себе.

Что делать предпринимателю для начала продаж в b2b?

Больше продавать и меньше отвлекаться. Меньше читать статьи в интернете (смеётся).

А почему для начала не почитать книги, посмотреть на чужой опыт?

Потому что если хочешь продавать, нужно идти и продавать.

Предприниматели — это же сумасшедшие люди. Вот надо человеку в здравом уме бросить стабильную работу, зарплату, жертвовать временем с семьёй, тратить лучшие годы своей жизни на бизнес? Почему люди это делают? Потому что есть какой-то процент населения, который просто не может этого не делать.

Продажи идут отсюда — ты не можешь по-другому. Ты идешь, звонишь, пишешь, кто-то идёт по друзьям, по сокурсникам, кто-то стоит на улице — вариантов масса.

Во время продажи важно клиента удивить. Так в «ФинГраде» мы после демонстрации софта сразу предлагаем клиенту консолидировать отчётность двух его компаний или юрлиц бесплатно.

Нам дают доступ к бухгалтерским данным под NDA, а мы через неделю возвращаемся и показываем клиенту его управленческую отчётность в нашем софте. Он видит знакомые цифры и обалдевает: подрядчик за неделю разобрался в его бизнесе.

Так на рынке не умеет никто: обычно ИТ-компании хотят вначале за счёт заказчика написать ТЗ, и это растягивается. А мы сразу делаем отчётность — всего за неделю. Такой вау-эффект резко повышает доверие и шансы на сделку.

Что делать не стоит при продажах b2b?

Продажи b2b — всегда выстраивание долгосрочных отношений. Не надо думать, что можно закрыть сделку, подсуетиться и побежать дальше.

Можно продать в моменте, но в реальности в таком бизнесе работает сарафанное радио. Оно не запустится, если не вкладываться в дальнейшее обслуживание клиента, его поддержку, дополнительные продажи.

Как выстраивать такие отношения?

В первую очередь нужно общаться с клиентом — узнавать, как у него дела, с какими проблемами сталкивается, организовывать мероприятия для общения, поддерживать связь.

Какой средний чек в Pyrus?

Нами пользуются как команды из двух сотрудников, так и корпорации из десятков тысяч человек. Поэтому средняя цифра будет нерелевантна, слишком большой разброс.

Если от и до?

От двух человек — 558 рублей в месяц, а до — это уже конфиденциальная информация, у крупных клиентов обычно индивидуальные условия.

За 2017 год выручка Pyrus была 60 млн рублей. По итогам 2019 года на сколько вы выросли?

У нас хорошие цифры роста, но конкретные данные не раскрываем — мы частная компания.

Я так поняла, что Pyrus сейчас развивается на свои собственные деньги?

Да. Мы вывели её в прибыль примерно три года назад, развиваемся самостоятельно.

Почему не привлекаете инвестиции?

Инвестиции нужно привлекать в нужный момент. Я не против них. В том же iiko мы привлекли $11 млн от фондов. Pyrus более амбициозный, менее понятный инвестору и более рискованный.

Это сейчас есть клиенты, понимание, что в нашем случае речь не просто об управлении задачами, а о мощной и гибкой платформе управления процессами. Тогда ничего этого не было.

Тем более в России инвесторы хотят, чтобы всё сразу взлетело. Мы же решаем фундаментальную задачу.

Например, что такое время жизни технологии? Когда-то Джобса выгнали из Apple, он сделал компьютеры NeXT, но компания не стала коммерчески успешной. У Apple дела тоже были не очень, и она пригласила Джобса обратно на работу, купив его вместе с NeXT примерно за $400 млн.

Проблема в том, что то, что используется сегодня в телефонах и планшетах Apple, разработано тогда Джобсом в NeXT Computer. Почему классы в iOS начинаются на NS? Это сокращение от NeXTSTEP. Те технологии из 1990-х годов принесли миллиарды долларов только спустя десятилетия.

В этом смысле создание платформы Pyrus — игра вдолгую. Все примеры успешных компаний — это работа не одного года. Нам может казаться, что они вышли на рынок и сразу взлетели, но на самом деле они до этого несколько лет разрабатывали базовую технологию.

Мы прибыльная компания, но мы открыты к предложениям, главное — чтобы инвестор разделял нашу философию и долгосрочную стратегию.

Pyrus работает только на российском рынке?

Нет, есть ещё две английские версии — британская и американская. В США у нас есть реселлеры, а в январе 2020 года мы открыли офис в Пало-Альто.

Планируете продавать теперь в США сами, а не через реселлеров?

Параллельно. Не видим смысла закрывать канал продаж через партнёров.

Какая вообще у вас цель в США?

У нас есть конкретные планы, но разглашать пока не готов.

Хотите ориентироваться на крупные компании или как?

Мы для всех. Небольшие компании быстрее принимают решения, а чек у них заметно меньше, чем у крупных игроков.

Как воспринимают продукт в России и США? Какая разница рынков?

Российский клиент более требовательный, дольше принимает решение, но когда его принял, это надолго.

На Западе и в США люди более склонны пробовать новые вещи, быстрее принимают решение, но при этом готовы быстро отказаться, если им не понравилось. В этом случае они могут ждать возвращения оплаты.

Какой процент так делает?

Маленький, единичные случаи.

Восприятие компании складывается из личных и сложных случаев. Все мы читаем истории, где крупные компании оплошали, потому что такие истории становятся популярными на Facebook, в медиа. А то, что за каждой такой историей стоят тысячи случаев, когда клиент ушёл довольным и счастливым, людей мало интересует.

Так что на негатив нужно обращать внимание и быстро реагировать, чтобы не испортить себе имидж.

Сколько процентов прибыли идёт от российских клиентов?

Прибыль, думаю, 100% из России, потому что за рубеж мы пока ещё инвестируем.

Сколько готовы вложить в продвижение в США?

Ограничений нет. Если денег не хватает, идёшь к инвестору, приводишь аргументы в пользу вложений и поднимаешь раунд.

А когда начали выход в США?

В 2014 году.

И за это время там ещё нет прибыльности?

Компания Tesla тоже убыточна, хотя старше, чем мы.

У нас люди привыкли, что надо быстро выходить на прибыль. В других странах часто считают на 15–20 лет вперёд.

Вы пережили несколько кризисов. В какой период было тяжелее всего?

Если честно, тяжелее всего было в 2001 году, когда в России рынки росли. Другой вопрос, что в США тогда был кризис доткомов. У меня тогда была компания Glowbyte, которая занималась удалённой разработкой ПО.

Мы потеряли часть заказов, и вся выручка уходила на зарплату сотрудникам, а себе не оставалось ничего. У меня был запас $4500, и на эти деньги я жил почти год. Денег хватало только на еду и жилье, но мне было важнее делать то, что нравится, чем зарабатывать. В итоге мы сфокусировались на российском рынке, и всё наладилось.

В межкризисные времена волна поднимает все лодки: и дырявые, и крепкие. А в кризис обнажаются стратегические преимущества компании.

Например, в iiko это возможность расчёта себестоимости и других показателей в реальном времени.

Когда выручка ресторана растёт, денег много, на себестоимость никто не смотрит. А в кризис выручка падает, и если не следить за себестоимостью — легко скатиться в убыток, который не сразу замечаешь. Поначалу денег становится меньше, это приводит к кассовым разрывам, на которые приходится экстренно занимать, пока вдруг не выяснится, что нечем платить зарплату.

Предпринимательство — способность адаптироваться. Кризис — быстрое изменение среды. Если компания не может быстро меняться, потому что закредитована, вложилась в дорогостоящий товар, купленный в валюте, который теперь для покупателей слишком дорог, ей будет тяжело.

Если же компания гибкая и, условно, работает под заказ, то у неё уменьшаются обороты, но какой-то процент клиентов всё равно остаётся. Ты просто переживаешь такой момент и работаешь на сжавшемся рынке.

В iiko мы хотели к 2012 году занять половину российского рынка ПО для заведений общепита. Из-за кризиса 2008 года эту цель достигли на два года позже. Фундаментально это ничего не изменило, ничего страшного не произошло.

Как искать деньги во время кризиса на операционку?

Договариваться. Если можешь договориться с поставщикам об отсрочках, деньги берёшь отсюда. Если клиентов попросишь заплатить пораньше, то отсюда.

Я видел обратную ситуацию, когда есть лишние деньги, а вокруг кризис. Можно взять ключевых поставщиков, предложить им заплатить за год вперёд, но за суперскидку. Это может быть выгодная сделка для обеих сторон: партнёру нужна операционная ликвидность, а тебе скидка. Да и вообще ты не хочешь, чтобы партнёр обанкротился, потому что для тебя это будет ещё дороже.

У вас есть антикризисный фонд в Pyrus?

Я где-то видел, что в молодые годы управления Microsoft Билл Гейтс считал, что на счетах компании должны быть деньги на два года вперёд на все зарплаты, расходы и прочее. Мы стараемся к этому стремиться.

Какой процент выручки вы отправляете в этот фонд?

У нас это не так формализовано. Мы зарабатываем и решение принимаем по окончанию квартала. У нас динамическая индустрия, поэтому каждый раз это по-разному, даже примерно не назову процент.

Сейчас, по-вашему, кризис или нет?

Это зависит от того, какое СМИ вы читаете.

Мне кажется, что сейчас мир изменился. Сейчас возникают события, которые сложно предсказать: для нашей страны это санкции, а ещё в Китае коронавирус, в мире изменение цены на нефть и прочее.

Именно поэтому важна гибкость.

То есть вы относите происходящее к переменчивой среде, а не к кризису?

Да, и мне кажется, что эта переменчивость с нами надолго.

За что сейчас отвечаете в Pyrus?

Моя главная задача: подбор команды. Также занимаюсь продуктом, как продуктовый менеджер.

Сколько сейчас человек работает в компании?

Около 40.

А когда вы вмешиваетесь в операционку?

Если я вижу проблему. Например, баг в софте или трудности с клиентом. Тогда мне нужно исправить конкретный случай и понять, что системно привело к такой проблеме и что поменять в компании, чтобы такое не повторилось.

Однажды я заметил раздражённого разработчика. Оказалось, в тот день планировали большой релиз, не хватало тестовых серверов и в итоге он ждал своей очереди полтора часа вместо 15 минут. Чтобы больше этого не допустить, мы не только разово купили железо, но и стали регулярно оценивать рост потребностей и превентивно планировать такие закупки.

Как формируете команду?

Мы стараемся быть командой единомышленников, поэтому не ставим себе цель найти специалиста, скажем, за месяц. Намного важнее подобрать правильного человека.

Например, в iiko генеральным директором стал руководитель разработки. Мы не были уверены в этом решении, до этого он руководил небольшой компанией на другом рынке, но практика показала, что это решение оказалось правильным: он вывел iiko на качественно другой уровень.

Мы всегда отдаём приоритет тем, кто уже в команде: спрашиваем себя, а есть ли кто-то внутри компании, кто подойдёт на должность.

Это ещё и про развитие и мотивацию сотрудников — ставить людям задачи чуть сложнее, чем они привыкли выполнять. Это подстёгивает интерес и даёт возможность тем, кто хочет расти, проявить себя.

Ты никогда не знаешь, до какого уровня сотрудник поднимется. Меня самого спроси в 20 лет: я не думал, что создам столько компаний — это невозможно было спрогнозировать.

Понятно, что у человека должен быть адекватный рыночный доход, но если ему неинтересно работать, никакая высокая зарплата не поможет. Да, на некоторое время деньги подействуют, но это лечение симптома, а не причины.

Я стараюсь давать много свободы, минимум бюрократии, но вместе с этим сотрудники несут большую степень ответственности за свои действия.

А ещё важно видеть то, куда компания двигается, формулировать это и доносить сотрудникам — это объединяет.

Какого сотрудника вы бы не раздумывая взяли бы на работу?

Я люблю английское слово execution (как в CEO — Chief Executive Officer). Способность к этому самому execution, выполнению задач, достижению результата — это и есть самое ценное качество. Вот у многих есть разные идеи, некоторые ими фонтанируют, а есть те, кто про execution. Мне важно последнее.

Вы имеете в виду, что важнее, чтобы человек делал, а не разглагольствовал?

Да. Критическая масса таких людей, как мне кажется, отличает успешную компанию от неуспешной.

Кого бы вы не взяли на работу?

Бездельников и политиков. Мне кажется, политикой нужно заниматься фултайм, не стоит совмещать её с другой работой.

Когда к вам приходят на собеседование, на что вы обращаете внимание?

На собеседовании у нас разные вопросы: профессиональные, логические, на эмпатию. Но не так важно, правильно или нет человек отвечает на них. Первостепенно то, как он думает, рассуждает, реагирует на свои ошибки.

Если человек в резюме пишет, что был учителем астрономии, то я задам ему вопрос про Солнечную систему. Если он не ответит, значит — не разобрался в своём предмете. Следовательно, высок риск, что и в новой компании он не вникнет в работу до конца.

Что делаете, если подчинённый не согласен с вашим решением?

Я люблю, когда человеку не всё равно, и приветствую, когда меня аргументированно критикуют. Я слушаю, в жарком споре пытаемся найти решение.

Бывает, конечно, вкусовщина. Человек может прийти и сказать, что хочет писать на Java, а не на C #. Просто нравится ему так и всё. А если есть аргументы, что, условно, на Java больше программистов, она более проверенная, на ней столько веб-сайтов, а на C # столько и так далее, то это уже конструктивный диалог.

Часто приходится увольнять людей?

Не могу сказать, что часто. Да, есть какая-то текучка, как и в любой другой компании.

А за что увольняете?

У нас решение об увольнении принимает непосредственный руководитель. Может уволить за прямое нарушение субординации: когда человек не выполняет прямые указания руководителя. Или за равнодушие, безразличие к результату работы.

Бывает, что на испытательном сроке мы с кандидатом понимаем, что не подходим друг другу. Но такие вещи обычно видны в первые пару недель работы.

Можете вспомнить конкретную историю увольнения?

Как-то приехал в офис, на парковке стоит незнакомый человек. Я чисто по-человечески подошёл, спросил, могу ли чем-то помочь. Оказалось, что он на собеседование в нашу компанию: ему позвонил наш HR-менеджер, она опаздывает и просит подождать десять минут на улице.

Мы с HR после этого расстались: к ней и до этого были вопросы, а подобное стало последней каплей. Нельзя кандидата заставлять ждать на улице — какое у него будет первое впечатление о компании? Всегда можно пригласить подняться в офис, предложить кофе, это элементарное уважение.

Что делать, если сотрудник выгорает?

До этого просто не надо доводить. Это поздно.

Чтобы предотвращать подобное, мы взяли известную практику — встреча сотрудника и его руководителя один на один. Задача последнего — слушать. Руководителю нужно почувствовать, что не нравится сотруднику, чтобы на ранней стадии отреагировать и попытаться предложить альтернативные задачи, обязанности, что-то исправить в текущем положении дел.

Такие встречи проходят у нас раз в месяц.

А как сами боретесь с выгоранием?

Я не сталкивался с таким. Мне нравится моя работа, а если устаешь, то отдых, отпуск, хобби. В свободное время я пилот самолёта.

Когда ты за штурвалом, твоя и пассажиров жизни зависят от твоих решений в прямом смысле. Ты не можешь думать о работе, чём-то ещё, ты живёшь в абсолютно другом мире.

Как вы решили стать пилотом?

Я работал на американскую компанию PTC (разработчик ПО для проектирования — vc.ru), приехал в Бостон в командировку. Наш начальник был пилотом и летал к бабушке в Филадельфию на выходные. Мне было 20 лет, на меня это произвело впечатление.

Я решил, что если буду хорошо программировать, можно когда-нибудь научиться и управлять самолётом.

Что вам навык пилотирования даёт на земле?

Метод принятия решения. Вот какая главная задача у пилота?

Безопасность.

Правильно, но обычно люди говорят, что довести пассажиров из точки А в точку Б. Проблема в том, что пилоту наплевать, попадёте вы в конечную точку, сколько времени это займёт и вылетите ли вообще. Это не так важно.

Безопасность первична. Она идёт рядом с надёжностью, и когда пилот принимает решение, у него всегда есть запасной план.

Когда лечу на самолёте, в любой момент я должен понимать, куда буду планировать, если двигатель отключится: налево, направо, есть ли рядом аэродром или я буду садиться на поле, воду.

Или другая ситуация. Когда самолёт идёт на посадку, кажется, что пилот думает так: «Я зайду на посадочный курс, увижу полосу, сяду, подрулю к терминалу».

На самом же деле в голове всё иначе. Я зайду на посадочный курс, а дальше буду выдерживать правильную горизонтальную и вертикальную скорости, посадочную конфигурацию (шасси, закрылки), наблюдать полосу, получу разрешение от диспетчера.

Если вдруг один из этих факторов выйдет из-под моего контроля, я сразу ухожу на второй круг. Я мог бы и сесть, но мое решение по умолчанию — ещё один заход. Все пилоты летят с мыслью, что они уйдут на него, а не совершат посадку. Это и даёт безопасность.

Часто есть соблазн, что раз переговоры идут хорошо, сейчас будут финансы, остались только мелкие детали. Тогда начинаешь делать вещи исходя из того, что инвестиции уже получены, а потом бац, и всё разваливается.

Искусство и в авиации, и в бизнесе в том, что ты оцениваешь риски так, чтобы безопасно и уверенно развиваться. В авиации цена этого — жизнь, а в бизнесе — банкротство.

#pyrus #iiko