Разработчики мобильных экосистем Heads and Hands перевели вторую часть руководства по проектированию экосистем от BCG Henderson Institute. Они изучили более 100 успешных и провалившихся кейсов и определили основные моменты, которые нужно учесть при создании экосистем.
В материале разберем: кто и как может извлечь прибыль от создания экосистемы, что такое MVE (minimum valuable ecosystem) и как обеспечить масштабирование и устойчивость экосистемы.
Эксперты BCG Henderson Institute выделили 6 главных вопросов, которые нужно проработать при проектировании экосистемы:
- Какую проблему решает экосистема?
- Кто может быть частью экосистемы?
- Какой должна быть модель управления?
- Как извлечь прибыль от создания экосистемы?
- Как запустить экосистему?
- Как обеспечить развитие и долговечность экосистемы?
Ответы на первые три вопроса мы опубликовали в первой части статьи, здесь разберем оставшиеся.
Шаг 4: Как извлечь прибыль от создания экосистемы?
Что стоит монетизировать?
После определения базовой конфигурации бизнес-экосистемы следующий важный этап — перевод преимуществ для клиентов в прибыль для участников.
Монетизация — одна из самых больших задач для организатора экосистемы, которая должна уравновесить три конкурирующие цели: максимизацию общей прибыли; достаточную прибыль для участников; извлечение справедливой прибыли для себя.
Извлечение прибыли в «экосистемах решений» довольно простое, поскольку решение, которое создает экосистема, может быть продано как продукт или услуга. Кроме того, организатор может получать прибыль от платы за доступ, лицензионных сборов, доли выручки или продажи дополнительных товаров или услуг с добавленной стоимостью комплементорам.
Например, Apple берет 30% от выручки за все приложения, продаваемые через App Store. Nespresso взимает лицензионный сбор с производителей машин Krups, Breville и De'Longhi.
Организаторы «экосистем транзакций» могут брать плату за использование платформы, повышенную плату за доступ к целевой информации или прямое взаимодействие с особо ценными пользователями, комиссию с транзакции, фиксированную плату за транзакцию или процент от стоимости операции.
С потребителей премиальную или повышенную плату могут брать за гарантию высокого качества. Кроме того можно взимать плату за дополнительные товары или услуги, такие как выставление счетов, страхование, или монетизировать экосистему косвенно через доходы от рекламы.
Кто будет платить?
Второй важный вопрос — с кого брать плату. Опять же, у организатора экосистемы есть несколько вариантов: платят все участники; платит только одна сторона рынка, субсидируя другую; платит большинство пользователей, субсидируя некоторых, например, чувствительных к изменению стоимости.
Неверная оценка участников экосистемы, которые готовы платить за ее использование, может стать причиной неудачи, особенно на этапе запуска.
Например, Table8 — платформа для бронирования столиков в популярных ресторанах провалилась, потому что взимала плату не с той стороны рынка. Компания на собственном горьком опыте убедилась, что посетители не готовы платить дополнительные $20 за бронь столика в престижном ресторане. Их конкуренты OpenTable взимали плату за бронирования с ресторанов, и это оказалось более успешной моделью монетизации.
В целом монетизация не должна подавлять рост экосистемы, а, наоборот, поощрять участие в ней и стимулировать сетевой эффект. Этого можно добиться:
с помощью взимания платы за транзакции, а не за доступ;
субсидированием той стороны рынка, которая готова участвовать в меньшей степени;
предоставлением скидок за частое использование и награждением за привлечение новых пользователей.
Хорошей отправной точкой станет выявление участников с наименьшей и наибольшей готовностью оплачивать пользованием инфраструктурой экосистемы.
Шаг 5: Как запустить экосистему?
Как достичь критической массы участников?
Анализ 57 экосистем в 11 секторах, проведенный Институтом BCG, показал, что половина экосистем так и не достигла успеха. Они заметили большое количество ошибок именно на этапе запуска.
Во-первых, организаторы бизнес-экосистем переоценивают преимущество быть первопроходцем. Речь идет не о том, чтобы быть первым на рынке, а о том, чтобы быть первым с полным решением.
Apple iPod не первый плеер, но первый с комплексным решением, объединившим девайс с программным обеспечением iTunes и множеством контента.
Во-вторых, размер сети должен измеряться не количеством участников, а количеством взаимодействий или транзакций между ними, то есть тем, как бизнес-экосистемы создают ценность.
Большинство сетевых эффектов являются «локальными» (не только в географическом смысле), поэтому плотность сети может быть более важной движущей силой для пользователей, чем ее размер.
В-третьих, речь идет не только о количестве участников, но и о правильном их выборе (например, наиболее привлекательных ресторанов для экосистемы типа OpenTable) в правильных пропорциях (соотношении водителей и клиентов экосистемы типа Uber).
Что такое MVE — минимальная жизнеспособная экосистема?
Чтобы повысить шанс успешного запуска, начать стоит с запуска минимальной жизнеспособной экосистемы (MVE).
При традиционном подходе к запуску нового продукта его полностью разработанное ценностное предложение демонстрируется в формате тестового периода в ограниченном масштабе.
Минимально жизнеспособная экосистема напротив сосредотачивается на базовом ценностном предложении (основной транзакции), но демонстрирует свою рентабельность в масштабе, создавая плотную сеть партнеров и клиентов. Со временем ценностное предложение MVE может расширяться.
Многие успешные экосистемы изначально ограничивались географией, чтобы быстро набрать критическую массу участников и построить плотную сеть взаимодействий между ними.
Например, Airbnb изначально сосредоточились на Нью-Йорке, и, хотя в 2011 году компания начала международную экспансию, она набирала критическую массу пользователей на ограниченном количестве рынков. Точно так же OpenTable завоевывали по городу за раз, следуя эмпирическому правилу: если от 50 до 100 крупных ресторанов города начинают сотрудничать, то на платформе появится достаточное количество пользователей.
Провалившиеся экосистемы полностью игнорировали концепцию MVE и запускались со слишком объемными решениями. Например, Club Nexus, одна из первых социальных сетей, созданная в 2001 году, позволяла студентам общаться в чатах, отправлять электронные письма, публиковать события, покупать и продавать товары, размещать изображения и статьи.
Огромное количество функций делало платформу трудной для использования. Facebook извлекли уроки из этого промаха и запустились с простой функцией поиска студентов.
На какой стороне рынка сосредоточиться?
Некоторые организаторы экосистем дотируют только одну сторону рынка. Изначально Uber гарантировали водителям заработок в 40 долларов в час, если те принимали 70% исходящих запросов на поездку.
Некоторые привлекают партнеров с помощью бесплатных инструментов и услуг (Airbnb) или дотируют производителей контента (YouTube). Интересной стратегией может быть создание ценности в первую очередь для одной из сторон.
OpenTable начали с создания ПО для ресторанов, которое бы заменило бронирование вручную. Так они создали технические условия и набрали лояльную базу партнеров для своей платформы онлайн-бронирования столов.
Экосистемам с ограниченным предложением не стоит избегать традиционных способов взаимодействия с потенциальными участниками. Например, большинство успешных платформ по доставке еды отправляли менеджеров по продажам в рестораны в моменты простоя с предложением присоединиться к платформе.
Многие платформы для организации поездок использовали реферальную программу, чтобы мотивировать клиентов привлекать своих знакомых.
Некоторые экосистемы следуют зигзагообразной стратегии для вовлечения обеих сторон рынка. Например, Alibaba усердно работали над привлечением китайских поставщиков и иностранных покупателей. YouTube привлекают одновременно как зрителей, так и производителей контента.
Некоторые ныне успешные платформы для привлечения пользователей пользуются уловками. Airbnb использовали открытую информацию с популярного онлайн-сайта Craigslist о владельцах, которые хотели сдавать недвижимость в аренду. Uber запустили целую операцию для агрессивного привлечения водителей из конкурирующей службы Lyft.
Шаг 6: Как обеспечить развитие и долговечность экосистемы?
Как масштабировать экосистему?
В отличие от большинства традиционных бизнес-моделей многие бизнес-экосистемы имеют потенциал роста не только за счет масштабирования предложения, но и за счет расширения спроса. Тем не менее многие экосистемы терпели неудачи именно потому, что не решили проблему масштабируемости.
Эффект масштабирования спроса делает экосистему привлекательнее для пользователей за счет расширения сети участников. Он больше подходит для экосистем с глобальными бизнес-моделями (например, платформ для бронирования путешествий), чем для локальных (платформ для доставки еды), где сетевые эффекты ограничиваются местными кластерами.
Кроме того, экосистема может испытывать негативные эффекты и снижение качества из-за роста сети: если пользователю становится труднее найти наиболее подходящий вариант. Негативные сетевые эффекты могут быть снижены через эффективное использование данных, алгоритмов и механизмов обратной связи.
Эффект масштабирования предложения основывается на снижении постоянных или переменных издержек. Это особенно важно для цифровых экосистем, которые отличаются легкими для привлечения новых участников бизнес-моделями (Airbnb стала лидером в гостиничном бизнесе не имея, ни одного отеля), низкими или даже отсутствующими предельными издержками (обслуживание нового клиента торговой площадки Amazon происходит без особых усилий), и улучшение обмена данными (более эффективный подбор водителей на растущем рынке такси).
Эффект от масштабирования предложения может снижаться, если конкуренция между экосистемами требует регулярных высоких инвестиций в маркетинг и постоянного набора новых сотрудников (платформы по доставке еды) или если быстрый темп инноваций требует постоянных высоких затрат на исследования и улучшения (рынок такси). Кроме того, растущие затраты на контроль за качеством и комплексной работой экосистемы могут нивелировать положительные эффекты масштабирования.
Эксперты BCG предлагают простую матрицу для анализа масштабируемости вашей экосистемы.
Airbnb является примером экосистемы с существенным эффектом масштабирования спроса и предложения. Эксперты BCG характеризуют эту модель как «маховик» или победитель-забирает-все-или-большинство.
Некоторые экосистемы имеют возможности для масштабирования предложения, но ограничены в масштабировании спроса, например, аддитивное производство и многие другие «экосистемы решений» с маленькими сетевыми эффектами. В вопросах роста им необходимо придерживаться «пути терпения».
Другие экосистемы имеют высокий эффект от масштабирования спроса, но ограниченный от масштабирования предложения. Эксперты BCG называют их «ловушками прибыли». В качестве примера можно привести платформы для организации перевозок.
Очевидно, что эта модель выигрывает от сетевого эффекта, что обеспечивает взрывной рост, но из-за высокой стоимости привлечения и удержания водителей масштабирование предложения ограничено. Таким бизнесам труднее всего держаться на плаву.
Кроме того существуют экосистемы, которые не масштабируются ни со стороны предложения, ни со стороны спроса. Эксперты BCG называют их «тупиками». Примером может служить интернет-портал Yahoo и поисковая система, которая начиналась как редактируемая сотрудниками иерархическая база данных, классифицирующая веб-страницы с использованием древовидной структуры категорий.
Некоторое время эта модель работала хорошо, но по мере того, как интернет рос экспоненциально, Google обогнала Yahoo с помощью автоматически масштабируемых алгоритмов ранжирования страниц.
Масштабируемость — это только первый шаг к жизнеспособности экосистемы. Чтобы процветать в долгосрочной перспективе, экосистема должна быть защищена.
Как защитить экосистему?
Анализ успешных и провалившихся экосистем показал, что многим из них легче достичь роста, чем удерживать его. Эксперты BCG определили четыре основных опасности, которые организаторы экосистем должны иметь в виду.
Эксперты BCG описывают термином «мультихоуминг» ситуацию, при которой поставщики или потребители участвуют в нескольких конкурирующих экосистемах одновременно или легко переключаются между ними. Рестораны могут предлагать блюда на нескольких платформах для доставки еды, а потребители используют разные платформы для бронирования отелей, чтобы воспользоваться лучшим предложением.
«Мультихоуминг» возникает при невысоких затратах при переключении между предложениями. Например, многие используют несколько дебетовых и кредитных карт из-за низких затрат на оформление и обслуживание. Напротив, немногие могут позволить себе одновременно смартфоны на Android и на iOS, поэтому склонны использовать один из них на протяжении длительного промежутка времени.
Вторая опасность — «освобождение от посредника», когда обе стороны находят друг друга на платформе, но связываются напрямую. Онлайн-платформа Homejoy, которая связывала клиентов с поставщиками домашних услуг, уборщиками и разнорабочими, пострадала оттого, что довольные услугами клиенты не возвращались на платформу, а нанимали человека напрямую. Homejoy закрылись в 2015 году.
При большом количестве нишевых игроков пользователи могут поддерживать их, а не крупного игрока. Upwork, ведущему маркетплейсу для фрилансеров, было трудно удерживать доминирующее положение и получать достойную прибыль из-за фрагментации рынка и конкуренции со стороны нишевых платформ и решений для отдельных отраслей и местоположений.
И, наконец, когда успешная бизнес-экосистема расширяется в соседнюю область происходит «перенос экосистемы». Это важный путь для роста и расширения одних экосистем, но серьезная угроза для других.
Можно предположить, что в какой-то момент экосистемы для организации перевозок подвергнутся давлению со стороны более широких экосистем «мобильности как услуги», которые будут включают в себя мультимодальные транспортные решения, которые, в свою очередь, могут проиграть еще более широким экосистемам умных городов.
Наиболее эффективная защита экосистемы заключается в том, что вы предлагаете лучший продукт или платформу и лучшее общее экосистемное решение. При конкуренции экосистем недостаточно иметь только превосходный продукт или платформу, нужно иметь лучшее всеобъемлющее решение.
Во многих отношениях BlackBerry превосходила iPhone: с точки зрения безопасности данных, клавиатуры, времени автономной работы, но Apple предложили лучшее решение благодаря экосистеме, которая объединила множество приложений.
В то же время ни в коем случае нельзя пренебрегать основным продуктом. В 2004 году Internet Explorer от Microsoft занимал около 95% рынка и был лидером среди браузеров.
Однако не имея серьезного конкурента, Microsoft инвестировали недостаточно в дальнейшее развитие браузера и его экосистемы. Недостаток инновационных решений в период с 2004 по 2015 годы привел к тому, что Chrome и Firefox успешно вышли на рынок и заняли доминирующую позицию на нем.
Как расширить экосистему?
Ключевое преимущество экосистем — в гибкости и реакции на меняющиеся потребности клиентов и технологические возможности. Поэтому точное направление для расширения невозможно спланировать на 100%.
Идеальное проектирование экосистемы подразумевает модульность с четко определенным интерфейсом, таким как API в цифровых экосистемах. Модульность определяет, как будут объединены участники экосистемы и обеспечивает ее стабильность.
При проектировании экосистемы следует учитывать три пути для ее расширения:
Расширение за счет включения новых продуктов или услуг в существующую экосистему. Например, LinkedIn стартовали как социальная сеть, позволяющая общаться с профессионалами. Со временем они добавили такие сервисы, как онлайн-рекрутинг, расширенные функции обмена сообщениями и платформу для публикации контента.
- Расширение на соседние рынки. Uber начинали с перевозок пассажиров и последовательно расширялись на другие рынки, связанные с мобильностью: доставку еды, аренду электронных велосипедов и скутеров, курьерские службы.
Успех одной экосистемы может быть использован при построении новой. Apple использовали свой опыт от создания экосистемы музыкальных плееров, чтобы завоевать рынок смартфонов, позиционируя iPhone как iPod следующего поколения. Таким образом, iPhone начинали не с нуля, а уже лояльной клиентской базы, что давало Apple решающее конкурентное преимущество на развивающемся рынке.
Важно понимать, что планирование и проектирование бизнес-экосистемы не может быть исчерпывающим. Успешные в долгосрочной перспективе экосистемы легко адаптируются и трансформируются в соответствии с изменениями на рынке, в государственном регулировании, общественными настроениями и развитием технологий. И это одно из их главных преимуществ.