Собрали CRM для дилеров и сэкономили 20 млн на SAP. Но компания ее все равно не использует

Системы дилерских сетей дорогие и при этом не всегда эффективны. Иногда можно собрать систему на базе более простой платформы и сэкономить много ресурсов.

Этот кейс о том, как нестандартный подход может решить задачи бизнеса в несколько раз дешевле. Плюс расскажем, как даже хорошая система может «заглохнуть» после внедрения.

Кому и какую задачу решали

Клиент — российская «дочка» английской компании, производитель механических уплотнителей. Заказчик хотел, чтобы дилерская сеть, в том числе сервисные центры в регионах, работали по единому стандарту. Это более 100 специалистов по всей России.

В этот момент в компанию пришел новый директор по развитию и решил параллельно с построением продаж внедрить CRM систему.

Отдел продаж обслуживал десяток дилеров и не привлекал новых. Это нужно было исправить путем внедрения процесса для привлечения и квалификации новых партнеров.

Клиент хотел, чтобы процессы продаж и работа дилеров были стандартизированы. Заявка приходит в отдел продаж → передается дилеру и затем отслеживается. Или поступает напрямую к дилеру и так же контролируется.

Какое решение предложили

Импортер (производитель) почти ничего не продает напрямую. Этим занимаются дилеры. Соответственно, наша задача — добиться того, чтобы дилер работал по единым стандартам разработанным в головном офисе. По факту: дилер — это менеджер в CRM.

Мы вдохновлялись кейсами дилерских систем у автопроизводителей и их официальных дилеров. Пример сценария процессов SAP для автопроизводителей и дилеров.

Обычно такие проекты строят на SAP.
Чек на внедрение этой платформы может спокойно начинаться от 20 млн за один проект

Архитектура/структура системы

В CRM мы построили процессы для тендерных процедур, входящих обращений, отгрузок и поиска новых дилеров. На выходе получилось 7 воронок, вместо 12 предполагаемых изначально.

Телефонию сделали на базе Sipuni. Для мессенджеров взяли Chat2Desk, чтобы можно было интегрировать What's App.

иллюстрация архитектуры системы

Основной объем работы приходился на продажи — они происходили в нескольких воронках:

  • Тендерная процедура
  • Активные продажи (в холодную)
  • Входящие заявки — весь поток и их квалификация

Все эти воронки заканчивались выбором того, кто работает со сделкой: головной офис или дилер. В случае с дилером — сделка переносилась в воронку дилера и ее контролировали в головном офисе.

В отдельных воронках для поиска новых дилеров и прямых отгрузок от лица головного офиса работы было намного меньше.

Платформа

Клиент изначально хотел amoCRM. Когда мы начали отрисовывать процесс, то поняли, что такой процесс обычно собирают на SAP или Oracle.

Ни мы, ни клиент не были готовы к таким расходам. После пяти дней интервью с фокус-группой и директором поняли, что сделать систему на базе amoCRM можно 🙈

Амо — не лучшая платформа для масштабных проектов. Но под наши задачи она подходила, и клиент был согласен.

Пример сценария. Головной офис обслуживает дилера, а дилер клиента. Когда дилер работает со сделкой, в головном офисе синхронизируется информация по ней.

Для того, чтобы это работало — сделали скрипт, который создает копии сделок в другой воронке, чтобы можно было отслеживать работу дилера.

Сложности

Самым трудным оказалось обучение. «Старые» сотрудники начали саботировать процесс внедрения новой системы. Они не привыкли к регламентированным задачам, поэтому не хотели, чтобы их работу контролировали.

Безопасность системы

Компания тратит 15% выручки на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР). Менеджеры очень переживают за сохранность своих разработок. Каждый ПК заходит в сеть через английский vpn — для большей безопасности.

Когда мы приехали к ним в офис — от менеджеров веяло скептицизмом. Они говорили, что система небезопасна и отказывались хранить данные в амо, хотя на деле уровень ее безопасности не ниже уровня безопасности их системы документооборота. Но они не прислушивались к нашим аргументам.

Их можно понять: никто не хочет переучиваться после 15-20 лет работы на «пригретом» месте.

Как боролись со сложностями

Нельзя внедрить CRM без обучения сотрудников, поэтому нужно было придумать, как решить этот вопрос.

Первый вариант — настоять на том, что обучение будет в обязательном порядке. В таком случае нужно воздействовать на работников «сверху и снизу»: выдать предписание от директора и проводить беседы с каждым лично.

Второй вариант — просто забить и оставить эту проблему для РОПа.

Но мы поступили иначе. Предложили РОПу и директору набрать новый персонал и сразу обучать его на новой системе, они согласились. Возможно не самый эффективный ход в плане ресурсов, но зато можно четко понять разницу в работе.

Спустя год система не используется

Через 2-3 месяца после запуска системы уволили директора по развитию. Хоть CRM и запустилась, но «драйвера» проекта у компании не осталось. Без инициативы ничего не работает.

«Костяк» компании не принял изменений и «волшебная таблетка» не помогла. Когда идею двигали — все менялось. Когда перестали — все остановилось.

По ту сторону процесса

Мы обсудили эту историю с Константином — тем самым директором по развитию, который привлек нас в проект.

Почему системой не стали пользоваться?

Менеджеры понимали, что внося контакты клиентов в базу CRM, они теряют возможность манипулировать руководством компании. Данные клиентов и заключенные сделки были рычагом давления. Именно поэтому менеджеры заявили, что новая CRM «небезопасна».

Старые сотрудники выступили широким фронтом, заявив, что им неудобно. Особенно главный специалист, который приносил 3-4 млн выручки, используя старые процессы. А новые сотрудники, которые только начали использовать црм — до 1 млн. Пара планерок с вопросом «Зачем нам CRM, если новые менеджеры в ней не показывают результата?» и все.

Когда «новый» отдел продаж включился, по мнению руководства, моя задача была выполнена. Они поняли что да как, сказали что будут двигаться дальше и делать все, что запланировали. А я как директор по развитию уже не нужен.

Всё, что происходит в мире, происходит эволюционным путем

Нельзя просто так взять и заставить персонал работать в новой системе. Нужно обучать его постепенно и не увеличивать нагрузку. По началу всем будет непривычно и сложно — это нормально. Главное довести изменения до конца. В этом кейсе не хватило воли вышестоящего руководства. Оно побоялось пойти на конфликт с ведущими менеджерами.

— Константин Фоминых, директор по развитию. Читайте полную версию интервью на нашем сайте.

Интегратор — LAND PRO. Редактор — Фёдор Анисимов.

0
58 комментариев
Написать комментарий...
Alex Chernyshev

'Это более 100 специалистов по всей России.'

'Когда мы начали отрисовывать процесс, то поняли, что такой процесс обычно собирают на SAP или Oracle.'

Если вы работаете в какой-нибудь Роснефти то да, там и самолет личный могут подогнать наверное.

Ответить
Развернуть ветку
Аркадий Кашковский
Автор

Немного не понял, что имеется в виду. Сможете развернуть?

Ответить
Развернуть ветку
Alex Chernyshev

На свете нет сколько нибудь популярной CRM которая бы не выдерживала несчастные 100 пользователей. Решения от SAP и Oracle/Siebel окупаются (ROI) когда этих пользователей тысячи.

Развлечения из серии 'давайте внедрим SAP R/3' для двоих - фишка больших полугосударственных компаний типа Роснефти, часто это делается с целью отката.

Ответить
Развернуть ветку
Аркадий Кашковский
Автор

Ну если мы говорим об этих решениях, то я бы сказал что они в принципе не окупаются, так как за плановый срок окупаемости (10-15 лет) они уже настолько устаревают, что начинают только мешать работе.

А если говорить о данном кейсе, собственно о том и речь, что в итоге было выбрано соразмерное решение😜

Но на 100 пользователей вы должны учитывать что количество сценариев достаточно большое, и всех их весьма сложно реализовать с помощью платформ класса amoCRM.

Ответить
Развернуть ветку
Scott Freak

Слышал историю из первых рук как внедряли решение на SAP HANA за 20 млн $, срок реализации 12 месяцев. Окупилось через 8 месяцев после начала проекта, то есть ещё ДО завершения всех работ.

У Вас какие-то отрывистые сведения о внедрении систем :)

Ответить
Развернуть ветку
Alex Chernyshev

'Окупилось через 8 месяцев после начала проекта'
это к сожалению не про РФ, тк такое достигается за счет внедрения готовой модели - фактически готового отраслевого конфига.
В РФ каждый даже средний бизнес считает себя уникальным до мелочей.

Ответить
Развернуть ветку
Scott Freak

Это история в России. Про госкорпорацию.

Ответить
Развернуть ветку
Alex Chernyshev

Ну было бы интересно послушать эту историю: чтобы просто отбить $20 млн за 8 месяцев это ~1.3 млд рублей , надо получать 172 млн чистой прибыли в месяц.  Поскольку SAP это всего лишь софт для оптимизации работы и сейлы к нему комплектом не идут, он может лишь увеличить ту прибыль которую компания и так генерирует, в основном путем уменьшения издержек.
Даже если внедрение дало фантастические 20% к прибыли - компания и без этого должна была иметь прибыль в районе 120 млн долларов в год, 8.4 млрд рублей прибыли, прибыли - не оборота.

Ответить
Развернуть ветку
Scott Freak

История про РосАтом. Экономия была на запчастях. Реализовывали проект ребята из srp-consulting.ru

Говорю же, Вы слишком категоричны в своих суждениях как мне кажется )

Ответить
Развернуть ветку
Аркадий Кашковский
Автор

Ну что я могу сказать, цифр по кейсу мы впятить узнаем, ибо госки и нда. Но звучит действительно сомнительно, единственный вариант может сводиться к каким-то безумным сокращениям, за счёт автоматизации аналогового процесса...

Плюс стоит учитывать, что все расчеты делают люди, а они часто субъективны и преследуют личные интересы... а на таких масштабах, что бы найти искажение информации надо потратить уйму времени.

Как следствие: почти любой проект можно сделать окупаемым, при взгляде на него из под определенного угла)

По поводу ноунейма, с радостью приглашаю пообщаться... заодно и познакомимся, может из этого чего дельное и выйдет)

Ответить
Развернуть ветку
Alex Chernyshev

А какое отношение запчасти имеют к CRM? Это отдельный класс систем.
Да, такое специализированное решение тоже есть у SAP,  но так у них и core banking есть  и dwh.  SAP HANA это лишь платформа, без отраслевых решений.

Я понимаю что вы рядом не стояли и чеков за внедрение не видели - отсюда и все эти истории про окупаемость.

Ответить
Развернуть ветку
Scott Freak

Согласен, это не CRM, тут мне показалось, что Вы чохом все описываете как ужас-ужас-ужас. Какое отношение тот же Oracle имеет к CRM, или SAP?

А про чеки не видел - слушал того, кто эту систему внедрял. Он для меня поавторитетнее ноунейма с vc.ru

Ответить
Развернуть ветку
Alex Chernyshev

'Какое отношение тот же Oracle имеет к CRM, или SAP?'

вбейте в поиск Siebel CRM

'слушал того, кто эту систему внедрял. '

слушайте на здоровье, надо же кому-то баснописцев от сохи слушать )

Но вообще для продуктов SAP команды внедрения идут человек по 10, пачками, много субподряда и работы в темную если проект большой.  Уверен ваш комрад про все эти 'мелочи' упомянул )

Ответить
Развернуть ветку
55 комментариев
Раскрывать всегда